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第一篇：案例百事的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第五章案例

百事的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提高了企業(yè)的決策管理績效

直到20世紀80年代早期，百事可樂公司還是由三個分部組成，他們分別對公司的總部負責(zé)。百事美國分部主要負責(zé)開展?fàn)I銷活動，著名的“百事挑戰(zhàn)”就是它的智力產(chǎn)物。百事瓶裝集團（PBG）分部則主要是在那些百事沒有啟用獨立的瓶裝商的當(dāng)?shù)厥袌鲐撠?zé)灌裝和分銷產(chǎn)品，同時還包括當(dāng)?shù)氐臓I銷活動，如進行促銷贈飲活動等。飲料分部（FBD）負責(zé)向一些快餐食品店、餐館、酒吧和體育場館出售產(chǎn)品。

由于這個組織結(jié)構(gòu)，百事遇到一些問題，它使得百事很難與諸如皮格利—威格利公司和沃爾瑪公司這樣的地區(qū)和全國范圍內(nèi)的零售商進行協(xié)商。同時，百事美國分部和PBG也經(jīng)常在促銷活動中展開競爭（有時甚至發(fā)生沖突）。而PBG和FBD的員工也對百事美國分部的雇員的高薪水和高待遇十分嫉恨。為了處理這些問題，百事在1988年對其飲料的運營活動進行了重組。重組以后，百事美國分部、PBG和FBG不再存在，銷售和會計的管理職能按四個地理區(qū)域進行劃分，并實行分權(quán)。而有關(guān)美國范圍內(nèi)的分銷、財務(wù)、人力資源和公司運營方面的決策，以及包括貨運和公司自己擁有的灌裝廠的職能，則都被集中到總部，并在全國范圍內(nèi)進行統(tǒng)一處理。

但是，這次重組并沒有從長遠角度解決百事的協(xié)調(diào)問題。與全國性客戶的協(xié)商經(jīng)常不得不穿越幾個管理層才能做出一項最終決策，這導(dǎo)致了一些重要客戶的損失，最著名的就是漢堡王快餐公司。同時，全國和地方的促銷活動之間的沖突也逐步升級。因此百事在1992年再次進行重組。這一次，營銷和銷售的職能被進一步集中，而單個零售店的職責(zé)則被下方給具體的銷售人員。

通過這兩次重組，百事的產(chǎn)品得到了極度暢銷，同時他也獲得了一個相對融洽的競爭環(huán)境。即使這樣，公司的高層管理人員仍然認為，這些有利因素并不足以保證持續(xù)的成功，要維持目前的利潤，百事仍需要進一步調(diào)整。

問題：

1.百事組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是為了解決什么決策問題？

2.百事的組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整前后各屬于什么類型的？

3.兩次調(diào)整對于解決原決策問題各起了什么作用？

4.百事組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是用于解決企業(yè)中的什么決策問題(因變量)的？百事組織結(jié)構(gòu)調(diào)整包括哪些方面(自變量)？環(huán)境因素有哪些(約束條件)？這些方面的邊界是什么？

5.就此建立一個一般數(shù)學(xué)模型, 用以衡量某個企業(yè)應(yīng)用某組織結(jié)

構(gòu)取得成功的程度。