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第一篇：2021年開展混合所有制改革情況匯報(bào)
自治區(qū)國資委員會(huì):貴委《關(guān)于提供國有企業(yè)案例的通知》，我們集團(tuán)公司根據(jù)來文要求，認(rèn)真總結(jié)了我們集團(tuán)公司在推進(jìn)混合所有制改革過程中取得的效果和經(jīng)驗(yàn)，整理了存在的困難和問題?，F(xiàn)將相關(guān)情況報(bào)告如下:一、企業(yè)的基本情況。廣西北部灣國際港務(wù)集團(tuán)有限公司(以下簡稱港務(wù)集團(tuán)、集團(tuán)公司)是自治區(qū)政府直屬的國有大型獨(dú)資企業(yè)，集團(tuán)于2007年2月成立，注冊(cè)資本22926.972013萬元。集團(tuán)成立以來，采取有力措施整合北部灣三港資源，積極推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。目前，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)板塊涵蓋港口、物流、工貿(mào)、房地產(chǎn)和投資五個(gè)方面，五個(gè)板塊相互支持聯(lián)動(dòng)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從單一港企發(fā)展成為綜合港集團(tuán)。集團(tuán)積極建設(shè)西南中南戰(zhàn)略支點(diǎn)，擴(kuò)大西南出海大通道深度、廣度，加快物流通道建設(shè)推進(jìn)。同時(shí)，依托港資源，通過合資合作引進(jìn)臨港工業(yè)，打造港-綜合物流-貿(mào)-工全供應(yīng)鏈體系，打造專業(yè)的貿(mào)易體系，實(shí)現(xiàn)港-工-貿(mào)聯(lián)動(dòng)。集團(tuán)還積極融入一帶一路建設(shè)，穩(wěn)步推進(jìn)海外投資，特別是東盟國家投資，在香港、馬來西亞、文萊等地進(jìn)行戰(zhàn)略布局，探索建設(shè)一帶一路沿線國家港口物流節(jié)點(diǎn)，以參與中馬兩國雙園投資開發(fā)為契機(jī)，參與關(guān)丹港管理運(yùn)營，投身國際產(chǎn)能合作，積極探索港-產(chǎn)-園發(fā)展模式，在馬來西亞打開局面，在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生巨大影響力。2017年2月，與文萊達(dá)魯薩蘭理財(cái)公司組建合資公司，正式接管文萊摩拉港集裝箱碼頭運(yùn)營。截至2016年底，集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)750億元，凈資產(chǎn)達(dá)230億元。2016年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入364億元，盈利10.14億元。2016年集團(tuán)公司排名中國企業(yè)500強(qiáng)第357位。二、主要改革措施和經(jīng)驗(yàn)做法。我的集團(tuán)公司于2009年率先在子公司層面探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，2013年至今，集團(tuán)公司新增混合所有制改革的企業(yè)共計(jì)22家(其中投入國有資本)。量18.1億元，非國有資本投入總量16億元)。目前，從戶數(shù)來看，集團(tuán)全資及控股企業(yè)121家，控股混合所有制的企業(yè)32家，占26.45%;從資產(chǎn)總量來看，混合所有制企業(yè)的資產(chǎn)總量已經(jīng)達(dá)到552億元，占集團(tuán)資產(chǎn)總額比例達(dá)到70.28%。集團(tuán)公司港口、物流、工貿(mào)、地產(chǎn)和投資五大業(yè)務(wù)板塊，均擁有不同程度的混合所有制企業(yè)。集團(tuán)公司高度重視混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，全方位部署推進(jìn)混合所有制改革工作，并以上市公司資產(chǎn)重組、板塊整合為著力點(diǎn)開展了一系列工作，取得了一定的成效。(一)以資本運(yùn)作為抓手，深入推進(jìn)資產(chǎn)證券化工作1.上市模式，推進(jìn)北部灣港重大資產(chǎn)重組工作2013年集團(tuán)公司推動(dòng)北部灣三港實(shí)現(xiàn)整體上市，集團(tuán)公司充分利用北部灣港股份有限公司上市平臺(tái)，加強(qiáng)資本運(yùn)營。2015年6月，北部灣港股份通過非公開發(fā)行股票1.2億股，募集資金27億元，主要用于購買廣西北部灣港務(wù)集團(tuán)所屬防城港、欽州港、北海港的6個(gè)碼頭泊位，及對(duì)這些泊位進(jìn)行后續(xù)建設(shè)及補(bǔ)充流動(dòng)資金，不斷優(yōu)化上市公司的資產(chǎn)狀況。此次增發(fā)是近年來廣西證券資本市場最大規(guī)模的股權(quán)融資之一。2016年2月，北部灣港股份再啟新一輪的資產(chǎn)重組工作。擬置出部分噸位較小、不符合現(xiàn)代港口業(yè)發(fā)展的低效資產(chǎn)及部分客運(yùn)碼頭泊位，同時(shí)注入大中型優(yōu)質(zhì)港口泊位，募集配套資金16.8億元，旨在提升北部灣港股份整體的資產(chǎn)規(guī)模、運(yùn)營效率和盈利能力。2.重組模式，積極解決南化股份可持續(xù)經(jīng)營的問題2014年1月南化集團(tuán)100%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至集團(tuán)公司以來，集團(tuán)公司的工作主要圍繞解決南化股份的可持續(xù)發(fā)展問題和注入集團(tuán)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)來開展。2015年集團(tuán)通過結(jié)轉(zhuǎn)土地應(yīng)付款的方式順利完成了南化股份的“保凈”及“保殼”工作。2016年連續(xù)籌劃并推進(jìn)了南化股份重大資產(chǎn)出售及重大資產(chǎn)收購兩個(gè)項(xiàng)目，雖因中小投資者溝通難度大未能獲得股東大會(huì)通過，但我集團(tuán)公司仍在積極籌劃其他的路徑擇機(jī)實(shí)施重組。本次資產(chǎn)重組完成后，南化股份將成為北部灣港務(wù)集團(tuán)工業(yè)板塊上市平臺(tái)，適時(shí)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司工業(yè)板塊的資產(chǎn)證券化。3.合資模式，推動(dòng)誠德系公司資產(chǎn)證券化隨著誠德項(xiàng)目的良好發(fā)展，集團(tuán)公司去年通過收購、增持“誠德系”三家公司的股權(quán)，將持有誠德鎳業(yè)的股權(quán)由33%增至52%，持有誠德壓延股權(quán)由77.89%增至84.16%，持有誠德不銹鋼股權(quán)由43.56%增至52%，實(shí)現(xiàn)了對(duì)誠德系公司的絕對(duì)控股。同時(shí)，通過改組董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等方式進(jìn)一步規(guī)范了誠德系公司的法人治理結(jié)構(gòu)。通過聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)開展盡職調(diào)查，對(duì)梳理出來的歷史遺留問題制定了整改方案并督促落實(shí)。4.并購模式，培育華錫集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資本化自2014年以來，集團(tuán)公司通過并購、增資和競拍等方式，增持華錫集團(tuán)股權(quán)至76.979%，極大改善了華錫集團(tuán)資金流動(dòng)性及資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，有利促進(jìn)其長遠(yuǎn)發(fā)展。我們還完善了華錫法人治理結(jié)構(gòu)，派出人員參與華錫集團(tuán)的管理;協(xié)調(diào)銀行，為華錫爭取到了多項(xiàng)貸款展期及利率優(yōu)惠，幫助其走出困境、走上良性發(fā)展軌道，并積極培育華錫集團(tuán)重組上市的條件，努力實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源資產(chǎn)化，資產(chǎn)資本化，資本證券化。(二)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)集團(tuán)深化改革活力1.組建投資控股公司，統(tǒng)籌管理集團(tuán)參股合資公司為強(qiáng)化對(duì)混合所有制企業(yè)的管理，集團(tuán)公司將廣西北港投資控股有限公司(原防城港務(wù)投資控股有限公司，下簡稱“投資控股公司”)作為集團(tuán)公司投資板塊管理公司，代表集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)投資者身份對(duì)集團(tuán)參股子公司進(jìn)行統(tǒng)籌管理與整合，不斷優(yōu)化集團(tuán)公司業(yè)務(wù)板塊，提高集團(tuán)公司股權(quán)投資效益。投資控股公司下屬合資企業(yè)業(yè)務(wù)涉及船舶燃料、鋼鐵加工制造、糧油工業(yè)，在“十三五”時(shí)期，還將適時(shí)涉足集團(tuán)公司配套金融產(chǎn)業(yè)、培育階段的相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域。通過此番整合調(diào)整，集團(tuán)公司通過投資控股公司對(duì)合資公司的掌控將得到進(jìn)一步提升。2.深入推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)自2014年以來，通過產(chǎn)權(quán)整合、注銷清算、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式，完成29家所屬三、四級(jí)子公司的清理工作，有效縮短管理層級(jí)，降低管控風(fēng)險(xiǎn)，提升管控效率。通過注銷清算、申請(qǐng)破產(chǎn)等方式，加快對(duì)南化集團(tuán)、南化股份所屬11家“僵尸企業(yè)”的處置，徹底解決老企業(yè)歷史遺留問題。3.加強(qiáng)外派人員管理，提升外派人員管理效率集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶，建立實(shí)施《廣西北部灣國際港務(wù)集團(tuán)有限公司控股及參股子公司管理辦法(試行)》、《廣西北部灣國際港務(wù)集團(tuán)有限公司向合資公司委派人員管理辦法(試行)》、《廣西北部灣國際港務(wù)集團(tuán)有限公司向合資公司委派董事、監(jiān)事授權(quán)表決規(guī)定(試行)》、《廣西北部灣國際港務(wù)集團(tuán)有限公司合資公司信息報(bào)告管理辦法(試行)》等合資公司管理制度，規(guī)范集團(tuán)控股、參股子公司決策程序以及外派董事、監(jiān)事履職管理、日常信息匯報(bào)制度，確保集團(tuán)對(duì)所屬控股、參股子公司的管控力度。我們還通過組織對(duì)應(yīng)知、應(yīng)報(bào)事項(xiàng)的培訓(xùn)，進(jìn)一步提升了外派高管的履職能力。4.引入優(yōu)質(zhì)非公資本，發(fā)揮國有企業(yè)和民營企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)混合所有制企業(yè)將國有企業(yè)豐富的政府資源、規(guī)范的管理、雄厚的資金優(yōu)勢(shì)與民營企業(yè)精簡高效的機(jī)制、面對(duì)市場的快速反應(yīng)能力與扎實(shí)的銷售和技術(shù)資源相結(jié)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)覆蓋到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，形成最有效的法人治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造出高效率、低成本的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)互利共贏。集團(tuán)公司經(jīng)過十年的發(fā)展，通過不斷引入鋼鐵、物流等行業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍民營合作方，學(xué)習(xí)民營企業(yè)先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮集團(tuán)自身規(guī)范管理機(jī)制，涌現(xiàn)了包括誠德系公司、泛灣物流和聯(lián)合鋼鐵(大馬)等一批優(yōu)秀的混合所有制代表企業(yè)。三、混合所有制改革案例—誠德系公司誠德系公司地處北海市鐵山港區(qū)臨海工業(yè)園區(qū)，由北海誠德鎳業(yè)有限公司(以下簡稱“誠德鎳業(yè)”)、北海誠德金屬壓延有限公司(以下簡稱“誠德壓延”)、北海誠德不銹鋼有限公司(以下簡稱“誠德不銹鋼”)組成，是集紅土鎳礦原料采購到不銹鋼產(chǎn)成品的全產(chǎn)業(yè)鏈系列公司，公司產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量均排在中國行業(yè)內(nèi)前列，已成為集團(tuán)公司所屬混合所有制企業(yè)的典范。2016年，集團(tuán)公司全面掌控誠德系三家公司后，企業(yè)真正煥發(fā)出生機(jī)，展示出真實(shí)的盈利水平。2016年全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 155.65億元，利潤總額9.35億元，產(chǎn)量達(dá)到210萬噸，各項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高。(一)誠德系公司早期存在的問題2009年，北海鐵山港建港初期，集團(tuán)公司與佛山市誠德特鋼有限公司及2名自然人共同出資成立“誠德鎳業(yè)”，開啟了集團(tuán)公司打造“重量級(jí)”臨港新材料項(xiàng)目的序幕，此舉及后續(xù)集團(tuán)均以財(cái)務(wù)投資者角色參股“誠德”系公司。誠德系公司相繼成立運(yùn)營后，隨著時(shí)間的推移，混合所有制經(jīng)營常見的問題慢慢顯現(xiàn)：一是法人治理結(jié)構(gòu)不健全，集團(tuán)對(duì)誠德系公司的管控力度不足，股東間彼此不信任，嚴(yán)重影響公司決策效率。二是民營資本控股下，各項(xiàng)資源配置跟不上企業(yè)發(fā)展步伐。三是全國不銹鋼行業(yè)持續(xù)低迷，銀行融資困難，企業(yè)資金緊張。2015年，誠德系公司首次出現(xiàn)虧損。2015年，隨著項(xiàng)目的良好發(fā)展，集團(tuán)公司決定加強(qiáng)對(duì)“誠德”系三家公司的管控力度。(二)誠德系公司混合所有制改革主要工作為助力促進(jìn)誠德系公司健康發(fā)展，港務(wù)集團(tuán)積極推進(jìn)深化混合所有制改革，通過增持誠德鎳業(yè)公司股權(quán)，完善誠德系公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)控制度體系，全面提升對(duì)誠德系公司的管控力度。1.理順股權(quán)關(guān)系2015年港務(wù)集團(tuán)開始與誠德民營股東進(jìn)行談判，經(jīng)過一年艱苦卓絕的努力，2016年9月，港務(wù)集團(tuán)通過股權(quán)收購，將所持誠德鎳業(yè)的股權(quán)從33%提高至52%股權(quán)，誠德壓延直接加間接持股比例達(dá)到84%，誠德不銹鋼股權(quán)提高至52%，真正成為誠德系公司的實(shí)際控制人。2.完善公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司以資本為紐帶，完善誠德系公司治理結(jié)構(gòu)。通過委派董事長、董事，在董事會(huì)中占據(jù)多數(shù)席位，實(shí)現(xiàn)對(duì)誠德系公司生產(chǎn)運(yùn)營決策的控制權(quán);通過垂直管理誠德系公司財(cái)務(wù)工作、向誠德系公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)對(duì)誠德系公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督，獲取真實(shí)、可靠的生產(chǎn)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。2017年起，港務(wù)集團(tuán)全面接管誠德系公司的生產(chǎn)運(yùn)營，從總經(jīng)理、到采購、銷售、國際貿(mào)易等各個(gè)環(huán)節(jié)派駐核心人員，加強(qiáng)管控。3.建章立制規(guī)范管理港務(wù)集團(tuán)成為誠德系公司實(shí)際控制人后，全面梳理了誠德系企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營體系，對(duì)招投標(biāo)、安全生產(chǎn)、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、審批流程、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核和獎(jiǎng)勵(lì)等方面建立健全規(guī)章制度，加強(qiáng)檢查和考核，抓好落實(shí)。為了加強(qiáng)北海誠德公司黨的工作，充分發(fā)揮黨組織在企業(yè)中的政治核心和領(lǐng)導(dǎo)核心作用，2017年5月，北海誠德鎳業(yè)召開第一屆黨員代表大會(huì)，成立了第一屆黨委會(huì)和紀(jì)律檢查委員會(huì)，并派駐了紀(jì)委書記，補(bǔ)齊了混合所有制企業(yè)黨建工作短板。4.注重技術(shù)創(chuàng)新提升質(zhì)量為在市場競爭中保持領(lǐng)先性，誠德系公司大力推進(jìn)技術(shù)改革和工藝創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，爭創(chuàng)廣西名牌，成績斐然。2014年，成功研發(fā)回轉(zhuǎn)窯直還原工藝，大大降低能耗。打破長期以來“紅土鎳礦直還原”工藝被國外壟斷的局面，在國內(nèi)率先嘗試并工業(yè)化生產(chǎn)成功，受到全行業(yè)關(guān)注。誠德還首創(chuàng)國內(nèi)最先進(jìn)的高碳頂?shù)讖?fù)合吹技術(shù)，和西安交大合作建成了國內(nèi)首套AOD爐余熱利用裝置，整條生產(chǎn)線全程熱裝熱送，采用計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制，保證產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到世界一流水平。誠德還自行設(shè)計(jì)建設(shè)翻渣廠，提升環(huán)保力度。隨著北海誠德的快速發(fā)展，對(duì)科技創(chuàng)新和科技人才的需求日益迫切。2017年6月8日，北海誠德公司與北京科技大學(xué)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品研發(fā)，質(zhì)量改進(jìn)以及人才培養(yǎng)方面展開全方位合作，進(jìn)一步強(qiáng)化誠德在不銹鋼行業(yè)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。(三)誠德系公司混合所有制改革紅利釋放出企業(yè)發(fā)展動(dòng)力1.供應(yīng)鏈服務(wù)提質(zhì)增效北部灣港是中國大陸距離紅土鎳礦的主要出口國印尼、菲律賓最近的港口，北海誠德地處北部灣港鐵山港區(qū)后方陸域，距離鐵山港碼頭僅5公里，區(qū)位優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。誠德系公司鎳?yán)雍辖甬a(chǎn)品原材料從礦山經(jīng)港口直接供應(yīng)到工廠，港務(wù)集團(tuán)對(duì)其提供“港-工-貿(mào)”一體化全供應(yīng)鏈服務(wù)，最大限度地減少了中間環(huán)節(jié)，直接降低了物流成本。據(jù)測(cè)算，和內(nèi)陸省份比較，北海誠德在鐵山港建廠并發(fā)展全流程工藝，物流費(fèi)用一項(xiàng)每噸就可以省去250元，一年節(jié)約成本超過6億元，跑贏了全國絕大多數(shù)不銹鋼企業(yè)的“成本賬”。誠德系公司所需紅土鎳礦由港務(wù)集團(tuán)全資的泛海貿(mào)易公司集中采購。泛海公司利用自身強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)、貿(mào)易人才優(yōu)勢(shì)，把握合理時(shí)機(jī)采購紅土鎳礦后，以市場價(jià)格銷給誠德鎳業(yè)公司，既保證了誠德鎳業(yè)的原材料需求，又緩解了誠德鎳業(yè)公司人才、資金壓力。為減少關(guān)聯(lián)交易，在港務(wù)集團(tuán)的支持下，誠德系公司于2016年開始通過開具國際信用證等方式，自行完成原材料采購。今年，集團(tuán)公司牽頭，北海誠德與菲律賓CNC礦業(yè)公司簽訂了150萬噸鎳礦原材料年度采購協(xié)議，采取FOB貿(mào)易條款，貨物交由集團(tuán)公司航運(yùn)企業(yè)北港航運(yùn)公司承運(yùn)至北部灣港，“港口-物流-工貿(mào)”聯(lián)動(dòng)取得新突破。2.協(xié)調(diào)銀行解決資融資難題港務(wù)集團(tuán)嚴(yán)格按照國資管理有關(guān)規(guī)定，為誠德系公司提供擔(dān)保，使誠德系公司通過“融資租賃”方式，成功獲得銀行融資16.53億元，解決了企業(yè)資金緊缺問題。3.爭取政府支持理順資產(chǎn)結(jié)構(gòu)港務(wù)集團(tuán)協(xié)調(diào)解決了誠德系公司建設(shè)用地及土地使用權(quán)、廠房權(quán)屬的辦理工作，理順誠德系公司的資產(chǎn)權(quán)屬。4.通過市場運(yùn)作推動(dòng)資產(chǎn)證券化為推進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，北部灣港務(wù)集團(tuán)積極貫徹《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》，于2016年開始推動(dòng)誠德系公司資產(chǎn)證券化進(jìn)程，擬通過重大資產(chǎn)重組等方式，使誠德系公司進(jìn)入資本市場，進(jìn)一步放大國有資本功能，確保國有資產(chǎn)保值增值;同時(shí)，做大做優(yōu)誠德系公司，促使誠德系公司的不銹鋼產(chǎn)業(yè)由大變強(qiáng)，充分釋放混合所有制企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。(四)誠德系公司混合所有制改革取得的成效1.決策更科學(xué)高效以完善法人的治理結(jié)構(gòu)、制衡的管理配置為基礎(chǔ)，誠德系公司建立了科學(xué)高效的決策體系。誠德系公司重大投資項(xiàng)目需提交港務(wù)集團(tuán)投審會(huì)審議，保證了決策的科學(xué)性。同時(shí)，公司實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營垂直管理，又避免了決策流程過長的弊端，可以根據(jù)客戶的反饋及要求，及時(shí)制訂生產(chǎn)經(jīng)營策略;關(guān)注市場波動(dòng)，使銷售價(jià)格緊貼市場價(jià)格走勢(shì)，確保企業(yè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2.管理更透明規(guī)范管理方面，通過建立規(guī)章制度，誠德系公司朝更規(guī)范和健康的方向發(fā)展。生產(chǎn)運(yùn)營方面，誠德系公司使用產(chǎn)供銷系統(tǒng)，從訂單生成即指導(dǎo)原材料采購，再到生產(chǎn)排產(chǎn)、生產(chǎn)流轉(zhuǎn)、質(zhì)量跟蹤、銷售發(fā)貨等的全流程信息化管控，配合微信等多渠道管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的高效、規(guī)范、透明。日常管理方面，誠德系公司實(shí)行扁平化管理，行政和中高層管理人員僅占職工總數(shù)的2%。通過建立微信群等溝通方式，提升管理效率、降低管理成本，最大程度降低了體制內(nèi)耗。目前，誠德系公司年產(chǎn)鋼能力250萬噸，員工人數(shù)僅3900人，人均噸鋼比超過600，在全國排名第一，領(lǐng)先第二名的企業(yè)一倍多。3.股東合作更順暢在嚴(yán)格的制度約束下，股東間形成了明確的契約關(guān)系，公司由過去的“人治”進(jìn)化到“法治”時(shí)代。規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和管理，讓合資合作有章可循，更增強(qiáng)了股東間的信任度、合作的誠信度和溝通的順暢度，生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域和公司發(fā)展戰(zhàn)略上共識(shí)越來越多，保證了公司持續(xù)快速健康發(fā)展。4.風(fēng)險(xiǎn)防范更有效由于集團(tuán)公司的管控力持續(xù)增強(qiáng)，誠德系公司大到投資行為，小到采購、生產(chǎn)和銷售，再到內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易價(jià)格的確定，都加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制和防范，避免了國有資產(chǎn)的流失，保證了國有資產(chǎn)的保值增值。5.經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)不俗今年以來，整個(gè)不銹鋼價(jià)格持續(xù)下跌，從3月底更是出現(xiàn)了階段性的大幅下滑。誠德系公司通過調(diào)整采購和銷售策略，深挖潛力，降本增效。針對(duì)目前前后工序產(chǎn)能不匹配的問題，在不盲目釋放產(chǎn)能的前提下，“填平補(bǔ)齊”，有力保障年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成。2017年1-9月累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入153.35億元，同比增長49.85%，利潤10.97億元，同比增長84.98%。四、存在的問題及對(duì)策我集團(tuán)公司混合所有制改革工作雖取得一定成效，但如何提高集團(tuán)公司下屬混合所有制企業(yè)運(yùn)營效率，充分發(fā)揮國有資本與民營資本各自優(yōu)勢(shì)，仍是我集團(tuán)公司需要解決的問題。(一)混合所有制企業(yè)盈利點(diǎn)不多，管控需進(jìn)一步加強(qiáng)我集團(tuán)公司下屬合資企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模大、行業(yè)分布廣，但整體競爭力不強(qiáng)，管控不到位的現(xiàn)象比較突出，集團(tuán)公司應(yīng)堅(jiān)持審慎原則對(duì)合資合作進(jìn)行全面把握。一是在合作初期應(yīng)做好全面充分的可行性研究及盡職調(diào)查，防控投資風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎介入不相關(guān)行業(yè)。二是通過股東之間的協(xié)議及章程制定，設(shè)置合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和民營資本進(jìn)入的比例，關(guān)注股東權(quán)力及我方董事席位設(shè)定，達(dá)到相互促進(jìn)又形成制衡，建立明確的利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，保證同股同權(quán)同責(zé)，實(shí)現(xiàn)互利共贏，實(shí)現(xiàn)兩種資本的話語權(quán)和利益訴求。三是建立明確的資本進(jìn)退機(jī)制，對(duì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好、有利于促進(jìn)集團(tuán)公司主業(yè)板塊發(fā)展的項(xiàng)目，依法依規(guī)增持股權(quán)及控制力度，培育發(fā)展成為集團(tuán)公司核心產(chǎn)業(yè)，對(duì)不熟悉及出現(xiàn)虧損的行業(yè)視情況退出，避免國有資產(chǎn)流失。四是要切實(shí)完善股東會(huì)與董事會(huì)制度等公司治理機(jī)制，使股東會(huì)、董事會(huì)真正成為國有、民營資本意志表達(dá)和決策的平臺(tái)，充分發(fā)揮混改的優(yōu)勢(shì)。(二)專職董事高管干部人才儲(chǔ)備不足目前集團(tuán)公司下屬重要合資公司董事成員基本由集團(tuán)公司董事或副總經(jīng)理兼職，專職董事、外部董事少，集團(tuán)公司各部門及二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兼職過多的問題有待進(jìn)一步規(guī)范和理順。第一，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)總部各業(yè)務(wù)部門年輕同志的日常培訓(xùn)，培養(yǎng)潛在合格的職業(yè)董事。第二，對(duì)外進(jìn)一步完善董事尤其是外部董事的選拔機(jī)制，拓寬人才渠道，具體包括：完善董事標(biāo)準(zhǔn)，自薦與他薦相結(jié)合;充分利用社會(huì)力量，廣泛搜尋人才，利用獵頭或人力資源顧問招募特殊人才。第三，建立董事、外派高管人才庫，準(zhǔn)備充足的后備資源。第四，嚴(yán)格限制集團(tuán)公司高管兼任所屬子公司董事、監(jiān)事的戶數(shù)，確保外派子公司的兼職董事、監(jiān)事具有足夠的時(shí)間、精力履行職責(zé)，提升集團(tuán)公司外派所屬子公司董事、監(jiān)事履職質(zhì)量。(三)國企民企管理文化需進(jìn)一步溝通融合集團(tuán)公司下屬混合所有制企業(yè)合作方不僅包括民營資本，還有香港、新加坡等外資合作方。國企和民企二種體制在經(jīng)營理念、薪酬制度、運(yùn)營模式和企業(yè)文化等各方面存在一定差異。因此，在合作中我們應(yīng)將集團(tuán)公司的規(guī)章制度、企業(yè)文化與合資企業(yè)進(jìn)行有效銜接，將集團(tuán)公司踏實(shí)做事的文化精神帶到合資企業(yè)中去，同時(shí)借鑒和學(xué)習(xí)合作方先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方法，倒逼我方體制機(jī)制改革創(chuàng)新，提升我方危機(jī)意識(shí)和競爭意識(shí)，激發(fā)經(jīng)營活力，提升管理水平，真正發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，提升效率與效益，真正實(shí)現(xiàn)民企國企互利共贏。五、下一步計(jì)劃和措施2017年是實(shí)施集團(tuán)公司“十三五”規(guī)劃的重要一年，我們要在自治區(qū)黨委、政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，繼續(xù)推進(jìn)深化改革的各項(xiàng)工作。(一)加快各板塊資產(chǎn)證券化進(jìn)程一是繼續(xù)推進(jìn)并實(shí)施北部灣港股份公司的重大資產(chǎn)重組項(xiàng)目，發(fā)揮北部灣港的上市公司平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化集團(tuán)公司的融資渠道;進(jìn)一步規(guī)范北部灣港股份公司的法人治理工作，研究探索“大北部灣港區(qū)域”的業(yè)務(wù)合作和戰(zhàn)略布局。二是在保證南化股份在資本市場持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，努力提升日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的盈利能力，籌劃并推進(jìn)不良資產(chǎn)的處置，擇機(jī)實(shí)施“誠德系”重大資產(chǎn)重組工作，將南化股份打造成為工業(yè)板塊整體上市的平臺(tái)公司。三是培育集團(tuán)公司優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)資源，逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化。繼續(xù)培育優(yōu)質(zhì)平臺(tái)公司，通過不斷規(guī)范、優(yōu)化優(yōu)質(zhì)平臺(tái)公司治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，提升公司的盈利能力及競爭力。同時(shí)充分發(fā)揮上市公司融資功能，擇機(jī)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，加速物流等相關(guān)港口延伸產(chǎn)業(yè)的資源整合，尋求合適機(jī)會(huì)使集團(tuán)公司物流板塊走向證券資本市場。四是對(duì)于集團(tuán)現(xiàn)有的海外投資項(xiàng)目，包括：馬中關(guān)丹產(chǎn)業(yè)園、關(guān)丹港、現(xiàn)代綜合鋼鐵廠、遠(yuǎn)洋船隊(duì)等海外業(yè)務(wù)，繼續(xù)尋求海外上市的機(jī)會(huì)。利用好桂江及香港公司平臺(tái)，發(fā)揮地處香港的地域優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)、資源優(yōu)勢(shì)，獲取專業(yè)金融牌照，開展金融業(yè)務(wù)，從金融服務(wù)層面對(duì)我集團(tuán)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略協(xié)同，盤活存量資源，加大海外融資，解決海外投資的資金問題。(二)加強(qiáng)混合所有制企業(yè)黨建工作我集團(tuán)公司下屬北部灣港股份、南化股份、北海誠德、華錫集團(tuán)等重點(diǎn)混合所有制企業(yè)均建立了黨組織機(jī)構(gòu)。下一步將繼續(xù)把國有企業(yè)的政治優(yōu)勢(shì)、黨建優(yōu)勢(shì)、規(guī)范管理等融入下屬混合所有制企業(yè)，鞏固混合所有制企業(yè)黨建的基礎(chǔ)，消除黨建工作“空白點(diǎn)”。同時(shí)，不斷探索混合所有制企業(yè)黨建工作的新方式、新方法，找準(zhǔn)與安全生產(chǎn)、合資合作、市場開拓等方面的最佳結(jié)合點(diǎn)，努力探尋股東之間利益合拍點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。(三)健全制度建設(shè)優(yōu)化管理流程自治區(qū)國資委近期下達(dá)了新的產(chǎn)權(quán)管理辦法，集團(tuán)各級(jí)子公司的產(chǎn)權(quán)處置審批權(quán)限由集團(tuán)公司決策，國資委不再作審核。集團(tuán)公司將加快完成《廣西北部灣國際港務(wù)集團(tuán)有限公司國有資產(chǎn)管理工作制度》，并同步對(duì)合資公司及外派董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的管理制度進(jìn)行修正、完善，進(jìn)一步加強(qiáng)法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)的管控。第二篇：21年開展混合所有制改革情況匯報(bào)
2021年開展混合所有制改革情況匯報(bào)
黨的十九屆五中全會(huì)提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”，允許更多國有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)。近年來，XX國資在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)方面，進(jìn)行了不少有益的探索。在探索過程中，也發(fā)現(xiàn)了一些影響混合所有制經(jīng)濟(jì)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題。
一、基本情況
目前，在XX市本級(jí)XX家市屬監(jiān)管國有企業(yè)中，共有X家企業(yè)開展了混合所有制改革的實(shí)踐探索。主要有以下幾種模式：
1.全員持股模式。即在國有企業(yè)中實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體。采用這種模式的2家企業(yè)，分別是XX股份有限公司和XX股份有限公司。XX股份有限公司自20XX年X月改制設(shè)立以來，就開始實(shí)行國有持股和員工持股相結(jié)合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，員工持股按職務(wù)、工齡兩種方式募集。目前，該公司總股本共XXX萬元，其中員工持股XXXX萬元，占XX%。
2.國資與民營合資模式。該模式即由國有資本和民營資本（含個(gè)人資本）共同出資組建公司，相互取長補(bǔ)短，共同發(fā)展。采用這種模式主要是XX公司下屬的XX公司和X公司2家企業(yè)。
3.地方國資、民營與央省企合作模式。該模式即由地方國資、民營資本和央省企資本等不同背景股東共同出資組建公司，整合各自資源優(yōu)勢(shì)，共同發(fā)展。采用這種模式主要是承擔(dān)XX國際物流園建設(shè)的XX物流發(fā)展有限公司、XX公司與中石油公司共同出資組建成立的XX市中油石油銷售有限公司X家企業(yè)。
二、存在問題
發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，對(duì)于提高企業(yè)職工的積極性、激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)造性方面；對(duì)于促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展，發(fā)揮市場在資源配置中的決定作用方面有著積極的作用。但從我市上述形式的混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實(shí)踐情況來看，目前，也還存在著一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）融合發(fā)展質(zhì)量不高。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)內(nèi)部管理、文化等融合不夠。由于體制機(jī)制、追求目標(biāo)、經(jīng)營理念、運(yùn)作方式等方面存在的差異，導(dǎo)致企業(yè)不同投資者之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些摩擦，亟需在企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制、企業(yè)文化上融合提升。如，目前地市級(jí)以國資為主導(dǎo)的領(lǐng)域，大都集中在具有一定壟斷性的行業(yè)，如水、氣供應(yīng)、城市建設(shè)等。經(jīng)營這些行業(yè)的國有企業(yè)，同時(shí)也要承擔(dān)較大的社會(huì)責(zé)任。民營資本進(jìn)入這些領(lǐng)域大都看中了行業(yè)資源的壟斷性，但又不愿承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，造成了國有股東與民營股東根本利益上的沖突。二是與中央和省屬企業(yè)不同，地方的混合所有制企業(yè)普通規(guī)模偏小，很難真正建立起像中央企業(yè)、省屬企業(yè)那樣完善的、相互制恒的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)有的地方混合所有制企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有真正建立起來，形式上有，但作用發(fā)揮不到位。因此，混合所有制經(jīng)營的基礎(chǔ)不是很穩(wěn)固，各方的利益有時(shí)難以保障。
2.發(fā)展環(huán)境不夠優(yōu)化。主要表現(xiàn)在：一是缺乏具體的可操作性的制度和法律法規(guī)保障。從國家法律層面來看，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的法律環(huán)境還有待完善，尤其是產(chǎn)權(quán)保護(hù)和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)的法律保障制度亟待完善；從制度政策層面來看，中央和省、市相關(guān)部門還沒有制定和出臺(tái)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的可操作的具體實(shí)施細(xì)則。二是混合所有制經(jīng)濟(jì)的投資和經(jīng)營環(huán)境還不盡如人意，表現(xiàn)在政府職能轉(zhuǎn)變尚不夠到位，越位和缺位現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；缺乏統(tǒng)一的宏觀管理部門，多頭管理實(shí)際上必然淪為無人管理、無序管理；企業(yè)不合理負(fù)擔(dān)依然存在，影響著企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性。
3.權(quán)力義務(wù)不對(duì)等。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)職工維權(quán)意識(shí)比較強(qiáng)，且理所當(dāng)然地認(rèn)為國有股東是維護(hù)他們利益的唯一責(zé)任人。國有股東往往成為了政府的代言人，職工遇到一些本應(yīng)政府職能部門承擔(dān)的責(zé)任，也都找到國有股東要求解決。二是民營股東在合作過程中希望國有股東能幫助其更多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，且地方政府在企業(yè)碰到涉及企業(yè)的問題時(shí)也基本上先考慮到由國有股東出面解決問題。國有股東往往承擔(dān)了超過股權(quán)本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
4.歷史包袱重。從XX市實(shí)踐來看，老的國有企業(yè)改制成混合所有制企業(yè)，本應(yīng)改制分離進(jìn)行社會(huì)化管理的一些責(zé)任，往往因?yàn)楦闹坪蟮钠髽I(yè)仍有國有股東參與，而并不能與企業(yè)真正分離，企業(yè)因歷史遺留問題未解決、職工安置等問題，產(chǎn)生一些不穩(wěn)定因素，困擾和影響著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。這也阻擋了其他資本的進(jìn)入步伐。
三、相關(guān)建議
1.抓緊做好頂層制度設(shè)計(jì)。制定發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的實(shí)施規(guī)定，明確發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的具體思路、發(fā)展重點(diǎn)、實(shí)施方式和配套措施等，進(jìn)一步完善產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)提供依據(jù)和執(zhí)行規(guī)范。同時(shí)，梳理和宣傳好國家鼓勵(lì)和支持混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相關(guān)法律法規(guī)和政策，清理、廢除不利于混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)章、制度，及時(shí)為相關(guān)企業(yè)提供服務(wù)和政策指導(dǎo)，給企業(yè)家吃上“定心丸”。
2.明確國有股東職責(zé)。國有股東作為國有資本的出資人，要進(jìn)一步明確其出資人的職責(zé)。厘清國有資本出資人與政府職能部門之間的界限，真正落實(shí)政資分開、政企分開。
3.規(guī)范公司治理。根據(jù)平等、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則，制定公司治理制度，建立權(quán)力分設(shè)、相互制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)真正成為市場主體。要通過混合所有制的建立，把法人治理結(jié)構(gòu)健全了，把企業(yè)制度完善了，并通過對(duì)相應(yīng)的公司治理、運(yùn)營機(jī)制、管理文化等一系列相應(yīng)的配套改革，使混合所有制經(jīng)濟(jì)既不姓“公”，也不姓“私”，最終形成新的管理與文化體系。
4.不宜推廣全員持股模式。在實(shí)踐過程中，特別是員工持股占主導(dǎo)的混合所有制企業(yè)存在嚴(yán)重的決策效率低下問題，且由于該模式?jīng)]有建立退出機(jī)制，造成后續(xù)管理難的問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。目前，XX市實(shí)行員工持股的混合所有制企業(yè)中，持股員工普遍希望公司能收購個(gè)人股份，改成國有持股。
