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第一篇：跨國公司并購典型案例分析

跨國公司并購典型案例分析

在全球化并購浪潮中，已不僅僅限于大企業(yè)吞并小企業(yè)，更多地出現(xiàn)了大企業(yè)之間的并購。這種大企業(yè)的并購常常對一國或幾國的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響。因而對一些國際上著名的大企業(yè)并購典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示，具有十分現(xiàn)實(shí)的意義。以下我們來對一些典型案例進(jìn)行剖析。

(一)波音公司并購麥道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美國波音公司，宣布并購世界第三大航空制造公司美國麥道公司。并購總價(jià)值133億美元。并購后，每份麥道股份變?yōu)?．65波音股份。麥道品牌只保留100座的MD一95型客機(jī)，其余民用客機(jī)一律改為波音品牌。從此，有76年歷史，舉世聞名的麥道公司不復(fù)存在。波音公司總經(jīng)理于1997年2月出任新波音的主席和總經(jīng)理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工，500億美元資產(chǎn)，凈負(fù)債僅僅10億美元。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)在1998年，新波音公司可望有530億美元的進(jìn)賬，可牢牢穩(wěn)住世界民用和軍事飛機(jī)制造企業(yè)的龍頭老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的歷史。波音經(jīng)過多次的研究開發(fā)，發(fā)展成為一家設(shè)計(jì)并制造民用及軍事飛機(jī)、導(dǎo)彈、直升飛機(jī)及其他相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營公司。在今后的20年中，波音將以每年5％的速度發(fā)展空中交通事業(yè)，并在原有全球民用客機(jī)交易量64％(1995年)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)鞏固和提高。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機(jī)制造領(lǐng)域擁有霸主地位。但是在1996年以后，市場占有份額急劇下降，競爭能力迅速削弱，從而面臨著被其他企業(yè)并購的危險(xiǎn)。

波音并購麥道計(jì)劃已經(jīng)討論了三年。麥道曾經(jīng)兩次拒絕波音，然而，在過去的幾年，在與波音和空中客車的激烈競爭中，麥道一路敗北，世界市場份額從22％下降到不到10％。1996年，麥道只賣出40架民用客機(jī)。1996年10月，麥道承認(rèn)自己的300座MD一11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座MD一11的計(jì)劃，開始作為波音的“下承包商”，幫助波音生產(chǎn)550座“加長型”747客機(jī)。麥道曾經(jīng)是世界最大的軍用飛機(jī)制造商，生產(chǎn)著名的F一

15、FA一18和“獵兔狗”(與英國Bae聯(lián)合生產(chǎn))。1996年11月，麥道在美國新一代戰(zhàn)機(jī)--“聯(lián)合殲擊機(jī)”的競爭中，再度剪羽而歸。11月16日，五角大樓宣布，新戰(zhàn)機(jī)將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇。所以，麥道總經(jīng)理無奈地承認(rèn)：“麥道作為一家獨(dú)立的公司，已經(jīng)無法繼續(xù)生存?！?麥道為什么不能繼續(xù)生存?1994年，麥道資產(chǎn)122億美元，雇員65760年銷售額口2億美元。麥道在與空中客車(Airbus)的競爭中，收獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲?；诘聡鴿h沙公司的訂貨，麥道最大的機(jī)型MD一11的訂貨大增。同時(shí)，麥道70％的利潤來自軍用飛機(jī)。僅與美國海軍l 000架改進(jìn)型FA一18戰(zhàn)斗機(jī)一項(xiàng)訂貨，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麥道民用客機(jī)的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒有虧損，而且贏利潤9000萬美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久、實(shí)力強(qiáng)大的盈利公司，不能作為獨(dú)立公司繼續(xù)生存，淪落到連名字都保留不成的地步，原因竟是個(gè)頭太小，產(chǎn)品系列過窄!就民用客機(jī)而言，分析家們普遍認(rèn)為，今后，由一家公司提供從100座一550座的完整客機(jī)系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)，可以大大節(jié)約航空公司培訓(xùn)、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發(fā)出550座“加長型”747?？罩锌蛙囉?0億一100億美元開發(fā)550座A300。麥道自己在大飛機(jī)“努”不上去，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒戲。在軍用飛機(jī)方面，麥道原來一直是龍頭老大。1994年，美國拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開激烈競爭。1996年，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若?！叭弦弧钡哪赇N售額達(dá)300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機(jī)“聯(lián)合殲擊機(jī)”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結(jié)果卻被五角大樓淘汰出局。對于麥道來說，這不僅是一次重大商業(yè)機(jī)會的喪失，而且意味著麥道將無力保持技術(shù)上的前沿地位。軍民兩面都敗下陣來，麥道公司的被并購，可以說是必然的了。

(二)花旗銀行并購旅行者金融公司

1988年4月6日，美國金融保險(xiǎn)業(yè)巨頭旅行者金融公司和美國第二大銀行花旗銀行達(dá)成協(xié)議并宣布，將組成世界上最大的金融服務(wù)公司，這將是美國歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執(zhí)行長官約翰·S·里德和旅行者公司執(zhí)行長官桑富德·威爾稱：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業(yè)中最優(yōu)秀的一些人匯聚到一起，并為顧客創(chuàng)造一種無人能及的服務(wù)資源。我們的集團(tuán)將是一個(gè)全球金融服務(wù)公司，一家優(yōu)秀的全球性銀行，一家全球物業(yè)管理大公司，一家著名的全球投資銀行、貿(mào)易公司和一家覆蓋面極廣的保險(xiǎn)公司。我們給個(gè)人、公司、團(tuán)體和政府機(jī)構(gòu)提供服務(wù)無人能及。我們合并的時(shí)機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)到來。” 花旗與旅行者的合并交易金額，以1998年4月6日兩公司股票的收盤價(jià)計(jì)算達(dá)到近820億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)世界企業(yè)并購的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與MCl通信370億美元的兼并相形見絀。合并后的公司總資產(chǎn)達(dá)6970億美元，超過任何一家國際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務(wù)公司中遙遙領(lǐng)先。而原來，美國最大的銀行大通銀行的資產(chǎn)為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說，他已經(jīng)從業(yè)25年，這是他看到的最大的企業(yè)并購。

此外，花旗和旅行者這兩家19世紀(jì)誕生的金融業(yè)者，將共同締造一項(xiàng)新的世界紀(jì)錄：合并后的花旗集團(tuán)公司將成為全球資產(chǎn)最大的金融服務(wù)集團(tuán)，它將為企業(yè)并購樹起一個(gè)新的坐標(biāo)。更加引人注目的是，花旗集團(tuán)將花旗銀行業(yè)務(wù)和旅行者公司的投資、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)集于一身，開創(chuàng)了美國金融界“一條龍服務(wù)”的先河，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)的縱向一體化。

在美國，由于法律規(guī)章把銀行業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)分開，因而至今阻礙美國公司進(jìn)行跨業(yè)界的合并。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融一體的加強(qiáng)，使這種障礙逐漸變得淡薄。

尤其是近年來，美國國內(nèi)的銀行兼并在方興未艾的企業(yè)兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達(dá)創(chuàng)記錄的953億美元，今年頭兩個(gè)月的并購總額就達(dá)294億美元。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要原因是在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的過程中，由于社會財(cái)富的增加，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務(wù)，使積攢的資金增值，以滿足子女上學(xué)和自己退休的需要。

在此背景下，銀行界迫切希望吞并同業(yè)以迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提高競爭能力。而花旗集團(tuán)的兼并新聞一出現(xiàn)，銀行、證券和保險(xiǎn)界的巨頭就似乎聽到了警鐘：它們?nèi)绻蝗ヅU(kuò)大規(guī)模而墨守單項(xiàng)作業(yè)的成規(guī)，將難以維持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并購迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當(dāng)年國際金融服務(wù)領(lǐng)域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創(chuàng)造了一個(gè)總市值逾210億美元的新型投資銀行，其規(guī)模堪稱華爾街之最。這個(gè)華爾街上“不尋常的婚姻”，恰巧也是運(yùn)用股票并購的典范。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國著名大銀行J·P·摩根的投資銀行一翼。這家公司在全世界19個(gè)國家有27個(gè)中小分部，雇員總數(shù)為9200多人，1996年的稅前利潤為15．7億美元，所經(jīng)營的資產(chǎn)達(dá)1710億美元。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元。

然而，作為經(jīng)紀(jì)行，迪恩·威特更非等閑之輩，它合并之前的總市值達(dá)130億美元，1996年純利為9．514億美元。

從并購方和目標(biāo)公司的狀況可見，并購方是上市公司，并且所面對的并購對象企業(yè)規(guī)模巨大，可以說在規(guī)模上與并購方不相上下。如用現(xiàn)金并購將面臨即時(shí)獲現(xiàn)的巨大壓力，而要采用股票并購，剛好能解決這個(gè)問題。同時(shí)，并購方和目標(biāo)公司在經(jīng)營上能夠達(dá)到業(yè)務(wù)互補(bǔ)、互相促進(jìn)，無疑為進(jìn)行并購后新公司的股票升值奠定了良好的基礎(chǔ)。

并購談判一直是秘密進(jìn)行的。1997年1月31日，在商討了有關(guān)財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)后，華爾街最大的股票并購正式敲定了。1997年2月513，雙方聯(lián)合召開了新聞發(fā)布會，正式公布了合并消息。借此得知，在一些關(guān)鍵問題上是這樣達(dá)成協(xié)議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成，根據(jù)當(dāng)前市價(jià)，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執(zhí)行官普塞爾擔(dān)任新公司主席兼首席執(zhí)行官(CEO)，摩根總裁馬克擔(dān)任新公司總裁和首席運(yùn)營官(COO)，摩根主席費(fèi)舍爾擔(dān)任新公司董事局執(zhí)委會主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成，雙方各占7人。

從這些資料中我們不難發(fā)現(xiàn)，其中包含的股票并購的特點(diǎn)，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來看，股票并購不可避免地帶來公司股本結(jié)構(gòu)的變化和控制權(quán)的淡化和轉(zhuǎn)移；從股權(quán)安排上，當(dāng)前股價(jià)水平的作用極為關(guān)鍵，它是并購成本的基礎(chǔ)。

并購消息公布的當(dāng)天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢。這說明兩家業(yè)績優(yōu)良的公司并購，可實(shí)現(xiàn)股票保值和增值，有利于原持股者的未來收益。

(四)跨國汽車新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒汽車公司合并 1999年5月7日，世界汽車工業(yè)史上迎來了前所未有的大行動：德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司宣布合并。既出世界輿論嘩然，汽車行業(yè)內(nèi)部更是如同經(jīng)歷了一場地震。權(quán)威人士預(yù)言，全球汽車工業(yè)將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調(diào)整浪潮，出現(xiàn)白熱化的局面，并最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當(dāng)今世界舉足輕重的汽車“巨人”。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團(tuán)，總部設(shè)在德國南部的斯圖加特。長期以來，奔馳公司的業(yè)績一直非常優(yōu)秀，盡管世界金融市場一度動蕩不定，德國馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產(chǎn)的汽車一直在世界汽車市場上保持強(qiáng)勁的勢頭?？巳R斯勒公司是美國僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，總部設(shè)在底特律。該公司是多元化企業(yè)，除了汽車之外，還生產(chǎn)和經(jīng)營汽車配件、電子產(chǎn)品等。據(jù)美國《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，克萊斯勒公司自20世紀(jì)90年代初開始，一直在美國500家最大公司中排名前10位，讓人刮目相看。那么，為什么這樣兩大汽車巨人會在世紀(jì)之交選擇“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”呢? 首先，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢正日益增強(qiáng)。汽車行業(yè)的決策者們非常清醒地認(rèn)識到，如果要在下一個(gè)世紀(jì)在行業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟并求得進(jìn)一步發(fā)展，必須著手?jǐn)U展生存空間，增強(qiáng)競爭力，只有“強(qiáng)中更強(qiáng)”，才能在全球化浪潮中穩(wěn)住陣腳。同時(shí)，汽車行業(yè)市場上早已出現(xiàn)供大于求的局面。以轎車來說，全球每年的產(chǎn)量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛。在有限的銷售量下，各大汽車公司不得不考慮如何占據(jù)盡可能大的世界市場份額。走企業(yè)聯(lián)合的道路則似乎成了汽車行業(yè)的大趨勢。

兩家公司的合并還有它們自身獨(dú)特的原因。首先，雙方可以形成優(yōu)勢互補(bǔ)的局面。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團(tuán)，而克萊斯勒則是美國第三大汽車制造商，兩者都是盈利企業(yè)，具有雄厚的財(cái)力，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的前景十分看好。

雙方在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域互補(bǔ)的態(tài)勢顯得最為明顯。在市場分銷上，克萊斯勒的銷售額93％集中在北美地區(qū)，在其他地區(qū)的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國三大汽車公司中一直保持最高的利潤，但如果北美市場一旦不景氣，將會影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對北美市場的依賴性，打進(jìn)奔馳公司業(yè)已占有的地盤。而奔馳公司也一直試圖大規(guī)模打進(jìn)北美市場。目前，奔馳公司在北美市場的銷售份額只占總銷售額的21％，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯(lián)合正好滿足它對北美市場的要求。

從產(chǎn)品線來看，兩家公司各有自身的優(yōu)勢，雙方產(chǎn)品重合的情形極少?？巳R斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車；奔馳以生產(chǎn)豪華小汽車聞名。雙方產(chǎn)品惟一重合的是奔馳M級越野車和克萊斯勒的。c吉普“，但M級越野車在奔馳系列中所占的比重不大。降低生產(chǎn)成本、增強(qiáng)競爭力是兩家公司合并的另一個(gè)重要考慮。合并之后，雙方將在采購、營銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，從而達(dá)到降低營銷成本、方便研究與技術(shù)開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進(jìn)銷售的目的。

2．合并過程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車行業(yè)，也是整個(gè)世界工業(yè)史上最大的行動。巨型的合并計(jì)劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4個(gè)月時(shí)間。

1999年1月12日，美國底特律市舉行汽車博覽會。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產(chǎn)品助陣。借此機(jī)會，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車公司總部，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設(shè)想。施倫普根本沒有想到，伊頓與他一拍即合。雙方接下一來進(jìn)行了10余次的秘密會談。在談判的過程中經(jīng)歷過許多的障礙。在許多重大問題上雙方僵持不下的時(shí)候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是關(guān)于未來的公司領(lǐng)導(dǎo)人的問題，施倫普和伊頓在處理這個(gè)問題的時(shí)候都表現(xiàn)得很豁達(dá)。他們表示不會讓這一問題阻礙一項(xiàng)于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長。三年后，比施倫普大5歲、現(xiàn)年58歲的伊頓將退出，由施倫普一人掌管。最大的難題是合并之后新公司的法律結(jié)構(gòu)問題。奔馳汽車公司是一家德國股份公司，而克萊斯勒公司則根據(jù)美國法律經(jīng)營。雙方曾經(jīng)討論在第三國荷蘭組成新公司，但由于稅收問題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定，新公司將保留德國特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機(jī)制。這就是說，有工人代表參加新公司的監(jiān)事會，他們在有關(guān)公司的重大問題上有參與決定的權(quán)利。這一切對于美國人來說，都是完全新鮮的事物。

雙方都能認(rèn)識到合并會給兩者帶來的好處，善于從長遠(yuǎn)的角度看問題，因此雖然面臨眾多阻礙，談判還是不斷地取得進(jìn)展。5月4日，談判結(jié)束了。在經(jīng)過一系列準(zhǔn)備之后，宣布儀式于7日舉行。這一石破天驚的合并終于問世。

3．合并之后

合并消息一經(jīng)公布即獲如潮的好評。德國前總理科爾獲知消息后立即發(fā)表講話，祝賀兩家公司合并：德國社民黨候選人施羅德稱這次合并是”非常成熟的企業(yè)行動“；德國交通部長魏斯曼說，這一合并是德國汽車工業(yè)有競爭力的表現(xiàn)；美國的政治家和經(jīng)濟(jì)界人士都對這起合并道盡了溢美之詞。而股民更是對這起合并充滿信心。合并的消息公布之后，紐約和法蘭克福股票交易市場上兩家公司的股票行情立即大幅看漲?？巳R斯勒公司的股票價(jià)格當(dāng)天就飆升了17．8％，上漲了7．375美元，以48．81美元報(bào)收。奔馳公司的殷票價(jià)格同日也猛增了8％，以每股192．40馬克收盤。

合并在汽車業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的沖擊亦是空前強(qiáng)烈。面對兩個(gè)汽車巨人的聯(lián)手，與德美同為汽車大國的日本被震驚了。日本三菱汽車公司董事橫濱大造說，這項(xiàng)合并讓日本的汽車商們”大夢初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車業(yè)已經(jīng)十分迅速地實(shí)現(xiàn)了它們業(yè)務(wù)的全球化?！焙喜⒕拖褚淮蔚卣穑瑢觿∑囆袠I(yè)通過建立跨國合作企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“。日本最大的汽車制造公司豐田公司總裁奧田碩說，他預(yù)料在這次合并之后，全球范圍內(nèi)的競爭將會加劇，豐田公司必須作出反應(yīng)以迎接”緊迫的挑戰(zhàn)“。

戴姆勒一奔馳汽車公司和克萊斯勒汽車公司合并之后的新公司稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進(jìn)行。通過對雙方上市資本、股價(jià)盈利比以及各自盈利狀況的評估，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％。兩家公司合并所牽動的市場資本高達(dá)920億美元。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司的實(shí)力咄咄逼人，令世界各大汽車巨頭生畏。以市場資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330億美元(2300億馬克)，次于美國兩大汽車商通用和福特；以銷售量排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司年產(chǎn)量為400萬輛，列第五位，排在通用(880萬輛)、福特(700萬輛)、豐田(480萬輛)和大眾(430萬輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來的直接收益是能夠?yàn)楣竟?jié)省大量的開支。由于兩家公司今后將聯(lián)合采購，共同分擔(dān)研究和開發(fā)任務(wù)，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司僅在合并后的第二年就可以節(jié)省14億美元的開支。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合、工資制度的不統(tǒng)一等各種問題，并且繼續(xù)面臨激烈行業(yè)競爭以及全球經(jīng)濟(jì)疲軟，但該公司通過業(yè)務(wù)整合十分成功地保持了其世界汽車行業(yè)的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力，在2002年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤86億美元。

(五)惠普并購康柏

企業(yè)界并購中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，l+1>2“的故事是否在每一次并購中都能成功地上演? 1．并購背景

20世紀(jì)的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔(dān)任惠普和康柏的CE0。兩人均受命于危難之際。因此，兩人上任后面對的共同問題就是帶領(lǐng)兩家公司完成戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型，為公司尋找新的競爭優(yōu)勢?；萜盏碾y題主要是組織結(jié)構(gòu)龐雜混亂，同時(shí)面臨著新經(jīng)濟(jì)以及IBM、戴爾等競爭對手日益強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。上任后的兩年間，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制，將公司過去以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，改變成以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，原來的83個(gè)業(yè)務(wù)縱隊(duì)被縮減為17個(gè)。同時(shí)，卡莉還進(jìn)行了大規(guī)模的高層管理人員調(diào)整。凡她認(rèn)為在職務(wù)上有重大疏忽的管理人員，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)換人。改革之初頗見成效，最初一兩個(gè)月，惠普的盈利增長率攀升了2個(gè)百分點(diǎn)。但完成了以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，卡莉面對的更棘手的問題是如何尋找新的利潤增長點(diǎn)，如何在業(yè)務(wù)層面向提供方案和服務(wù)轉(zhuǎn)型。為了應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，確立作為領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位，繼IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。為此，惠普還專門設(shè)立了一個(gè)名為Cool town的實(shí)驗(yàn)室?？ɡ蛏先魏?，傾注了相當(dāng)大的財(cái)力和物力對它進(jìn)行整頓，但研發(fā)進(jìn)展始終未成大氣候。在軟件和服務(wù)方面，惠普一直在尋找突破的機(jī)會。比如咨詢行業(yè)，惠普曾經(jīng)與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過一系列的合并接觸，希望通過收購普華永道增強(qiáng)自己在IT和管理咨詢方面的競爭籌碼。當(dāng)時(shí)惠普對這起合并寄望很高，但是最終還是無果而終。具體的原因，據(jù)惠普自己的解釋是普華永道復(fù)雜的合伙人制而導(dǎo)致談判困難重重，難以逾越。而實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的普華永道已經(jīng)在進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)分拆，把審計(jì)業(yè)務(wù)和管理咨詢業(yè)務(wù)分開，而且后者還準(zhǔn)備上市，并且在2002年被IBM收購。所以談判未成的主要原因，更可能是在收購價(jià)格上難以達(dá)成共識。不過惠普并未就此罷休，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司Comdisc0正式達(dá)成合并，收購金額為6．1億美元。

與惠普的調(diào)整和探索同時(shí)發(fā)生的是康柏的轉(zhuǎn)型。1998年，康柏電腦吞并Digital公司，報(bào)出當(dāng)時(shí)的天價(jià)--90億美元。而這讓康柏公司付出了慘重的代價(jià)?？蛋氐睦洗蟮匚粌H維持到1999年，隨后便出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺、渠道紊亂的現(xiàn)象。原因在于康柏的業(yè)務(wù)類型與Digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。調(diào)整不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，康柏調(diào)整時(shí)間太長，喪失了霸主地位，被崛起的戴爾公司超過?？ㄅ謇股先魏?，對康柏進(jìn)行了兩次大調(diào)整，一次發(fā)生在他上任初期，當(dāng)時(shí)實(shí)行了幾大關(guān)鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員，原總裁菲佛爾手下的11人團(tuán)隊(duì)，只留下了1人；二是將天騰、DEC及原康柏三家公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組；三是放棄一些非核心的業(yè)務(wù)。改革的目的主要在于調(diào)整產(chǎn)品線，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，但業(yè)務(wù)整合后產(chǎn)品線顯得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次調(diào)整則是2001年6月25日宣布的向服務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型以康柏將Alpha芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾為標(biāo)志，伴隨著這一舉動，康柏將組織結(jié)構(gòu)基本上整合成前后兩端的銷售和生產(chǎn)研發(fā)分離的架構(gòu)，明確了公司今后的發(fā)展路線將把重心放在服務(wù)和軟件上，目標(biāo)是4年后把服務(wù)的比重從現(xiàn)在的1／5提升到1／3。但是除了結(jié)構(gòu)上的調(diào)整外，康柏幾乎沒有任何充實(shí)這兩大塊業(yè)務(wù)的并購或其他實(shí)質(zhì)性行動，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態(tài)。

可以說，合并前的惠普和康柏是同病相憐的，需要找到一條出路。2．并購過程

惠普最強(qiáng)大的部門--打印機(jī)部的增長開始放緩，在服務(wù)器上的優(yōu)勢也慢慢減弱。Unix服務(wù)器市場受到SUN的沖擊；NT服務(wù)器又面臨康柏和的強(qiáng)大價(jià)格攻勢。一個(gè)有效的行動的著眼點(diǎn)就是與其中的一位競爭對手--康柏合并，鞏固產(chǎn)品提供商的地位，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，再找機(jī)會在提供方案和服務(wù)上尋求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場本來是專利授權(quán)的電話交流，很快就向另外一個(gè)方向前進(jìn)了。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備、IT基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個(gè)部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置，結(jié)合康柏服務(wù)器34％的市場份額，惠普再全力推進(jìn)IA一64位服務(wù)器，使自己代替原康柏成為當(dāng)之無愧的服務(wù)器市場的老大，在高端市場上與IBM、SUN一較高低。而合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。新公司通過優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在PC和服務(wù)器上采用直銷等方式，預(yù)計(jì)合并后的第一個(gè)完整財(cái)年即2003財(cái)年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實(shí)現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會進(jìn)一步提高到25億美元。這就是企業(yè)界并購中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，1+1>2“。于是，兩家公司發(fā)表聯(lián)合聲明，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價(jià)。合并后，惠普股東將持有新公司64％左右的股票，康柏股東將持有36％左右。該項(xiàng)交易目前價(jià)值約為250億美元。合并后的新公司將保留惠普的名稱。并購消息很快傳開，世界震驚，須知，這是電腦業(yè)老

二、老三的并購案。二者合并后，其營業(yè)收入將直追IBM，而把戴爾公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

然而，并并購沒有兩位CE0設(shè)想的那樣順利?；萜兆畲蠊蓶|、創(chuàng)辦人之一David Packard設(shè)立的基金會David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反對惠普并購康柏。同時(shí)，業(yè)界以及惠普員工反對這次并購的聲音也是一浪高過一浪。合并消息傳出以來，雙方的股票就開始下挫，當(dāng)天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％。主要的反對觀點(diǎn)認(rèn)為，在IT界的并購中一般是并購那些從事與本公司業(yè)務(wù)無關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個(gè)原則。在新公司的四個(gè)部中，有三個(gè)雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業(yè)渠道的總崩潰。同時(shí)，輿論認(rèn)為，對于惠普和康柏來講，當(dāng)前使雙方都裹足不前的最重要的原因，不是成本問題，而是雙方的優(yōu)勢都集中在比較成熟的產(chǎn)品或技術(shù)上，這些產(chǎn)品的市場增長慢、利潤低。所以，新惠普真正的考驗(yàn)還在于在高增長高利潤的服務(wù)領(lǐng)域是否具有足夠的實(shí)力。從這個(gè)意義上看，如果只把合并目標(biāo)鎖定在削減成本上，這次合并的意義是站不住腳的。盡管如此，歷經(jīng)8個(gè)月之久的并購與反并購爭斗之后，惠普并購康柏的交易終于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開始運(yùn)轉(zhuǎn)。新惠普公司董事長、首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁、原康柏首席執(zhí)行官邁克爾。卡佩拉斯在記者招待會上一起亮相，表示兩公司合并后可以做到優(yōu)勢互補(bǔ)，新公司將力求在若干領(lǐng)域內(nèi)成為全球最大的技術(shù)供應(yīng)商。合并后的新公司擁有員工15萬人，市值550億美元，2002年?duì)I銷收入可望達(dá)到740億美元，贏利26億美元。在服務(wù)器、外部存儲和個(gè)人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奧莉娜的第三個(gè)新身份--惠普消費(fèi)戰(zhàn)略首席架構(gòu)師--進(jìn)一步顯示出惠普轉(zhuǎn)型的痕跡。從數(shù)字上看，至2004年，在惠晉兩達(dá)750億美元的年?duì)I業(yè)收入中，來自消費(fèi)領(lǐng)域的收入已達(dá)到180億靈兀。與此同時(shí)，該公司來自全球中小企業(yè)市場的年?duì)I業(yè)收入更是達(dá)到210億美元。相對于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務(wù)器和大型系統(tǒng)而言，越來越延伸向低端、延伸向生活層面產(chǎn)品和方案已經(jīng)占到惠普營收的50％以上。在廣告方面，惠普2003年投入高達(dá)4億美元的巨資，在全球范圍內(nèi)啟動品牌重塑工程。然而，娛樂數(shù)碼、技術(shù)和解決方案并不是惠普的天下，面對索尼、三星、索愛等眾多競爭對手，惠普顯得太老了。而從前的服務(wù)器、打印機(jī)等公司核心競爭力，在惠普實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也變得越發(fā)模糊，除了打印機(jī)市場，在其他各領(lǐng)域都缺乏相應(yīng)的市場領(lǐng)導(dǎo)力。打印機(jī)還將面l臨著戴爾的咄咄進(jìn)逼。2004年初，惠普(HP)最大股東、創(chuàng)辦人之一David Packard所設(shè)立的基金會David＆Lucile Packard Foundation在2004年中拋售了6580萬股、總值高達(dá)13億美元的惠普股票，使其惠普股權(quán)持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二。目前惠普最大股東是法國保險(xiǎn)公司Axa，持股數(shù)達(dá)1．41億股。那么，菲奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創(chuàng)造了價(jià)值?惠普和康柏的合并已經(jīng)有三年時(shí)間了，惠普是否在競爭殘酷的IT行業(yè)興旺發(fā)達(dá)起來了?答案是有疑問的。隨著時(shí)間的推移，惠普并沒有爆炸式的增長。的確，惠普的利潤反復(fù)無常并常常成為媒體的頭條新聞?；萜盏墓善眱r(jià)格不高，令人擔(dān)憂。合并后的PC業(yè)務(wù)在2003年和2004年都沒有實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。隨后，我們等來了菲奧莉娜辭職的消息。惠普新CE0上任之后，惠普將迎來怎樣的境遇，只有時(shí)間能夠證明。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國并購 2．吸收兼并 3．創(chuàng)立兼并 4．多角化經(jīng)營并購 5．混合證券并購

第二篇：跨國公司之典型案例沃爾瑪

跨國公司之典型案例——沃爾瑪

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

公司宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購物廣場；只針對會員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

成功之道

三大信仰：1.尊重個(gè)人2.服務(wù)顧客3.追求卓越

經(jīng)營法則

1．控制成本。2．利潤分享計(jì)劃。3．激勵你的同事。4．可以向任何人學(xué)習(xí)。5．感激同事對公司的貢獻(xiàn)。6．允許失敗。7．聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。

10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念

價(jià)格便宜

沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經(jīng)營的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾瑪?shù)臉?biāo)志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾瑪都貼有“天天廉價(jià)”的大標(biāo)語。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標(biāo)”牌牙膏，在別的超級市場價(jià)格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。反饋與效率

沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記

入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。

沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。走進(jìn)任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J(rèn)識到顧客永遠(yuǎn)是對的?！痹诤芏辔譅柆?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：1．顧客永遠(yuǎn)是對的。2．顧客如有錯(cuò)誤，請參看第一條。

沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要?！?“一站式”購物

在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個(gè)停車位。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

捐贈公益：盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨

品牌效應(yīng)

自有品牌：沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類商品更具競爭力。管理啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。

沃爾瑪在中國：沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個(gè)就業(yè)機(jī)會。2008年，沃爾瑪在中國實(shí)現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強(qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。成敗啟示 成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷；成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù) ；成功之道三：善待員工，公平待遇

失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢；失敗之困三：本土化，屢遭忽視

上海設(shè)立電子商務(wù)總部;

進(jìn)駐印度:全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進(jìn)駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因?yàn)橛《日畬＜医M據(jù)說已建議放松外資進(jìn)入零售業(yè)的限制。

綠色豬肉事件:沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經(jīng)查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時(shí)間跨度長達(dá)20個(gè)月，牟取非法利益73萬余元，嚴(yán)重欺騙了消費(fèi)者。

相關(guān)處罰重慶工商部門依法對涉案門店沒收違法所得，并處違法所得五倍罰款269萬元，從即日起實(shí)施15天的停業(yè)整頓。[6]