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20xx年11月，我正式結束了在一家創(chuàng)業(yè)公司將近1年多的運營工作，再次踏上新的征程。

回首這一年，從公司最開始的30人時加入，到離職時公司已經(jīng)擴張成為500多人的中型公司，一路走來，有苦有樂，雖有諸多遺憾，但更多的卻是收獲――而且這次的收獲，與之前的工作經(jīng)歷有非常大的不同。

如果說之前我在運營方面的成長是線性成長，那這一年的工作經(jīng)歷則是讓我的能力有了指數(shù)級的提升。

為什么這么說呢？

因為在之前，我吸取的營養(yǎng)更多是來自于日常工作內(nèi)容中的積累，包括做的新媒體、做的社區(qū)、做的活動、做的項目、做的合作等等。

例如，我做的活動越多，我的活動經(jīng)驗就越來越豐富；我合作的項目越多，我的執(zhí)行就越來越好；我寫的文章越來越多，我對于內(nèi)容的感覺把握就越來越成熟等等。

這樣的成長對于運營小白，或者剛入行的普通運營者來講肯定是沒有問題，甚至是多多益善的，而作為一名有著“一定運營經(jīng)驗”的我來說，這樣的成長似乎已經(jīng)無法滿足。

所以，在去年的時候，我就在不斷再思索未來的出路，包括盡快提升我運營的段位，不再拘泥于具體的項目，活動，內(nèi)容，而是從更高的維度去看運營這項工作。

很高興的是，或許老天聽到了我的思索，故安排了我與這家公司的緣分，在為公司效力的這一年多里，我得到了我想要的。

所以，今天也來為大家分享一下我這一年的工作和思考心得。

不過因為篇幅有限，本次內(nèi)容更多的是關于運營認知方面的思考，不會涉及到具體的實操講解。

我再次強調(diào)，本篇文章不會涉及到任何的運營實操講解。

01 運營要聚焦主要矛盾，先做減法，做深做透

在我和很多初創(chuàng)公司的運營團隊交流時，我發(fā)現(xiàn)大家剛開始的打法都很奔放，大開大合。

比如上來就規(guī)劃好要做微信公眾號，微博，APP等等?？傊黜椨媱澚械姆浅５闹苋?。

我剛開始也會犯這樣的毛病，剛到公司時，我接手了很多工作，包括幾個公眾號的運營，微博、社群等等亂七八糟都有。當時剛來也是干勁滿滿，認為憑我之前的工作能力，再配上幾個小朋友，這些產(chǎn)品的運營完全不在話下。

我甚至還列了一份詳細的工作流程計劃表，包括每天要做什么，誰來做等等，總之不可謂不詳盡。

但是做了之后，我才發(fā)現(xiàn)：我高估了自己以及同事們的力量。

我們雖然把這些工作都接手起來，并開始運營了，卻發(fā)現(xiàn)其實做的并沒有想象的那么好，并且我們運營的這些東西始終無法達成老板最想要的目標：

拉來源源不斷的實際轉(zhuǎn)化用戶。

是的，我們發(fā)了微博，發(fā)了公眾號，運營了社群，一切都貌似運營的井井有條，但這些并不能拉來實際的轉(zhuǎn)化用戶，那我們運營它到底還有什么意義？

我們是在為了運營而運營。

相信這種問題在很多互聯(lián)網(wǎng)公司都非常常見。

但對于創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)團隊，這樣的運營等于慢性自殺。

因為對于創(chuàng)業(yè)公司來講，每一天都是寶貴的，當這一天你無法盡快達成公司的主體目標，那公司離死亡線又會更進一步。

所以那時的我也很焦慮，整夜整夜的睡不著。

我當然也非常想幫助公司盡快找到破局點，但手上的工作占用了大量時間，食之無味，棄之可惜，所以主要目標工作都進展緩慢。

后來老板找我談了談，建議我暫時不要在這些沒有產(chǎn)出的工作上浪費時間，集中一點去打，盡快做出點成績出來，如果當前的工作沒有產(chǎn)出，那就可以先放棄掉。

有了老板的首肯后，我們就很輕松了，我們果斷不搞微博了，天天更新并不會第一時間帶來轉(zhuǎn)化用戶；公眾號我們也暫時不更了，少發(fā)幾篇文章公司絕對不會倒閉。

我們集中所有人員去快速推進微課和社群項目，用微課把社群做起來，再通過社群進行轉(zhuǎn)化，最后終于達到了獲取大量目標用戶的目的。

而在做這些的過程中，我們又根據(jù)實際情況重新開啟了公眾號的運營，以及其他模塊的運營，只是相對于最開始，我們的這次的運營是有目標，且無比明確的。

直到我離開這家公司時，這套運營手段依然在為公司提供源源不斷的新客。

所以這是我在這一年里領悟到的第一個認知，抓住當前產(chǎn)品的主要矛盾，無論是推廣矛盾，還是活躍矛盾，還是留存矛盾，集中所有人力資源，集中去解決。

解決主要矛盾的過程中，你會發(fā)現(xiàn)其他的部分，也都會慢慢盤活。

而那些很多為了運營而運營的事情，如果因為人手不夠，時間不夠，資源不夠做不到最好，那還不如不做。

尤其現(xiàn)在的小創(chuàng)業(yè)公司，運營人手，開發(fā)資源，資金本身就是不足的，左分散一點，右分散一點，最后什么都沒做出來。

所以在入職新的公司以后，我給自己定的原則就是：一定要解決產(chǎn)品的主要矛盾，集中力量去解決，不重要的工作該砍就砍，那些工作少做點，產(chǎn)品不會死，但主要矛盾不盡快解決，可能產(chǎn)品就真的要死掉了。

02 小步試錯，正確后迅速通過系統(tǒng)化擴大成果

在我們做運營的過程中，除了錢之外，另一個不能浪費的就是開發(fā)資源。

我見過很多公司，領導拍腦袋，下屬拍腦袋，上功能，上項目，完全沒有經(jīng)過任何的測試，結果開發(fā)人員開發(fā)了功能之后，不是用戶想要的，沒有用戶去用，沒有人去運營。最終徹底的荒廢了。

而在這一年里，我可以很負責任的說。我們很多的推廣手段，運營流程在最開始，都進行了小范圍人工試錯，正確后迅速上功能的辦法，沒有浪費任何的開發(fā)資源。

比如拉用戶，我們會先拉他到我們的個人微信號里；讓用戶進行自傳播推廣，也都是運營人員先手工一個個給用戶發(fā)素材等等。

這些操作雖然搞的我們都疲憊不堪，但最后的結果證明卻是非常值得的，因為通過這些小步的試錯，我們僅僅通過人工手動，就判斷出這些推廣方式是否真正有效。

如果無效，我們果斷換其他方式，從而節(jié)省了大量的時間成本和開發(fā)資源。

我們在推進運營系統(tǒng)化的方面也是不遺余力。

接著上面說，當我們發(fā)現(xiàn)這種推廣手段確實有效之后，那就不能再繼續(xù)人工手動，農(nóng)民工小作坊的形式了。

有效之后的下一個目標，就是擴量！

而光靠人手是永遠無法滿足這樣要求的，即使?jié)M足，也會增加很多不穩(wěn)定的因素，所以運營系統(tǒng)化就顯得尤為重要。

所以我們果斷為有效的推廣方式，運營方式做了系統(tǒng)化的配置，很多工作都可以在后臺進行配置，基本脫離人工，也不需要重復性的單獨開發(fā)。

比如說我們發(fā)現(xiàn)通過H5活動拉新非常有效，那我們就把H5活動做了一套系統(tǒng)模板，每次只需要讓設計師重新設計新的素材替換即可，無需開發(fā)人員重新開發(fā)，也達到了每周快速輸出擴量的目的。

之前我們的一位運營人員通過人工手動的方式只能對接200名客戶，甚至還會經(jīng)?；靵y，累的叫苦連天，但通過后臺系統(tǒng)化的配置，他可以同時對接20000名客戶，而且不會出差錯，整個信息一目了然。

這就是我的第二個收獲，通過運營流程系統(tǒng)化迅速擴大運營效果，當然這種系統(tǒng)化是建立在小步試驗驗證正確之后，你才能堅定的去推進。

03 劃分工作模塊，流程互相銜接，提高工作效率

我之前一直認為，一位運營人員同時做很多事情，成長會極為迅速。事實證明也確實如此。但其實這樣的配置會大大拖慢運營團隊的速度。

想想也明白，三個人同樣的既做A，又做B，再做C，效率能高起來才快。

如果一個人負責所有的A，一個人負責所有的B，一個人負責所有的C，那工作流程不僅順暢，每個人的工作效率也會大大提高。

就和富士康是一個道理。

所以在我們運營的過程中，根據(jù)運營的流程，不斷去拆分工作模塊，并安排專人負責。

例如有的人只負責活動，他的任務就是搞很多很多的活動，其他都不要做；有的人只負責溝通新客，他的任務就是溝通很多很多的新客；有的人負責搞內(nèi)容，那他的任務搞很多很多的內(nèi)容……

當模塊拆好后，接下來就要搭建流程，做活動拉來的新客后，如何轉(zhuǎn)接到負責溝通的同事？溝通之后，負責內(nèi)容的同事如何通過內(nèi)容不斷來進行后續(xù)的維護？這些都需要不斷進行系統(tǒng)和流程方面的優(yōu)化。

這種團隊配置的好處也在于分工明確，調(diào)度靈活。例如如果你想在推廣上進行擴量，那你只需在這個模塊補人即可；而沒有銜接好的話就進行相應模塊的問責，各模塊也方便制定統(tǒng)一的規(guī)范。

當整個工作模塊以及流程跑通之后，你就會發(fā)現(xiàn)整個運營團隊像不斷轉(zhuǎn)動的鏈條一樣，有序而穩(wěn)定的輸出轉(zhuǎn)化。

每個人雖然做的工作很單一，但卻越來越拿手，目標也越來越明確。

當然這種模式在小的創(chuàng)業(yè)公司一開始并不能很好的實施，畢竟小公司人少，一個人要負責很多事情。但隨著公司的成長，團隊的成長，你的運營流程也要不斷的進行調(diào)整，以適應快速發(fā)展的節(jié)奏。

至少現(xiàn)在來看，這種模塊化，流程化的運營銜接還是非常適合大部分公司的，它的優(yōu)勢也顯而易見，讓每位運營人工作效率更高，更專注，做的更深。

04 后勤支援獨立配置，運營也能快速敏捷

這一年另一個收獲就是我終于找到了大部分運營團隊無法快速敏捷的原因，就是因為給到的后勤支持不夠，不夠靈活，不夠獨立。

好的運營團隊應該像特種兵一樣，精干的`幾個人深入到敵方陣地，發(fā)現(xiàn)目標后呼叫飛機，火炮飽和轟炸，快速消滅目標。

然而現(xiàn)在的情況是，當運營發(fā)現(xiàn)目標之后，呼叫飛機火炮時，上頭卻告訴：對不起，你們的需求已進入排期中，預計一周后開始做，那這種情況還能打仗嗎？還能快速敏捷反應嗎？當然不能。

看到這個舉例，互聯(lián)網(wǎng)的朋友非常能明白我說的飛機，火炮轟炸是什么。是技術開發(fā)資源。

而在這家公司里，我們運營團隊始終保持著較高的快速敏捷，這種快速敏捷也是有原因的，因為我們有一支獨立配置的技術團隊。人不多，四個人，前后端+測試，再加個產(chǎn)品經(jīng)理。

當我們運營發(fā)現(xiàn)很多手段親測有效之后，獨立配置的技術團隊可以迅速開發(fā)我們的需求，并快速上線，讓我們先跑起來。

我再次強調(diào)，這支獨立的技術團隊只為運營而服務，而產(chǎn)品的重大需求則有總的技術團隊來負責。

這樣的獨立技術團隊不僅配置在我們運營部門，銷售部也有獨立技術團隊，客服部門也有獨立技術團隊。

所以各個部門的工作都非常的敏捷，齊頭并進。

試想只有一支技術團隊，各部門如果有需求，先進需求池里排一排，著急的互相插隊，部門搶資源等等，那這樣下去，運營工作肯定是無法敏捷高效的。

最后寫到這，我們來總結一下。本篇文章主要歸納為以下幾點：

運營要抓住產(chǎn)品的主要矛盾，重點解決主要矛盾，其他暫時都可以忽略。

解決過程中小步試錯，發(fā)現(xiàn)有效果后迅速通過系統(tǒng)化支持快速擴大成果。

根據(jù)用戶體量的成長不斷劃分運營團隊的模塊，使每個人專注一件事情，做精做專做多做快。

如果有可能，想敏捷運營，對于任何手段都能快速反應，最好爭取一只可以獨立支配的技術團隊。

因為篇幅的有限，我能寫到的暫時就這么多。

不過這一年，我在運營上的認知提升，遠遠不是以上曲曲四點就能說的清的，還有很多很多。

再重新回看這一年，我也做了很多項目，很多有意思的活動，很多有趣的內(nèi)容，但這些相比我在整體運營認知上的成長，價值是微不足道的。

這種認知，指數(shù)級的成長讓我更加快樂，也更加興奮！因為它會使我之后的每一次運營決策都會更加的精準，更加的有效。

本文最后，我也想提醒你一下：

并不是我告訴你了這些內(nèi)容，你就真正的吸收了，消化掉了，可以到處告訴別人，大喊：啊！我的運營水平提升了，我好牛啊，你們快來雇我?。?/p>

即使是我，也需要對上面的內(nèi)容進行反復的實踐，不停地打磨，最終才能真正變成自己的東西。

這也是我跳槽新公司的原因，我也希望能在新的公司，新的產(chǎn)品，把這一年所領悟到的，做的好的，沒有做好的，重新在另一個產(chǎn)品上去推進一遍，相信一定會有更多的收獲。