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第一篇：年終績效考核自我總結
一、績效考核實施現(xiàn)狀分析
1、績效考核注重拉開差距，體現(xiàn)一定的激勵作用。
學校在制定績效考核方案時根據(jù)多勞多得、優(yōu)質優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則重點強化教師工作績效的考核，將績效工資比重向一線教師、骨干教師、實績顯著教師傾斜，拉開差距，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。春學期績效工資高低相差4600多元，秋學期績效工資高低相差xxxx
2、績效考核內容全面細實，涵蓋多方面重點工作。
績效考核內容主要包括教師德、能、勤、績等方面?！暗隆钡目己酥攸c是教師為人師表、愛崗敬業(yè)、關愛學生、廉潔從教等情況;“能”的考核內容包括教育教學能力、科研能力等方面;“勤”的考核內容包括教育教學工作量、教學常規(guī)、出勤以及教師個人專業(yè)發(fā)展等方面德情況;“績”的考核重在教育效果、教學效果、教研業(yè)績等方面。
3、考核方案經教代會通過，方案實施有群眾基礎。
學?？己朔桨钢贫ㄒ罁?jù)是《xx市xx區(qū)義務教育學校績效工資實施辦法》和《xx市xx區(qū)教育局關于義務教育學校教職工績效考核工作的指導意見》，方案在廣大教師充分討論的基礎上，形成初稿。然后召開學校領導班子會議，對初稿進行修改完善，形成初步方案。最后將方案經教代會討論通過。因此，我們認為績效方案實施有廣泛的群眾基礎。
4、考核方案幾經修改完善，凸顯重點工作的考核。
在方案實施的過程中，我們不斷完善、補充相關內容，使方案更成熟。xx月，學校從強化教學常規(guī)，提高教學質量，落實安全責任等方面制定了《xx小學關于教師績效考核的補充規(guī)定》，并與xx月執(zhí)行。xx月學校從xx個方面修訂完善班主任工作月考核方案和教師考勤工作制度。
二、存在問題及改進措施分析
1、對領導班子成員的考核激勵作用不夠明顯。
績效方案實施五年來，學校領導班子績效津貼標準較低，與班主任津貼相比由一定的差距。從年績效分析表上可以看出中層與班主任績效平均數(shù)每學期相差xxx元左右。這已經影響了中層班子積極性。建議教育局統(tǒng)一制定不低于班主任津貼的標準。
2、對教師績效考核的綜合考評檔次未能細化。
學校將期終綜合考核結果分為優(yōu)秀、合格和不合格，劃分過于寬泛，不夠體現(xiàn)出教師之間的實際績效差別。例如同軌年級教學質量獲得第一名的教師，績效考核中因某種原因未獲得優(yōu)秀等次，在綜合考評時與其他教師一樣獲得合格等次，那么這位教師實際教學績效在同學科中未能體現(xiàn)。
3、對工作量的確定沒有進行全面細致地量化。
現(xiàn)行績效工資考核項目一般由幾塊構成：主要包括教師所帶班的學生學業(yè)成績、課時、教研情況、參加活動及獲獎情況、出勤率、備課、作業(yè)批改及輔導等方面，但是不同學科之間、行政人員與教師之間、后勤與教師之間的工作量應該怎樣換算頗有爭議。雖然區(qū)局在宏觀政策上出臺了明確規(guī)定，但在具體落實過程中，并沒有一個細化的標準。作為基層學校，不太好平衡，而且也會因各校所實行的方案側重點不同造成同等條件的教師，卻因在不同的學校任教，導致工資收入產生很大差別，這樣反而不利于激勵教師。
4、對教師績效單項獎勵的考核力度相對弱化。
在績效單項獎勵中，學校對教師教科研、輔導學生等方面考核力度相對薄弱。《xx鎮(zhèn)中心小學教師參加或輔導競賽獲獎獎勵細則》還是五年前制定的，其要求與獎勵標準已不適應現(xiàn)代教育的需要。(如細則中明確教師輔導學生在各級各類報刊上發(fā)表文章獎勵標準，每篇文章xx元。)
三、學校建議
1、進一步推進人事制度改革、績效工資改革。
區(qū)人社局、教育局編制核定學校用編，科學制定改革方案，學校具體組織實施，全力營造能者上，庸者讓，不能干者靠邊站的氛圍，做到按勞取酬，按績分配，真正破除不勞而獲的現(xiàn)象。
2、促進學校平衡，體現(xiàn)社會公平。
財政上盡可能提高績效發(fā)放標準，使績效工資的激勵作用得以體現(xiàn)。區(qū)人社局、教育局要統(tǒng)一設定學校各類津補貼標準，以縮小學校間不合理的收入差距，更好地發(fā)揮績效工資的激勵功能。
四、教師崗位設置和崗位聘用情況
本學期我?，F(xiàn)有在職在崗專業(yè)技術教師xx人，已全部納入崗位管理。高級教師崗位_人，一級教師崗位xx人，二級教師崗位xx人。學校對他們進行了不同專業(yè)技術崗位聘用，并與其簽訂崗位聘用合同。為充分調動教師積極性，建議上級主管部門在調研基礎上及早實施《xx市xx區(qū)教育系統(tǒng)事業(yè)單位專業(yè)技術崗位設置及內部各等級崗位聘用條件(試行)》。
第二篇：績效考核工作總結
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200x年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、 職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
l ，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。
2， 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3，員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4，員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。 績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據(jù)以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;比如：最近的的培訓，及針對物流系統(tǒng)經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤，有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：
建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：
l 職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
第三篇：個人績效考核工作總結
半年來，公司實行員工績效考核管理機制，促進公司管理制度化、規(guī)范化、實現(xiàn)“內抓管理、外樹形象”的管理目標。在公司的正確領導下，全體員工共同努力，半年來績效考核工作已形成可行性的管理模式，各部門的服務質量有很大提升，得到業(yè)主的認可、取得階段性的成果。我們堅持探索、實踐、總結、改進、提高的管理程序，現(xiàn)將半年（六月份）績效考核工作進行總結、評析，提出整改意見，狠抓整改、促進下半年績效考核工作更上一個新臺階。
一、確立工作重點、建立績效考核機制
今年公司的管理目標是“內抓管理、外樹形象”為實現(xiàn)這一管理目標達到真正提高百佳安社會影響力度和形象，創(chuàng)造品牌企業(yè)、拓展壯大百佳安業(yè)務。公司決定今年三月份起把工作重點轉移到實行績效考核管理上來，通過績效考核形成一種競爭激勵機制、提高工作效率和服務質量。同時公司根據(jù)物業(yè)管理服務性企業(yè)的管理特點，制訂一套系統(tǒng)性、完整性、可行性的績效考核目標管理制度和制訂一套“統(tǒng)一管理、分級考核、領導審查”的運行操作方法，并由質檢辦、安防部、物業(yè)部主管、各服務處負責人組成績效考核小組，對下屬員工進行全面性、綜合性、公平、公正、公開、客觀的考核評定，實行量化管理、分等級兌現(xiàn)績效工資，使績效考核工作得到落實、達到“內抓管理、外樹形象”的目標。
二、考核管理到位、工作業(yè)績提升
本部于六月份對下屬三個服務處18個崗亭的維序員的執(zhí)勤情況10次檢查、巡查，被查人數(shù)93人次，通過查、看、聽，全公司37位維序員總體情況良好，遵守公司規(guī)章制度、嚴格認真執(zhí)勤站崗、維護了三個服務處小區(qū)的公共秩序、為業(yè)主提供優(yōu)質服務、為公司樹立了良好的社會形象。
1。通過半年績效考核的實施，全體員工在思想上有新的認識、明確績效考核的意義和目的、目標與要求，維序員隊伍的精神良好、儀表端莊、禮儀待人、整體精神風范得到很大提升。如、陳文靜、唐文柔、陳宗金、葉汝洋他們年紀雖大但精神飽滿、意氣風發(fā)，表現(xiàn)出一個維序員的精神風范，樹立了維序員的莊嚴形象。
2。整體維序員遵守公司的規(guī)章制度，對照績效考核要求，嚴格執(zhí)勤上崗。工作責任心強、敬業(yè)愛崗、以公司為家、以工作為重、從不計較個人得失、忘我工作在各自崗位上，如凱源B崗張光成，他執(zhí)勤認真嚴格、管理有方、建立業(yè)主聯(lián)系卡、車輛登記卡，及該小區(qū)的業(yè)主臺賬便于聯(lián)系和管理。萬成B區(qū)后崗黃應強帶病堅持上班，他們兢兢業(yè)業(yè)的為業(yè)主服務、為公司爭光，貢獻出他們辛勤的汗水、樹立示范崗亭。
3。三控管理明顯提高，四月份前大部分崗亭對三控管理、文字記錄非常薄弱或不規(guī)范，甚至空缺。特別是本月來針對這一薄弱環(huán)節(jié)尋找原因、重點整改、逐項落實到位。首先對年紀大、文化低的維序員進行手把手的輔導，如萬成盧祖發(fā)、東山黃士煌、凱源劉炳輝使之從不懂到懂、從不會到會、從簡單到詳細，基本掌握三控的操作流程。二是加強督查指導，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時指出糾正。三是加強對進出入的車輛、來訪人員的盤查詢問、隨時檢查核實三控記錄、發(fā)現(xiàn)紕漏予以嚴肅批評教育，并扣分納入績效考核，由此，三控管理有明顯提高，杜絕了空缺現(xiàn)象。
4。通過對崗亭臟、亂、差的專項治理，維序員積極配合行動，進行一次全面性的物品清理擺放、門窗玻璃的擦洗、環(huán)境衛(wèi)生的打掃，尤其是萬成各崗亭，他們持之以恒、堅持不懈、天天打掃擦洗、已創(chuàng)設一個整潔優(yōu)美、溫馨、舒適的工作環(huán)境，真正樹立崗亭形象工程。又如，凱源F8崗劉炳輝、林祥福利用休息時間積極清洗路面淤泥，為業(yè)主提供安全通暢的路面，得到業(yè)主的高度贊賞。
5。對各部門管理員的績效考核已基本走上正軌，半年來各部門管理員對績效考核工作有新的認識，明確績效考核的目標要求，他們各自崗位的任務重、專業(yè)性強、工作認真負責、各盡其職“做好每件小事、注重每個細節(jié)、滿足每個需求”做到業(yè)主求助、投訴隨叫隨到、力爭第一時間處理業(yè)主的求助或投訴，為業(yè)主排憂解難、提供優(yōu)質的服務。如：機電工陳義勤、盧秋碧，二次裝修管理員詹永日、葉大光，財務工作人員陳曉柳、賴容俊，他們熱愛本職工作兢兢業(yè)業(yè)、默默無聞、一心撲在工作上，為業(yè)主的滿意，為公司的形象貢獻他們的智慧和汗水。
三、分析原因、尋找差距、發(fā)現(xiàn)存在問題
半年來，尤其六月份我們已將各月績效考核工作情況作了通報、評析、提出整改意見。但是由于部分維序員無視公司制度、上崗執(zhí)勤隨心所欲、放任自由。其二部門管理人員、維序員隊長管理不到位、不得力以及管理措施方法不得當?shù)确N種原因致使整改工作不落實不到位、有整無改，類似問題仍然發(fā)生。
1。不遵守公司規(guī)章制度違章上崗的趨向嚴重化，經統(tǒng)計本月遲到早退11人次、睡崗15人次、離崗、串崗25人次、泡茶會客閑聊25人次，其中最為嚴重的是東山A崗林玉華于6月份12日中午13：00―14：00公然離崗到會所睡午覺，被當場查實影響極壞，于當天下午就地辭退。萬成A前崗李水深于6月22日晚00：25―1：30在崗內地板上熟睡整整一個多小時，后被巡查人員叫醒，本月績效考核為丙級。除此，衣冠不整、精神不佳、穿拖鞋上崗、站、坐姿勢不正、自由渙散的查實19人次。
2。三控管理雖取得一定的成績，但按照規(guī)范管理的標準要求還有一定的差距，主要是個別維序員人老、文化低對三控操作流程不熟練，記錄簡單化，二是個別維序員執(zhí)勤不認真，車輛來往，物品進出。外訪人員無盤查無記錄的有35次，大門的封閉管理仍然無法落實。整夜敞開沒關的有17次。給小區(qū)的財產安全造成很大隱患。
3。從每月發(fā)生的類似問題，都是整而不改，反之愈嚴重。這說明服務處、部門主管、維序員隊長有著不可推卸的責任。說明巡查監(jiān)督不到位，不深入。從本月維序員的績效考核的填報不合格，說明我們的部門管理人員檢查不深入，不細致，平時工作巡邏無記錄或記錄不詳。致使考核無依據(jù)，憑感覺和感情色彩。造成考核成績不客觀，不公平。致使績效考核競爭意識不高，效果欠佳。
4。除此各部門的管理員也存在著工作日記簡單，甚至空缺現(xiàn)象，如萬成和凱源的財務人員，不能準確反映自己的工作業(yè)績。部分管理員認為技術性強存在驕傲自滿，工作作風疲沓，對業(yè)主的求助投訴拖拉。如凱源F9―101業(yè)主許華武的26、27號雜物間求助機電工給予安裝電表一事，業(yè)主把錢早已交給維序員林祥福并上交服務處。時達一個多月未及時完善安裝，造成業(yè)主追問林祥福，致使發(fā)生林祥福含著怨氣沖著巡查人員拍桌子、辱罵領導，攻擊公司等不愉快事件。（林祥福被留隊察看，取消績效工資，定為不合格。）還有二次裝修監(jiān)督管理、業(yè)主求助投訴、工程報修等記錄、跟蹤、反饋都不夠認真具體明確，我們跟蹤回訪凱源東山四戶業(yè)主的求助投訴處理的滿意度都不是很好。
四、抓整改，促落實，提效益
1。建議各服務處各部門主管從思想上重視績效考核工作，明確考核的意義和目的。要求認真總結分析半年績效考核存在的問題，尋查為什么每個月發(fā)生類似的問題，找出問題的關鍵和要點，逐項提出整改意見和整改辦法。
2。要求各服務處應該把績效考核工作列入日常工作議程，把抓整改，抓落實，促效益作為一項中心工作來抓，尤其是安防部主管、維序員隊長更應該加大力度，深入一線巡查監(jiān)督整改工作，對維序員上崗執(zhí)勤情況如實詳細做好檢查督查記錄。作為績效考核整改的主要依據(jù)。
3。繼續(xù)做好對新員工、高齡工、文化素質低的員工的培訓和三控管理操作流程的示范輔導，不斷提高業(yè)務水平和操作方法，提高工作效率，把三控管理工作轉向規(guī)范化。
4。進一步強化要求管理員要做好工作日記（每天六件事）以及各部門的機電工、二次裝修監(jiān)督、業(yè)主求助投訴處理跟蹤、反饋回訪、工程報修等記錄。于七月份管理員將正式納入績效考核，與年終獎勵直接掛鉤。
第四篇：考核期間個人工作總結
回顧20xx全年的工作，我們車間以圍繞安全生產、保質保量完成生產任務為前提主要做了以下幾方面的工作：
1、用心配合各部門確保完成生產任務
在生產工作中根據(jù)生產管理部的生產計劃安排，為了確保生產計劃的順利完成，不影響需方的生產安排，車間與生產管理部、倉儲部、銷售部，進行了密切的溝通。當生產計劃需要臨時變更時，應對生產上臨時調整的諸多難題，車間管理人員透過與各班組長一道用心努力的配合，充分調動生產技術骨干和員工的用心性，以及時保質保量的完成生產任務。車間完成了公司及生管理部下達的生產任務，及各項生產質量技術指標，保證了銷售的供貨需求。
2、嚴把質量關
1）、車間在生產過程中各班組對自己的產品負有職責感
車間本著對消費者負責和對公司利益負責的精神，嚴格按生產工藝要求嚴格把好質量關，在批生產記錄、物料標示簽、中間產品流轉證的基礎上車間實施了物料、標簽交接審核登記制度，做到人人監(jiān)督、有據(jù)可查，不管是工段長、班組長都對自己所生產成品負責，配合質檢員層層把關，有效的杜絕不合格的產品流入下道工序，保證了產品質量，降低了生產成本，提高了產品的市場競爭力。隨著我公司對外市場的逐漸放大，車間也正在用心努力的提高自己的生產水平，以滿足市場多元化的需求。
2）、穩(wěn)步提升的人員競爭力
我公司現(xiàn)處于操作員工新老交替的關鍵時期，明后兩年將陸續(xù)有老員工退休，車間將新員工的培養(yǎng)作為重點項目來抓，以滿足新設備、新技術、新產能、新需求對于人員素質的基本要求，人員是企業(yè)存在的根本，專業(yè)技術人員是企業(yè)成長、發(fā)展的核心競爭力，對于新一代青年員工的培養(yǎng)才用了循序漸進的教育方法，樹立正確的人生觀、價值觀。引導并幫忙他們度過人生迷茫的擇業(yè)階段，調整用心心態(tài)，培養(yǎng)良好的職業(yè)素養(yǎng)。針對不同崗位分別培訓崗位SOP、相設備SOP、清潔SOP、維修維護保養(yǎng)，并以考試的形式對學習效果進行考核。
3）、物料管理
不同的需方對同一品種的使用方式、質量需求、需貨日期不同的這樣一個問題，最終會體此刻生產上。為了能夠滿足不同的需求，車間加強了物料的管理并與不同的質量需求相結合，嚴格按照生產管理部下發(fā)的生產計劃和需方信息，按照藥典要求并有針對性的進行生產加工，物料管理員與質檢員、物料理解人員共同核對，減少誤差的產生。加強了物料擺放、標示標簽的管理，做到帳物相符、清晰明了。物料管理員、質檢員嚴格監(jiān)督物料平衡，出現(xiàn)偏差立即按照偏差處理規(guī)程執(zhí)行。在嚴格按照GMP的物料管理執(zhí)行的基礎上，車間建立了物料收率統(tǒng)計、物料理解發(fā)放登記制度，凡是與物料管理員直接交接的物料均有簽字審核。做到了接收發(fā)放有審核，出現(xiàn)差錯有據(jù)可查、職責到人，從而增強了員工物料管理、質量管理的職責意識。
4）、環(huán)境衛(wèi)生
車間整體環(huán)境衛(wèi)生有了很大的升，隨著生產管理的日趨穩(wěn)定，在完成生產任務的同時能夠將環(huán)境衛(wèi)生良好的持續(xù)。全年多次迎接大、小型參觀數(shù)十次，應對中藥飲片加工生產的特殊性，多次受到參觀人員的好評。一個良好的生產環(huán)境，能夠給予員工良好的工作狀態(tài)，從而為完成生產任務打下基礎。一個良好的生產環(huán)境，代表了一個企業(yè)的管理水平、員工素質和企業(yè)的整體形象。我們將不懈努力的持續(xù)下去，并爭取做得更加好。
3、安全生產
1）、生產過程中認真宣傳貫徹公司的各項規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行安全生產條例，嚴格按操作規(guī)程進行操作。車間向員工進行安全教育、培訓、答卷，使員工清楚的認識到安全工作的重要性，提高員工的安全工作防范意識。同時車間加大了自檢自查和處罰力度，有效的避免了各類事故的發(fā)生。另外，今年對《消防安全緊急疏散預案》、《消防安全知識》、用火、用電、節(jié)約用水等多方面安全知識進行了培訓，組織人員實物、實地的進行消防演練和緊急疏散。
2）、車間對安全事故做到了齊抓共管。xx月一名員工將煙火帶入車間，車間配合人力資源部對當事人進行教育及嚴格按照人力資源管理規(guī)定執(zhí)行。車間對此事高度重視，再一次對全體員工進行了安全教育培訓，增強員工的安全意識。車間安全員嚴格履行安全職責，做到平時多巡檢巡查、有廠房、設備改造、動火的關鍵作業(yè)能抓住安全重點，一旦發(fā)現(xiàn)安全隱患的苗頭，就一向采取跟蹤、改善等相應的措施，杜絕安全事故的發(fā)生。車間力爭做到人人講安全，人人懂安全，人人做安全。
3）、透過車間工段、班組、安全員的細致工作，車間在本年度的安全生產基本到達了公司對車間的指標和要求。
4、優(yōu)化車間管理、加強團隊建設
1）、員工薪酬
車間在今年施行了工資定額制度，一改以往的按產值系數(shù)分配方式的決算方式，透過近大半年的施行，車間員工的生產用心性有了顯著的提高，薪酬與每日的工作息息相關，每個員工都有了用心主動生產的動力，不勞不得，多勞多得是此刻員工的普遍心態(tài)。但此種方式也有必須弊端，就是不顧質量，只求數(shù)量。車間利用現(xiàn)有的管理團隊進行加大力度的質量監(jiān)督，并提高了相應的質量問題的處罰力度，透過培訓樹立員工良好的工作心態(tài)、職業(yè)道德。在管理上圍繞著質量第一的管理觀念，以質量第一工作重心，使員工明白，一切與質量相違背的行為都是不可取的。
2）、整體素質的提升
人員是企業(yè)存才的最基本單位，是企業(yè)的未來發(fā)展的主要決定因素，是企業(yè)總體競爭力的體現(xiàn)，因此提高員工整體素質是車間必抓的一件大事，公司先后派遣人員到省內參加與GMP相關的培訓、到xx公司參加生產管理類的培訓、公文寫作基礎知識培訓，提高了員工的管理水平。公司與xx拓展訓練基地合作開展了一次軍事化戶外拓展訓練，透過此次訓練，到達了預期的訓練目標，增強了團隊凝聚力、建立高品質溝通、拓寬思維、增強員工抗壓潛力、解決問題的潛力、團隊協(xié)作潛力和執(zhí)行力，使我公司員工的整體素質得到明顯的提升，并且員工在本次培訓中挑戰(zhàn)自我、突破自我，為自己的人生打開新的一頁。此次活動受到員工的一致好評，對員工的生產生活產生了巨大的影響。
3）、豐富員工業(yè)余文化生活，增強車間凝聚力
公司于xx月份舉辦了全廠職工的球類運動會，車間在比賽前組織員工利用個人休息時間訓練，車間員工在完成生產任務的同時不畏炎熱、疲倦，始終用飽滿的熱情為車間的榮譽而戰(zhàn)，賽場上的運動員相互合作、相互信任、勇于拼搏、勝不驕、敗不餒，很好的體現(xiàn)了車間員工的精神面貌，賽場外的車間員工同樣以整齊、洪亮的口號為車間隊加油助威，透過此次運動會，車間員工的凝聚力、團隊合作潛力得到了很大的提升。在比賽中我們賽出了友誼、賽出了風格。
第五篇：績效考核分析報告及績效管理工作總結
績效考核分析報告
一、 概述
為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總人數(shù)為511人，不包括副經理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。
全公司詳細考核成績見附件。 二、 績效成績
（一） 總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其
（二） 成績分布
1、 行政人員（按ABCD 等級考核人員）：含總經辦、管理中心、財務、信息、
品牌中心、技 術部、IE 人員（3人）
2、 研發(fā)人員：設計部人員
3、 營運人員：含生產、品管、裁床、后道、計控、采購、IE 、倉庫、外發(fā)等
人員
4、 銷售支持人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員
績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。
管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。
5、 銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區(qū)長、AD 主管、AD ，該項
僅對管理評價分進行對比
（三） 考核結果分析：
1、 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人
工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預期的效果。 2、 各部門考核基本流于形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。 3、 從銷售支持人員考核結果來看，KPI 指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得
分，這可能說明二個問題：第一，KPI 指標設置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對于KPI 考核表的評分，沒有真正按KPI 考核標準進行評分。 4、 成績分布及結構分析
從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。
三、 問題與建議
（一） 指標體系
問題：
1、 績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營
目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發(fā)展計劃。 2、 有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員
工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。 3、 指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)
度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關指標的意義。 4、 各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數(shù)目不一，導
致指標權重設置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。 建議：
1、 重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KPI 為導向的績效體系，各崗位的指
標充分結合公司的經營發(fā)展計劃，注重結果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯(lián)度。 2、 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI 指標確認的前
提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI 選擇、目標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內不做改動。在這里強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。 3、 加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產、營銷等崗位可以取消定
性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間
無法改變）的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴格把握KPI 指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。
（二） 考核過程
問題：
1、 認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公
司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。 2、 考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業(yè)績，讓下
屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。 3、 各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。
其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。 建議：
1、 重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要
求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。 2、 個別部門設置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀
評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評的基礎上“小修小改”。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。 （三） 考核激勵
問題：
1、 各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成
了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。 2、 營銷部門“管理評價表”評分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系
數(shù)，這樣管理評價分就變成了考核工資的“打折系數(shù)”，失去了設置該項指標的意義。
3、 員工的整體績效系數(shù)最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，
整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。 建議：
1、 考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過
1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績。 2、 針對營銷人員，建議取消“管理評價表”的考核，真正以業(yè)績考核為導向，或
者該項作為被考核人員里面的一項績效指標，權重占比不宜過大。 （四） 數(shù)據(jù)體系
問題：很多部門的考核指標數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進
行打分，無法保證考核的公正性及公平性。 建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關數(shù)據(jù)的記錄機制和數(shù)據(jù)采集通道，
真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。 （五） 績效面談與績效改進
1、 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時，
績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴重。 2、 績效面談結果不盡人意。績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績
效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計劃，而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 建議：
1、 績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談
環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導，甚至直接協(xié)同部門經理參與員工的面談。 2、 建立相關的績效面談技巧提升培訓課程，加大對各部門考核負責人的績效面談
技巧的培訓，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應的績效改進計劃，提升績效面談效果。 3、 在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同
形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現(xiàn)情況進行總結、分析，做到績效的持續(xù)提升。 4、 季度開展“績效滿意度”調查工作，通過問卷調查，跟進各部門績效面談效果
及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結果。
四、 小結
總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。
績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。
人力資源部績效管理組
2012年3月23日
績效考核情況工作總結
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的*****年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門（財務\行政 部\人力資源部）進行績效考核試運行工作, 下面就將本次試行情況總結如下: 一、 職能部考核試行結果
(附:)
本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI 指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析, 客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:
●
部門KPI 指標考核（TP ）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再
加上本次KPI 指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI 的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI 的考核。
●
崗位工作目標考核（IP ）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部
門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP 考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理, 所這部分考核是基本有效的。 ．．
●
員工工作能力評估（CP ）：職能部經理的CP 考核是通過多維度（如：
從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結果反映，職能部CP 考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。 ．．
●
員工工作態(tài)度評價（AT ）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和
行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾
數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT 考核也是有效的。 ．．
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題： 1、 考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對
穩(wěn)定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP 的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP 操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是．．．．．否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據(jù)以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1. 探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；
2. 通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；
比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統(tǒng)經理層與員工層的二次引導培訓。
3. 加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各
種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4. 強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5. 與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。 三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)， 工作思路：
● 職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理
方向發(fā)展（5-7月）。
● 9
月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提
出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
● 10-12
月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個
部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn)) 。
下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推
廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管．．．理系統(tǒng)。 ．．．
附1、2、3：＜行政、財務、人力資源部考核一覽表＞ 附4：職能部考核試行情況調查表
200X 年 二 季度 部績效考核一覽表
（ 5 月至 7 月）
2013年1—6月份績效工作運行情況總結
績效考核是人力資源的核心工作內容，也是我司這兩年大力推行和實施的主要管理工作內容之一。在咨詢公司原有的《績效管理手冊》指導和公司領導的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。為了今后更好地管理績效工作，現(xiàn)將今年度的運行情況作如下報告，以供參考。
一、2013上半年績效考核指標合約簽訂情況（P ）：
今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司KPA 指標考核、部門KPI 指標考核，崗位KPI 指標考核三個方面的內容。下面首先將這三個內容的指標收集情況說明如下：
公司KPA 指標考核：公司KPA 指標考核的原則是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競爭力以及經營管理層對公司經營的要求，故在沿襲去年主要考核指標（銷售收入、利稅完成率、所有產品交檢合格率）的基礎上，增設了“會議紀要執(zhí)行情況”一項，考核權重10%，數(shù)據(jù)由總經辦提供。
部門KPI 指標考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、工作結果的業(yè)績指標。部門績效數(shù)據(jù)的收集應該說是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會議討論確定的2013年公司經營目標進行按部門分解，并逐個部門發(fā)郵件，要求部門根據(jù)經營目標分解并參考2012年度的考核指標，提報本部門2013年上半年度的績效指標。在這一過程中，因固體絕緣部是2013年公司組織結構調整后新設的一個部門，故針對其的要求是根據(jù)經營目標分解和參考技術開發(fā)部的指標提報。事實證明：在部門提報的考核指標中，部門和績效考核辦公室之間存在一個博弈的過程，績效工作起步早、自始參與的部門提報的指標更加有利于該部門今后的考核成績，而個別績效考核工作起步晚或者確實必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映其考核結果的部門其考核成績可能會受影響。
崗位KPI 指標考核：員工崗位的指標考核，主張的是“誰主導誰考核”的原則，即考核的實施權在各部門，部門負責人是具體實施人，故績效考核辦公室只是在后期負責收集各崗位的考核數(shù)據(jù)和等級分布，根據(jù)公司考核管理辦法，核實其強制分布的合理性，建議其平時完善關鍵事項記錄、考核時簽訂指標合約，統(tǒng)計數(shù)據(jù)時須有本人確認。
二、2013年上半年績效考核運行結果（D ）： 1、公司KPA 結果：
考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 合計
所有產品交檢合格率
30% 94%
銷售收入 30% 6244萬 4742萬
利稅完成率
30% 1051萬 678萬
會議紀要執(zhí)行情況
10% 100%
93.90% 99 29.7
75.59% 87.795 8.78
39.92 11.98
62.7 18.81 69.27
2、部門KPI 指標考核結果： Ⅰ 生產管理部：
常規(guī)產品生產計
劃完成率
生產計劃完
成率
四大產品交檢
合格率
考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 合計
常規(guī)產品合格率 10%
96.5%
轉入生產部三個月內新品合格率
萬元產值能耗 5% ≤169.6元/萬元 241.42元/萬元 60 3
20% 100% 96.40% 100 20 安全管理 10% 及時完成 及時完成 100 10
20% 95% 95.04% 100 20
現(xiàn)場管理
20%
97.5%
10% 85% 89.00% 100 10
96.50% 97 19.4
93.30% 90.4 9.04
5% 合格 合格 100 5
96.44
※ 注：該項因前期合約簽訂時未達成評分標準，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格60分的結果核算該項得分，經請示績效辦公室吳總同意部門要求。
Ⅱ 技術開發(fā)部
鑒定后轉入生產部三個月新品合格率 10% 85%
APG 中壓及高壓投入
考核指標
新品訂單項次完成率 15% 92%
新品訂單完成及
時率 10% 82%
專利管理與申報
10%
技術研發(fā)
30種，轉入小批量生產25種，鑒定轉入正常生產20種；
25%
考核權重 目標值
15%
如上 100%完成
考核結果 考核得分 小計 考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 合計
92.82% 85.26% 89.00%
上半年不考核 100 10
85.07% 如上 100 25
100 15 精益生產
10%
100 10
成本控制
5%
100 10
100 15
如上 完成 100 10
如上 56.96% 98.04 4.9
99.90
※ 注：該項上半年不做考核是鑒于專利申報的周期原因
Ⅲ 商務服務部（原）
考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 合計
銷售收入
原材料采購及時率
常規(guī)產品嵌件采購及時率
新品嵌件采購
及時率 5% 92% 91.80% 99.4 4.97
原材料采購合格率
新品嵌件批次采購合格率
5% 90% 89.50% 98.5 4.93
30% 5943萬元 4705.6萬元 35.69 10.71 常規(guī)產品嵌件 采購合格率
10% 96% 93.80% 93.4 9.34 79.95
10% 98% 99.28% 100 10 交貨及時率
5% 95% 97.00% 100 5
10% 90% 93.50% 100 10
產品貨款回收
及時率
15% 98% 99.80% 100 15
10% 95% 96.12% 100 10
※ 注：該目標值是2013.9.8由現(xiàn)商務部經理邱浩然經理和吳總磋商后重新確定，同時評分標準也略作放寬（達到5943萬元的90%為100分，每降50萬元減5分），而考核結果的數(shù)值（4705.6萬元）和表一公司級指標內的不一是因為統(tǒng)計口徑不一致（公司的是由財務部提供，該項是商務部提供的），但因商務部績效申訴時公司考核結果已審核，故經請示吳總公司級的考核結果不作變更。
Ⅳ 質量管理部
考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 合計
常規(guī)產品的退貨率 20% 0.20% 0.35%
質量事故率
15% 無重大質量事故
產品檢驗及時性
20%
不延誤生產及發(fā)貨
外部質量投訴
處理
15% 如上 無投訴延誤
計量儀器管理
10% 無運行問題 無運行問題
4月份1243件絕緣子安
裝不良 90 13.5
三新項目完成率
10% 完成率85％以上
無延誤 100 20
ISO9000質量體系管
理 10% 運行良好
70 14
100 15
100 10
100% 100 10
100 100 10 92.50
※ 注：該考核結果因績效合約簽訂時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門商務部和質量部統(tǒng)計口徑不一致，實際收集數(shù)據(jù)時，質量部表示不認可，提出申訴至績效辦公室，最終經雙方磋商考核結果上半年平均值為0.1658%（該項可得滿分），但質量部表示自身質量管理工作尚需改進，故自身要求按70分核算該項成績。
Ⅴ 固體絕緣部
考核指標 考核權重 目標值
訂單項次完成率
10% 90%
固封極柱回款及時
率 10% 95%
固封極柱銷售收
入 20% 750萬
市場拓展
5% 5家新客戶
新品開發(fā) 25%
開發(fā)新產品3種，
鑒定3種
3家（陜開、廣
考核結果
3種（046高海拔型極柱；077接觸器；076開斷50kA 的極柱）
100 25
100% 67.1% 261.3萬 東中南、上海西
門子）
考核得分 小計 考核指標 考核權重 目標值
100 10 技術圖紙及件 BOM 準確度
10% 無錯誤
-39.5 0 售后服務和 技術交流
20%
大客戶每季度不少
于1次
80.45 16.09
90 4.5
累計修訂和新
考核結果
完成陜開046產品的全體型式試驗并拿到報告；046產品發(fā)到陜西有包裝破損一次。售后服務和技術交流每季度超過三次。
100 20
85.59
下發(fā)圖紙共40套，配套件均已建BOM
100 10
考核得分 小計 合計
Ⅵ 人力資源部
考核指標 考核權重 目標值
培訓體系建立計劃完成率
25% 100%
員工培訓計劃完成率 20% 95%
人才培養(yǎng) 15% 如上
核心人員超過30個，
核心員工流失率 15% 10%
績效工作推進情況
10% 如上
企業(yè)文化建
設 15% 全部達成 公司網站每
考核結果 100% 100%
專業(yè)工程技術人員6人，特種崗位覆蓋全員。
2.7%
B
月4篇新聞，文體或社會活動每季1次
考核得分 合計
25 20 15 98.50
15 8.5 15
Ⅶ 財務部
考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 考核指標 考核權重 目標值 考核結果 考核得分 小計 合計
產品貨款回收
及時率 15% 95%
資金周轉次數(shù)
15% 4次
季度報表質量
10% 良好
采購貨款付款及時率
10% 95%
公司預算管理
10% 50%
財務分析報告
10% 如上表
96.12% 100 15 財務檔案管
理 10% 無差錯 無 100 10
4.47次 100 15 財務票據(jù)管
理 10% 無差錯 無 100 10
良好 100 10
財務部人員綜合
管理水平 10% 無差錯 無 100 10
97.20
96.12% 100 10
46.2% 87.04 8.7
B 85 8.5
Ⅷ 辦公室（原）
固產資產及辦公
用品管理 15%
證件、證照等的驗審, 保險理賠
30%
考核指標 考核權重 目標值
合同檔案管理 車輛管理 安全管理
15% 20% 20%
在周期內及時 完成
100% 100 15 100.00
達到檔案管理要求
100.00% 100 15
按相關事項規(guī)定要求
100.00% 100 30
無違章記錄，公司車輛無損傷現(xiàn)象 無違章記錄
100 20
定期進行檢查，及時完成員工安全培訓
100.00% 100 20
考核結果 考核得分 小計 合計
3、部門績效結果縱向比較：
三、績效考核運作中存在的主要問題與解決建議 考核運作存在的主要問題： 1、 考核指標設計問題
作為考核來講，它的運行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經過科學評價的職位體系；公正、科學的量化手段等等，而這些就
公司目前的狀況來看，有些條件還是不夠成熟。故而公司現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報的指標作為其考核指標，這就會出現(xiàn)這樣的情況，部門會避重就輕地提報本部門的業(yè)績指標，或者在某些關鍵指標的指標定義、評價標準上“做文章”，這就使得最終的考核結果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績和績效。
其次，我們在簽訂業(yè)績合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細化”，但是由于業(yè)務部門和職能部門的工作性質不一，有些部門的考核指標無法量化，其考核結果同樣無法全面客觀地反映部門績效。
2、 溝通問題
績效考核工作中，溝通很重要。無論是前期指標合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)計、統(tǒng)計后的結果確認，都離不開溝通。事實上，本次的考核中就出現(xiàn)過溝通不暢帶來的問題：質量部的個別指標需要商務部進行統(tǒng)計，但商務部數(shù)次統(tǒng)計的結果，質量部均表示不認可。后來在溝通中發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑不一致，后經雙方協(xié)商，達成一致。
其次，盡管作為人力資源部績效工作人員，部門內部崗位的績效考核我們不做干涉，原則上是“誰主導誰考核”，但是在實際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內部的績效考核工作很不完善：或無具體的崗位考核指標，或無考核的關鍵事項記錄，或將部門內部的強制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結果只有等級無具體成績，或考核結果無員工本人的簽字確認等等。
3、 認識問題
部門領導和員工如何正確對待公司的績效考核？
首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認識。他們更多地關注績效結果和績效工資的問題，當然這也無可厚非，畢竟以經濟的手段來激勵部門、激勵員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點是值得肯定的。但是把所有的努力都指向這一點，就有問題了。比如某些部門因主導考核的領導從一開始就參與了公司績效管理手冊的制定，績效考核也經過了一年的磨合，深知考核時如何和公司“博弈”從而使得其考核結果比較靠前，而沒有全面客觀地反映該部門的實際工作狀態(tài)，相反有些部門在指標確定時，并沒有過多地去關注將來的考核結果，而是按照公司的經營要求和本部門的實際工作計劃提報考核指標，但由于市
場等原因，考核結果并不是很理想，但同樣這也不能客觀反映該部門的實際工作狀態(tài)；另外某些部門的考核結果是滿分，盡管我們承認其職能部門的工作性質無法量化，但是該部門的工作在半年的運作中就沒有一絲瑕疵、一點失誤嗎？同樣，部門內部實行A 等“輪流坐莊”那就更是和公司績效考核的初衷完全背道而馳的了。
其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對績效考核的定位時所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。所以必須系統(tǒng)地看待績效考核的作用：1、改善員工的績效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。這就有必要在考核周期內做好關鍵事項的記錄，考核結果時實施一對一的績效面談。2、為員工培訓提供信息。通過績效考核的總結過程，找到員工績效中存在的不足，結合公司的要求，為員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績效。 3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。
績效考核是一項系統(tǒng)而專業(yè)的工作，它通過一系列綜合平衡的測量指標來輔助公司實現(xiàn)經營目標和計劃，因此通過上半年績效考核的運行，我們還是能比較準確地看到，公司上半年的經營狀況并沒有如預期那樣達成既定目標，一定程度上它為公司下半年的經營決策提供了參考信息。但是由于我們還只是停留在建立、收集和處理績效數(shù)據(jù)的階段，還沒有能夠形成對考核部門及員工的績效監(jiān)控，我們現(xiàn)在所做的還只是整個系統(tǒng)工作中的冰山一角，因此最終的考核結果存在一定的片面性也是可能的，結果沒有能完全客觀反映各部門的工作狀況也是可能的。
考核不是目的，只是手段。 我們需要的是向前看。
2013年第三季度績效考核分析報告
一、概述：
為了解公司員工2013年第三季度的工作任務完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經營目標的完成，行政人事部于2013年10月安排了2013年第三季度績效考核，考核形式采用新推行的“KPI(關鍵業(yè)績指標：Key Performance Indication)指標考核+能力態(tài)度指標考核”的考核形式，本次參
