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售樓銷售工作如逆水行舟，不進則退。緊張繁忙的一年即將過去，新的挑釁又在眼前。沉思回想，這一年我作為銷售本部經(jīng)理，在公司領導的指導下和同事的合作中，我積累了更多的實踐經(jīng)驗，學習到了更多理論知識，同時，也在工作中發(fā)明了自身的一些不足。這是充實的一年，具體的工作總結如下。

一、本部銷售事跡統(tǒng)計及分析

（一）事跡統(tǒng)計：

11月份公司履行目標義務制，每個部門、每個人都在年初簽定了相關義務書。今年本部的銷售指標是1―5期（含xx園）必達目標4400萬元，爭取目標4700萬元，考核時間20xx年1月―20xx年xx月。

根據(jù)x年1月―12月27日統(tǒng)計，本部共實現(xiàn)銷售額4304萬元，其中1―5期實現(xiàn)銷售額3632萬元，xx園實現(xiàn)銷售額672萬元。

事跡分析：

由事跡統(tǒng)計可見，1至7月份，銷售本部的事跡總額和在公司總事跡中所占比率都持續(xù)在很理想的程度上。而由8月份至年底，則有必定程度的下滑。下方就正反兩方面來對此進行分析。

1、影響本部事跡的正面因素：

①上半年以3期門面銷售為主力，市場反應良好。截至20xx年6月，三期門面已清盤。

②宣傳和一線銷售有效溝通，拿出一系列合理化計劃并得以實行。這包含：

A、一期xx的10套，采用“比同區(qū)域房價每平方米低300元”的宣傳策略（已清盤）；

B、三期小戶型“小戶型精裝修”運動；

C、四期xx花園車庫及門面，首次采用“分類廣告”的情勢，到達明顯效果；

D、六期“青年人購房月：首付二萬月供一元”運動；

E、五期“公務員購房月：買四房送8888”運動；

F、裝飾建材大市場，8萬―12萬“零風險”產(chǎn)權商鋪。

③銷售履行目標義務制，使目標逐級分解。銷售人員不再僅關心完成每月的既定任務，而且還要時刻重視自我年度任務的完成狀況，能夠主動調(diào)劑，有效的進步了工作效率。

④公司所供給的銷售人員保底薪，進步一線人員提成比例以及對老客戶帶新客戶給予嘉獎的“經(jīng)濟”手段，極大的調(diào)動了銷售人員和客戶的用心性，也是促成事跡的重要因素之一。

⑤成立售后服務部，專門負責招待解決前期產(chǎn)品遺留問題。一方面提升了公司的服務品德，另一方面，更重要的是細化了分工，使銷售人員從遺留問題中擺脫出來，能夠專注于發(fā)明新事跡。

2、影響本部事跡的負面因素：

①國家宏觀政策使購置客戶群體產(chǎn)生變更，7月開端，客戶量急劇減少。

②公司房價高過區(qū)域蒙受范疇。

③房源決定客源，客戶群體產(chǎn)生轉變，銷售人員的心態(tài)存在波動，業(yè)務程度有待進步。

④前期產(chǎn)品遺留問題較多，無法產(chǎn)生“連鎖效應”發(fā)掘老客戶資源。

⑤本部資源分流，這也是造成本部事跡在公司總事跡中所占比率下滑的重要原因。

A、市區(qū)售樓部在市區(qū)、現(xiàn)場都有設點。本部所謂的“地理優(yōu)勢”已經(jīng)微乎其微。

B、在本部以外增設了另2個售樓部，分辨在“xx園”、“xx園”的現(xiàn)場。于是本部不僅僅在市區(qū)無銷售點，而且本來的xxxx市場資源也被分流。

二、團隊的建設事跡及總結

（一）本部團隊建設事跡：

1、透過事跡的優(yōu)越劣汰，留批業(yè)務程度較高的銷售人員。目前，本部有售樓人員：xx等五人。其中20xx年年度目標達xx萬以上的優(yōu)秀售樓人員有2人：xx。

2、本部銷使從無到有。目前比較穩(wěn)固的銷使有5名，周六周日兼職銷使5名。

3、銷售人員的工作能動性加強。具體體此刻主動追擊客戶等方面。

4、團隊的履行力有所加強，合理的計劃一經(jīng)采用立刻就能得到實行。

（二）團隊建設總結：

1、采用每日早會、晚會的方法，準確把握銷售人員每人每日的客戶狀況。

2、匯湊群眾聰慧，每周擬定目標房源，針對目標房源提出銷售措施，并將計劃與策劃部商討履行，進步了計劃的可行性，也加強了銷售人員的工作能動性。

3、在客戶減少的狀況下，轉變坐銷模式，組織部門人員走出售樓部，到各大單位及寫字樓上門訪問客戶。

4、治理實踐中，應用建立部門銷售明星等手段，不斷地進步銷售人員工作危機感和使命感，從而使得銷售人員的主動性不斷加強。銷售如逆水行舟，不進則退，“居安思?！钡男睦砝诠ぷ髦鲃有院凸ぷ鲗嵭У奶嵘?。

三、存在的問題及推薦

（一）銷售治理電子化

銷售治理需要大批數(shù)據(jù)的支撐，就相當于打靶需要有望遠鏡幫忙看靶心一樣。每次放槍，都應當檢討成果，以便于不斷調(diào)劑而盡量到達目標正確度。

然而目前公司的'銷售數(shù)據(jù)治理還靠秘書用紙、筆來統(tǒng)計，沒有實現(xiàn)電子化。銷售數(shù)據(jù)與財務部門的回款也只能一個月一對接。效率低下，勞命傷財，容錯率也極低。

我認為正確地治理應當是每半個月，財務部門應當向銷售部門供給詳盡的數(shù)據(jù)，幫忙銷售治理的判定和調(diào)劑。同時，應當配備相應的治理程序，能讓銷售秘書方便的將客戶資源及時輸入電腦，這不僅僅能極大的進步現(xiàn)時工作效率，也能作為公司的儲備資料，便于今后各期項目資源共享，有利于發(fā)掘老客戶資源。

（二）銷售團隊的精簡化

隨著公司項目標增多，銷售隊伍也越來越宏大，銷售部編制峰到達了42人。而我們平均每月1000萬的銷售額是否與這樣的團隊相適應呢？從銷售成本方面思考，我認為在不影響銷售的基礎上我們的隊伍需要有效整合。

（三）銷售產(chǎn)品改良化

公司1―5期項目，有些產(chǎn)品面積過大，總價過高，還有些產(chǎn)品尚不具備銷售條件，這些產(chǎn)品要在20xx年進行銷售就務必進行產(chǎn)品改良，或采用一些有效的促銷手段。具體有：

（1）xx街11―22號小戶型：12套，平均每套60多平方米，140多萬元銷售額。目前沒有高低樓梯、沒有進戶門、沒有高低水、沒有隔墻，無法銷售。

（2）公司11層主樓住宅：31套，平均每套170多平方米，1200多萬元銷售額。目前問題是沒有小區(qū)，面積過大，房型不規(guī)范，總價過高，無法銷售。

（3）一期建材大市場主樓門面：1套，996平方米，620多萬元銷售額。目前問題是單套門面總價到達600多萬，這樣的客戶群極少，已待售2年還未售出。推薦公司將其分割為專業(yè)市場鋪面銷售，或先對外招租，以租帶售。

（4）xx園復式樓：59套，平均每套220多平方米，2300多萬元銷售額。目前問題是面積過大，銷售部推薦將其改革為：露臺復式樓或改為兩層進行銷售。由于涉及產(chǎn)權、工程造價等問題，因此20xx年一向沒進行改革。假如計劃透過，20xx年進行銷售，則需加快改革進度。

以上是我對20xx年度工作的總結。應對年即將來臨的機會與挑釁，我會更加努力的投入到工作中，更好的負起自身的職責，加強理論學習，勇于實踐，使自我的業(yè)務程度，治理程度全面進步，為公司發(fā)展奉獻自身全部的能量。用發(fā)展、用效益往返報公司，實現(xiàn)自身的人生價值。