千文網(wǎng)小編為你整理了多篇相關(guān)的《個人社會實踐活動總結(jié)》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在千文網(wǎng)還可以找到更多《個人社會實踐活動總結(jié)》。

學(xué)院：經(jīng)濟與工商管理學(xué)院

姓名： 20122203

學(xué)號：

專業(yè)：工商管理碩士

實踐單位：

實踐日期：20xx年1月―20xx年8月

告報

關(guān)于參與職位規(guī)劃項目實施活動的報告

摘要

筆者供職單位自20xx年1月起實施了一項幾乎全員參與的職位規(guī)劃項目，筆者也基本親歷了項目實施全過程。公司實施職位規(guī)劃項目的目標(biāo)，是摸清當(dāng)前的人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，設(shè)置合理的職能部門、職位、職級、崗位及明確各崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)、能力要求、考核指標(biāo)、績效評審等。項目歷經(jīng)近一年時間完畢，整理制作出一套相對完善的規(guī)范文件，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有部門及崗位、人員作出調(diào)整。當(dāng)然，無可避免的，項目實施過程中亦出現(xiàn)了一些值得后來者重視的問題，借親身參與的感受，事后對此略作總結(jié)，以作他鑒。

1、單位簡介

筆者單位為CA，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的從事電子信息系統(tǒng)裝備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型高科技中央企業(yè)，是第三代移動通信國際標(biāo)準(zhǔn)TD-SCDMA的提出者、核心技術(shù)的開發(fā)者及產(chǎn)業(yè)化的推動者，在第四代移動通信標(biāo)準(zhǔn)LTE及其后續(xù)發(fā)展上具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。CA下轄20余家分、子公司及研究院、所，資產(chǎn)總規(guī)模近500億元，總部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經(jīng)濟發(fā)達城市設(shè)有研發(fā)與生產(chǎn)基地。

CA作為下屬各分、子公司的控股母公司，在20xx年底前主要行使總部宏觀調(diào)控職能，包括制定集團宏觀戰(zhàn)略，對各單位進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整、宏觀指導(dǎo)、決策輔助并行使協(xié)調(diào)及財務(wù)規(guī)劃等職能，但不直接從事研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售及服務(wù)等面向市場的經(jīng)營活動。20xx年初CA完成了一次內(nèi)部重組，原來部分下屬分、子公司的研發(fā)部門被集中整合到總部，成立專門的技術(shù)研發(fā)及服務(wù)部門――無線移動技術(shù)研究院(“研究院”)，從事移動通信領(lǐng)域面向標(biāo)準(zhǔn)及未來趨勢的基礎(chǔ)性預(yù)研及面向市場的實用研究，并同時對外提供技術(shù)研發(fā)與服務(wù)。

2、職位規(guī)劃項目介紹

2.1 項目實施背景

從單純行使戰(zhàn)略決策、方向指導(dǎo)及管理、協(xié)調(diào)各下屬單位運營之職能的企業(yè)總部，轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢吆暧^管理與技術(shù)研發(fā)、服務(wù)、項目合作等經(jīng)營活動的半實體企業(yè)，運營約二年時間后，公司高層發(fā)現(xiàn)原施行于總部的職位設(shè)置、職級設(shè)定及薪

酬體系等安排，相當(dāng)程度上無法適用于新成立的研究院――研究院員工與原總部員工之間的職位、職級不匹配，在工作內(nèi)容與要求、考核指標(biāo)、績效評定等各方面存在失衡。如何設(shè)置合理的職位級別、考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)、上升通道、績效激勵等重要事項，為員工的考核、獎勵、晉升與培訓(xùn)等提供可行、可靠的依據(jù)，并以此指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展，便成為公司亟待解決的問題。

2.2 項目實施目標(biāo)

公司作出實施職位規(guī)劃項目的決定后，便在全公司范圍進行了職位規(guī)劃項目實施的宣貫。管理層明確希望通過項目實施達到三個目標(biāo)：(1) 確定各職能部門發(fā)展序列(所謂序列，指根據(jù)公司內(nèi)部情況劃分成的管理序列、技術(shù)序列、職能序列、營銷序列等)及其職位、職級、績效等設(shè)置；(2) 確定各部門職位、崗位的工作任務(wù)、任職要求及考核項目與標(biāo)準(zhǔn)，建立合理的績效考核管理體系；(3) 優(yōu)化人力資源管理的工作流程。三者當(dāng)中，以前二者為優(yōu)先考慮，第三個目標(biāo)則需要后期的實踐及探索，屬于項目實施過程中的即時適應(yīng)性調(diào)整。

2.3 項目實施的主要內(nèi)容

基于上述目標(biāo)，人力資源選擇確定了外部專業(yè)咨詢公司，并與外聘咨詢公司共同協(xié)商確定職位規(guī)劃項目實施的范圍及內(nèi)容，上報公司高層批準(zhǔn)。主要實施內(nèi)容包括：(1) 梳理當(dāng)前各部門、各職位、各崗位、各人員的設(shè)置狀況，完成新的職能部門、職位、職級及崗位設(shè)計，規(guī)劃員工在公司的職業(yè)發(fā)展通道；(2) 在職位、職級設(shè)置的基礎(chǔ)上，確定各崗位的薪酬績效管理體系，包括崗位主要工作任務(wù)、考核指標(biāo)、考核方法、績效評定等，并了解各崗位所需的技能、專業(yè)等培訓(xùn)需求；(3) 在實施前述工作過程中對人力資源管理流程等作匹配性優(yōu)化。

3、職位規(guī)劃項目實施過程

3.1 項目實施基本過程

職位規(guī)劃項目的實施是一個幾乎涉及全公司員工參與的過程，由外聘咨詢公司主導(dǎo)，具體事務(wù)則由公司人力資源部門負責(zé)操作。不過，職位規(guī)劃既然是作為一個項目進行操作，其實施過程自然也脫不開現(xiàn)今業(yè)界已成熟運用的一般項目管理模式，總體上基本經(jīng)歷了項目起始、項目計劃、項目實施、項目控制與項目結(jié)束等通常過程。具體到本次職位規(guī)劃項目，如果從公司發(fā)文決定啟動項目開始起算，項目實施大體經(jīng)過了如下主要過程：

(1) 20xx年1月，公司正式發(fā)文啟動職位規(guī)劃項目。個人理解，正式發(fā)文的重要意義有二：一方面，彰顯項目的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各

部門負責(zé)人予以關(guān)注，在事務(wù)安排上適當(dāng)考慮項目優(yōu)先級。

(2) 成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，決定項目實施進程安排。領(lǐng)導(dǎo)小組成員由公司高層及各部門總經(jīng)理組成，意在對項目實施過程中的重要事項進行決策，確定項目目標(biāo)及整個項目實施的進程安排。本報告下文將會述及，這種人員構(gòu)成一定程度上造成了項目實施的推進障礙。

(3) 咨詢公司與人力資源部門確定項目宣貫內(nèi)容與形式并進行項目實施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問題召集全體員工舉辦多次會議，作各種形式的圖冊宣傳；其二是針對各部門負責(zé)人進行的宣貫，強調(diào)項目推進中可能存在的問題及解決措施，再由部門負責(zé)人在本部門作說明。

(4) 咨詢公司與人力資源部門明確各職能部門負責(zé)人及各級員工在項目實施過程中的任務(wù)，主要應(yīng)處理三件事，完成相應(yīng)三份文件：一是部門職責(zé)分解，完成部門職責(zé)分解表：二是崗位工作內(nèi)容整理總結(jié)，完成職位任職說明書；三是職位設(shè)置與任職能力映射關(guān)聯(lián)，確定員工自身所在的職級位置。

(5) 各部門(各級)負責(zé)人及各員工根據(jù)實際情況，按照任務(wù)要求，完成部門職序劃定、職位設(shè)置、職位說明，包括職級設(shè)定、能力要求、職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、任職要求、考核指標(biāo)、績效評定等，并對照該等標(biāo)準(zhǔn)對自己進行定位，完成上述三份準(zhǔn)備。

(6) 咨詢公司與人力資源部門根據(jù)對收回的三份文件進行整理、分析，并參考其他公司的實踐，基于職位規(guī)劃原理，初定各職能部門的設(shè)置，職位序列、職級及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門的職位規(guī)劃文件初稿，提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組討論。

(7) 咨詢公司與人力資源部門基于項目領(lǐng)導(dǎo)小組的意見，向各部門反饋并作指示。各部門負責(zé)人及員工在咨詢公司與人力資源部門的協(xié)助、指導(dǎo)下，對三份主要文件進行調(diào)整、修改與完善。

(8) 咨詢公司與人力資源部門修訂完善主要的職位規(guī)劃文件，附具專業(yè)意見提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組評議。項目領(lǐng)導(dǎo)小組評議通過后，咨詢公司與人力資源部門確定職位規(guī)劃內(nèi)容，并起草相應(yīng)的規(guī)章制度，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組評議通過后，通過公司制度發(fā)布程序頒布實施。

(9) 各部門(各級)負責(zé)人、員工針對公司發(fā)布的職位規(guī)劃制度與統(tǒng)一定稿的部門職責(zé)分解、職位任職說明及職位設(shè)置與任職能力映射文件，據(jù)實完成自身的職級定位，經(jīng)部門負責(zé)人、人力資源部門多次溝通、調(diào)整并確認后錄入公司人力管理系統(tǒng)。

(10) 項目實施結(jié)束，相關(guān)文件歸檔，人力資源部門按各崗位職級定位、任職要求等信息，實施有效性管理及提供服務(wù)，確定人力資源的工作重點。

整個項目自20xx年1月啟動，計劃3-4個月(20xx年4月)完成，但實際情況是，該項目遲延4個月左右，直到20xx年8月才基本結(jié)束。而且，諸多細節(jié)性的工作，比如員工職位、職級重新設(shè)定后的談話，均未完成。

3.2 實施過程中出現(xiàn)的問題

通常，如果一個項目的啟動與實施，事先經(jīng)過充分的有效評估與準(zhǔn)備，即便實施過程中或可遭遇各種未能預(yù)知的因素，也會及時得到合理處理，項目實施不會有很大困難，進程當(dāng)不會出現(xiàn)較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規(guī)劃項目中，筆者認為，項目實施過程中的下述幾個表現(xiàn)或問題，或許是項目進程遲延的原因，而項目實施后的未來效果也有待進一步觀察。

(1) 相當(dāng)數(shù)量的員工都認為職位規(guī)劃不過是個形式，換湯不換藥，對個人并無實質(zhì)性影響。甚至有些員工認為公司是在重新在設(shè)置一個大框，把大家都裝進去。這種思想下的大部分員工系以交差應(yīng)付、敷衍塞責(zé)的態(tài)度來參與項目。

(2) 員工在制作職位規(guī)劃文件時，除了會考慮自身所在部門、職位的實際狀況外，更多的是(私下)相互參考其他部門員工的狀況。也就是說，員工盡可能使自己完成的文件與其他部門――不同部門可能意味著職位序列的不同――的文件不要出現(xiàn)大的差距。其結(jié)果是，職位規(guī)劃文件的客觀性較差。

(3) 相當(dāng)多的部門負責(zé)人雖然作為項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，但實際上并未真正參與到職位規(guī)劃項目的實施過程中，無論項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議還是部門內(nèi)職位設(shè)置討論，要么是指派其他人員參與，要么在內(nèi)部討論時不出席。

項目中出現(xiàn)的上述問題，或許重點還不單純是導(dǎo)致項目的遲延，是否會對項目實施的最終效果造成影響才是根本。如果一個項目的實施讓相當(dāng)數(shù)量的參與人員以消極態(tài)度來對待，這本身就說明項目實施存在問題，值得思考。

4、對問題的分析及建議

一項項目實施無法按既定的進度與安排順利完成，通常是項目管理本身存在這樣一些原因：

(1) 進度安排，如時間安排、先后順序等存在不一致；

(2) 項目優(yōu)先級，如項目參與者對活動、任務(wù)的優(yōu)先級認識有異；

(3) 資源沖突，如項目成員安排與其他領(lǐng)域人員安排存在沖突；

(4) 專業(yè)意見與執(zhí)行情況，例如在專業(yè)問題。