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《現(xiàn)代管理原理》（管理學(xué)基礎(chǔ)）作業(yè)參考答案（1-4）
作業(yè)1
作業(yè)說(shuō)明：
1.對(duì)于形成性考核，中央電大原則上要求學(xué)生完成四次作業(yè)，計(jì)20分．
2.第四套綜合練習(xí)題基本上與考試題型相一致，要求學(xué)生必做．我們草擬的這套作業(yè)比以前更注重了管理理論的實(shí)踐性，每個(gè)案例都要結(jié)合所學(xué)知識(shí)進(jìn)行分析，字?jǐn)?shù)不少于５００．
3.對(duì)于每個(gè)問(wèn)題的分析和解決，答案不是唯一的，但是必須自圓其說(shuō)．
案例一：
深深淺淺話海爾
問(wèn)題：１、海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎？
答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說(shuō)是完美無(wú)缺的，因?yàn)橐环N文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實(shí)，在一定的時(shí)期可能是完美無(wú)缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對(duì)原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實(shí)，如果是完美無(wú)缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實(shí)了，不能創(chuàng)造更新了．２、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化，他為推動(dòng)海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵(lì)作用和凝聚作用．在七個(gè)層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？
答：在七個(gè)層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融合到一體，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步．”在這個(gè)內(nèi)核指引開(kāi)展其余６種層次文化，如經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開(kāi)．
３、聯(lián)系海爾實(shí)際談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化的理解．（答案參照教材３７頁(yè)――３９頁(yè)）
答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的，具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化，主要功能體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用．對(duì)企業(yè)員工具有激勵(lì)和凝聚作用．對(duì)員工行為具有約束和輔射作用．海爾集團(tuán)把企業(yè)文化劃分為７個(gè)層次，實(shí)際上歸納了３個(gè)層次即：
1、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價(jià)值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內(nèi)層海爾文化和七層海爾文化內(nèi)核。這是海爾集團(tuán)獲得成功精要所在。
2、制度文化是海爾的第三四層。是企業(yè)文化的中間層，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化和行為準(zhǔn)則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團(tuán)在規(guī)范的制度和行為準(zhǔn)則下走向世界。
3、物質(zhì)文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量，廠容廠貌，員工服飾。
案例二
擬定可考核的目標(biāo)
問(wèn)題：
1、當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？
答：１、（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒(méi)有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級(jí)部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬，讓大家發(fā)表意見(jiàn)制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。
2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？
答：對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤(rùn)率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。
3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？
答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會(huì)這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過(guò)程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見(jiàn)解相互商討，把目標(biāo)制訂出來(lái)。
作業(yè)二
案例一
陷于困境的經(jīng)理
問(wèn)題：
1、你認(rèn)為 王 先生的問(wèn)題是什么？
答： 王 先生沒(méi)有把企業(yè)組織設(shè)計(jì)好，50多人的工廠權(quán)力集中在 王 先生一人手中，已超出他所管理的幅度，這種管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)不明，指揮統(tǒng)一、工作效率高，但 王 先生整天忙于日常繁雜事務(wù)，沒(méi)有精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，工作效果不會(huì)好。
2、王 先生所面臨的問(wèn)題如何能得到解決？
答： 解決王 先生面臨的問(wèn)題，必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。因?yàn)樗H自抓的工作，內(nèi)容已超出他的能力。必須設(shè)計(jì)一些相應(yīng)的職能部門，權(quán)力下放，日常的繁雜事務(wù)交由職能部門處理，王 先生集中抓好工廠的發(fā)展。
3、授權(quán)能幫助 王 先生嗎？他該如何授權(quán)？
答：授權(quán)能幫助 王 先生，擺脫目前忙于繁雜事務(wù)的困境。首先進(jìn)行職能設(shè)計(jì)可以設(shè)計(jì)這樣幾個(gè)職能部門：財(cái)會(huì)部，人事部，市場(chǎng)銷售部，生產(chǎn)技術(shù)部，倉(cāng)儲(chǔ)部，辦公室。
其次受權(quán)：
財(cái)會(huì)部：安排財(cái)務(wù)籌資并處理日常的財(cái)務(wù)問(wèn)題。
人事部：招募新員工。
市場(chǎng)營(yíng)銷部：建立和保持現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，獲取更多的市場(chǎng)。
生產(chǎn)技術(shù)部：協(xié)助生產(chǎn)車間解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題。
倉(cāng)儲(chǔ)部：監(jiān)管庫(kù)存，貨物接收和發(fā)運(yùn)及保管。
辦公室：管理日常辦公事務(wù)。
再次人員分工，有些職能部門工作少，可以由一人兼職不同部門，王 先生是工程師出身，可直接掌管車間和職能部門，日常事務(wù)由各職能部門處理，重大問(wèn)題由 王 先生決策。這樣 王 先生有精力和時(shí)間抓企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展，占領(lǐng)市場(chǎng)等重大決策。
4、為該公司設(shè)計(jì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖。
王 先生
財(cái)務(wù)部 人事部生產(chǎn)技術(shù)部 市場(chǎng)銷售部 倉(cāng)儲(chǔ)部 辦公室
生產(chǎn)車間
案例二
保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式
問(wèn)題一
保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？
答：是會(huì)計(jì)師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)事務(wù)所，他
鼓勵(lì)下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會(huì)授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：
1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開(kāi)始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。
2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識(shí)等自身素養(yǎng)和努力取得。
問(wèn)題二
是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？
答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵(lì)下屬參與決策制定，下屬工作起來(lái)心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素
質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時(shí)他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會(huì)失敗。
問(wèn)題三
沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？
答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來(lái)規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來(lái)工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對(duì)下屬更沒(méi)有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來(lái)你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對(duì)原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒(méi)計(jì)劃，只知道制定計(jì)劃不知道怎樣落實(shí)、檢查計(jì)劃結(jié)果。４、保羅及員工面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，安全感差，沒(méi)有自信。
作業(yè)３
案例一：
１：你較贊賞那種觀點(diǎn)？與其他觀點(diǎn)相比它的優(yōu)點(diǎn)在那？為什么？
答：我贊賞“認(rèn)清懲罰真諦的做法”
在一個(gè)企業(yè)里員工犯錯(cuò)誤是不可避免的，關(guān)鍵是我們作為管理者應(yīng)該讓職工知道，犯錯(cuò)誤會(huì)遭到懲罰的道理，我們想辦法把員工犯的錯(cuò)誤避免在發(fā)生之前，即把員工容易犯的錯(cuò)誤歸類，制定相應(yīng)的制度，讓員工討論補(bǔ)充，并公布于眾，讓員工記在心里，作為行為規(guī)范，這樣可使錯(cuò)誤降到最低，如果員工一旦違反制度犯錯(cuò)誤，那就按制度給與懲罰，管理人員幽默的說(shuō)“讓員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)”。優(yōu)點(diǎn)（1）懲罰是有目的的，讓員工知道自己犯錯(cuò)誤在那。
（2）先設(shè)置目標(biāo)，讓員工知道犯錯(cuò)誤會(huì)遭到懲罰的.２：適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，你認(rèn)為物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)哪一種效果更好？
答：適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，有兩種激勵(lì)，即物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。
物質(zhì)鼓勵(lì)是通過(guò)滿足個(gè)人物質(zhì)利益的需要，來(lái)激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。管理者應(yīng)盡量做好工資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利勞保等項(xiàng)工作。特別對(duì)貢獻(xiàn)突出的員工要給予獎(jiǎng)勵(lì)。
精神獎(jiǎng)勵(lì)是人們都有自己的志向和抱負(fù)，愿為自己追求的事業(yè)獻(xiàn)身，并在這種追求中得到精神上的滿足，管理者在用人，分配工作是靠精神激勵(lì)激發(fā)敬業(yè)精神，克服不良行為，發(fā)揮積極性和主動(dòng)性。
精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)往往是密不可分的，在不同的時(shí)期，不同崗位，不同員工分別發(fā)揮作用，如：不同的人對(duì)金錢的要求是不同的，對(duì)那些撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來(lái)說(shuō)，金錢是非常重要的，而對(duì)那些功成名就的人來(lái)說(shuō)，金錢對(duì)他們來(lái)說(shuō)意義就不大。要是金錢成為一種有效的激勵(lì)手段，必須是薪金和獎(jiǎng)金能夠反映出個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，只有當(dāng)預(yù)期得到報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前的收入時(shí)，金錢成為一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
因此物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)在調(diào)動(dòng)職工積極性時(shí)密不可分，只不過(guò)對(duì)不同的管理時(shí)期和內(nèi)容作用有所不同。案例二：
某飲料公司的控制工作
問(wèn)題：
一：衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較。找差距。答：１。績(jī)效與計(jì)劃比較，找出差距。該企業(yè)９個(gè)品牌工作績(jī)效與計(jì)劃的對(duì)比差別如下：Ａ品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額913－1075＝－162百萬(wàn)元，沒(méi)完成計(jì)劃162百萬(wàn)元
B品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額634－630＝4百萬(wàn)元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬(wàn)元
C品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額912－800＝112百萬(wàn)元超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬(wàn)元
D品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額822－620＝2百萬(wàn)元超額完成2百萬(wàn)元
E品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額672－540＝132百萬(wàn)元超額完成132百萬(wàn)元
F品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額140－160＝－20百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬(wàn)元
G品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額220－225＝－5百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬(wàn)元
H品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額65－80＝－15百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬(wàn)元
I品牌 實(shí)際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額286－170＝116百萬(wàn)元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬(wàn)元
沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬(wàn)元
作為華東區(qū)的市場(chǎng)銷售情況9個(gè)品牌銷售情況是：
實(shí)際銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬(wàn)元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬(wàn)元
二、分析原因
程序：首先找出控制過(guò)程中影響計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。
１、隨著市場(chǎng)全部放開(kāi)，加入WTO，外國(guó)相同品種打入市場(chǎng)，擠占了我們的市場(chǎng)份額，如A品牌銷售額下降。２、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。
３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。
４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒(méi)完成。
５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒(méi)下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。
三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。
下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬(wàn)元
品牌名稱標(biāo)準(zhǔn)定額制定標(biāo)準(zhǔn)定額說(shuō)明
A1000比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)．
B634比上月實(shí)際持平
C912比上月實(shí)際持平
D622比上月實(shí)際持平
E640市場(chǎng)有潛力加強(qiáng)推銷可以完成。
F160與上月標(biāo)準(zhǔn)持平
G225與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可以完成。
H75比上月實(shí)際增加10因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場(chǎng)。
I250比上月計(jì)劃增80百萬(wàn)，必須做員工思想工作
合計(jì)4518
比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬(wàn) 增加218百萬(wàn)
比上月實(shí)際銷售額增加4518－4464＝54百萬(wàn)
作業(yè)４
一、單項(xiàng)選擇題
1,C2,B3,A4,A5,A6,B7,A8,B9,A10,B11,A12,A13,C14, C15,B16,B17,B18,B19,A20,A
二、判斷正誤并校正
１、錯(cuò) 組織有三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部門和關(guān)系。
２、錯(cuò) 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過(guò)程中，人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí)慣，要求一個(gè)人服從，這構(gòu)成了非正式組織。
３、對(duì)
４、錯(cuò) 認(rèn)為不同的人對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗男闹悄Ｊ讲煌?/p>
５、錯(cuò) 書名為《管理實(shí)踐》６、錯(cuò) 這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征７、對(duì)８、錯(cuò) 這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換
９、錯(cuò) 此方法是換位法
１０、錯(cuò) 他是一種動(dòng)態(tài)的適時(shí)的信息反饋過(guò)程，不是處理過(guò)程
三 名字解釋
１：管理：管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)，有組織，不斷的進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。２：戰(zhàn)略管理：就是根據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件和外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)宗旨和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，使企業(yè)達(dá)到經(jīng)營(yíng)宗旨和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所采取的一系列管理決策的行動(dòng)。
３：管理目標(biāo)：簡(jiǎn)稱MBO，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。具體而言，他是一種通過(guò)科學(xué)的制定目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。
４：人員配備：是根據(jù)組織和目標(biāo)和任務(wù)的正確選擇，合理使用，科學(xué)考評(píng)和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，從而保證整個(gè)組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動(dòng)。
四：簡(jiǎn)答題
１：什么是決策，它具有哪些特征？
答 決策就是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行性方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。特征：超前性 目標(biāo)性 選擇性 可行性 過(guò)程性 科學(xué)性
２：簡(jiǎn)述人員配備原則
答 經(jīng)濟(jì)效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運(yùn)行為前提
任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過(guò)程，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人
因事?lián)袢嗽瓌t； 選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實(shí)際工作需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)選拔、錄用各類人員。
量才使用原則：根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適崗位。
程序化、規(guī)范化原則：?jiǎn)T工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。
3、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些個(gè)人素質(zhì)？
領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過(guò)后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。
（1）政治素質(zhì)是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面要求。
（2）知識(shí)素質(zhì)：具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)，具有專業(yè)知識(shí)和管理方面的知識(shí)。
（3）能力素質(zhì)：統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調(diào)兵遣將的組織能力，循循善誘的協(xié)調(diào)能力，正確交流表述能力。
（4）身體素質(zhì)：即人的身體健康狀況。
五論述題
試對(duì)目標(biāo)管理制度進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)？
答：目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對(duì)部門、個(gè)人的目標(biāo)進(jìn)行自我評(píng)定，群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。從以下幾點(diǎn)進(jìn)行。１、首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。２、上級(jí)全面、公正的評(píng)定。對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。
３、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，同報(bào)酬、升遷等結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。４、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對(duì)目標(biāo)管理制度進(jìn)行評(píng)價(jià)意味著一個(gè)管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力，是制定下一個(gè)企業(yè)目標(biāo)的重要依據(jù)。
