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第一篇：年終績效考核自我總結(jié)

一、績效考核實施現(xiàn)狀分析

1、績效考核注重拉開差距，體現(xiàn)一定的激勵作用。

學(xué)校在制定績效考核方案時根據(jù)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則重點強化教師工作績效的考核，將績效工資比重向一線教師、骨干教師、實績顯著教師傾斜，拉開差距，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。春學(xué)期績效工資高低相差4600多元，秋學(xué)期績效工資高低相差xxxx

2、績效考核內(nèi)容全面細實，涵蓋多方面重點工作。

績效考核內(nèi)容主要包括教師德、能、勤、績等方面?！暗隆钡目己酥攸c是教師為人師表、愛崗敬業(yè)、關(guān)愛學(xué)生、廉潔從教等情況;“能”的考核內(nèi)容包括教育教學(xué)能力、科研能力等方面;“勤”的考核內(nèi)容包括教育教學(xué)工作量、教學(xué)常規(guī)、出勤以及教師個人專業(yè)發(fā)展等方面德情況;“績”的考核重在教育效果、教學(xué)效果、教研業(yè)績等方面。

3、考核方案經(jīng)教代會通過，方案實施有群眾基礎(chǔ)。

學(xué)?？己朔桨钢贫ㄒ罁?jù)是《xx市xx區(qū)義務(wù)教育學(xué)?？冃ЧべY實施辦法》和《xx市xx區(qū)教育局關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校教職工績效考核工作的指導(dǎo)意見》，方案在廣大教師充分討論的基礎(chǔ)上，形成初稿。然后召開學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會議，對初稿進行修改完善，形成初步方案。最后將方案經(jīng)教代會討論通過。因此，我們認為績效方案實施有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

4、考核方案幾經(jīng)修改完善，凸顯重點工作的考核。

在方案實施的過程中，我們不斷完善、補充相關(guān)內(nèi)容，使方案更成熟。xx月，學(xué)校從強化教學(xué)常規(guī)，提高教學(xué)質(zhì)量，落實安全責(zé)任等方面制定了《xx小學(xué)關(guān)于教師績效考核的補充規(guī)定》，并與xx月執(zhí)行。xx月學(xué)校從xx個方面修訂完善班主任工作月考核方案和教師考勤工作制度。

二、存在問題及改進措施分析

1、對領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核激勵作用不夠明顯。

績效方案實施五年來，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子績效津貼標準較低，與班主任津貼相比由一定的差距。從年績效分析表上可以看出中層與班主任績效平均數(shù)每學(xué)期相差xxx元左右。這已經(jīng)影響了中層班子積極性。建議教育局統(tǒng)一制定不低于班主任津貼的標準。

2、對教師績效考核的綜合考評檔次未能細化。

學(xué)校將期終綜合考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格，劃分過于寬泛，不夠體現(xiàn)出教師之間的實際績效差別。例如同軌年級教學(xué)質(zhì)量獲得第一名的教師，績效考核中因某種原因未獲得優(yōu)秀等次，在綜合考評時與其他教師一樣獲得合格等次，那么這位教師實際教學(xué)績效在同學(xué)科中未能體現(xiàn)。

3、對工作量的確定沒有進行全面細致地量化。

現(xiàn)行績效工資考核項目一般由幾塊構(gòu)成：主要包括教師所帶班的學(xué)生學(xué)業(yè)成績、課時、教研情況、參加活動及獲獎情況、出勤率、備課、作業(yè)批改及輔導(dǎo)等方面，但是不同學(xué)科之間、行政人員與教師之間、后勤與教師之間的工作量應(yīng)該怎樣換算頗有爭議。雖然區(qū)局在宏觀政策上出臺了明確規(guī)定，但在具體落實過程中，并沒有一個細化的標準。作為基層學(xué)校，不太好平衡，而且也會因各校所實行的方案側(cè)重點不同造成同等條件的教師，卻因在不同的學(xué)校任教，導(dǎo)致工資收入產(chǎn)生很大差別，這樣反而不利于激勵教師。

4、對教師績效單項獎勵的考核力度相對弱化。

在績效單項獎勵中，學(xué)校對教師教科研、輔導(dǎo)學(xué)生等方面考核力度相對薄弱?！秞x鎮(zhèn)中心小學(xué)教師參加或輔導(dǎo)競賽獲獎獎勵細則》還是五年前制定的，其要求與獎勵標準已不適應(yīng)現(xiàn)代教育的需要。(如細則中明確教師輔導(dǎo)學(xué)生在各級各類報刊上發(fā)表文章獎勵標準，每篇文章xx元。)

三、學(xué)校建議

1、進一步推進人事制度改革、績效工資改革。

區(qū)人社局、教育局編制核定學(xué)校用編，科學(xué)制定改革方案，學(xué)校具體組織實施，全力營造能者上，庸者讓，不能干者靠邊站的氛圍，做到按勞取酬，按績分配，真正破除不勞而獲的現(xiàn)象。

2、促進學(xué)校平衡，體現(xiàn)社會公平。

財政上盡可能提高績效發(fā)放標準，使績效工資的激勵作用得以體現(xiàn)。區(qū)人社局、教育局要統(tǒng)一設(shè)定學(xué)校各類津補貼標準，以縮小學(xué)校間不合理的收入差距，更好地發(fā)揮績效工資的激勵功能。

四、教師崗位設(shè)置和崗位聘用情況

本學(xué)期我?，F(xiàn)有在職在崗專業(yè)技術(shù)教師xx人，已全部納入崗位管理。高級教師崗位_人，一級教師崗位xx人，二級教師崗位xx人。學(xué)校對他們進行了不同專業(yè)技術(shù)崗位聘用，并與其簽訂崗位聘用合同。為充分調(diào)動教師積極性，建議上級主管部門在調(diào)研基礎(chǔ)上及早實施《xx市xx區(qū)教育系統(tǒng)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置及內(nèi)部各等級崗位聘用條件(試行)》。

第二篇：績效考核工作總結(jié)

績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200x年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務(wù)行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：

一、 職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下：

l ，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

2， 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

3，員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4，員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。 績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

3、 認識問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;比如：最近的的培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤，有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：

建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：

l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。

2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。

第三篇：個人績效考核工作總結(jié)

半年來，公司實行員工績效考核管理機制，促進公司管理制度化、規(guī)范化、實現(xiàn)“內(nèi)抓管理、外樹形象”的管理目標。在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，全體員工共同努力，半年來績效考核工作已形成可行性的管理模式，各部門的服務(wù)質(zhì)量有很大提升，得到業(yè)主的認可、取得階段性的成果。我們堅持探索、實踐、總結(jié)、改進、提高的管理程序，現(xiàn)將半年（六月份）績效考核工作進行總結(jié)、評析，提出整改意見，狠抓整改、促進下半年績效考核工作更上一個新臺階。

一、確立工作重點、建立績效考核機制

今年公司的管理目標是“內(nèi)抓管理、外樹形象”為實現(xiàn)這一管理目標達到真正提高百佳安社會影響力度和形象，創(chuàng)造品牌企業(yè)、拓展壯大百佳安業(yè)務(wù)。公司決定今年三月份起把工作重點轉(zhuǎn)移到實行績效考核管理上來，通過績效考核形成一種競爭激勵機制、提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。同時公司根據(jù)物業(yè)管理服務(wù)性企業(yè)的管理特點，制訂一套系統(tǒng)性、完整性、可行性的績效考核目標管理制度和制訂一套“統(tǒng)一管理、分級考核、領(lǐng)導(dǎo)審查”的運行操作方法，并由質(zhì)檢辦、安防部、物業(yè)部主管、各服務(wù)處負責(zé)人組成績效考核小組，對下屬員工進行全面性、綜合性、公平、公正、公開、客觀的考核評定，實行量化管理、分等級兌現(xiàn)績效工資，使績效考核工作得到落實、達到“內(nèi)抓管理、外樹形象”的目標。

二、考核管理到位、工作業(yè)績提升

本部于六月份對下屬三個服務(wù)處18個崗?fù)さ木S序員的執(zhí)勤情況10次檢查、巡查，被查人數(shù)93人次，通過查、看、聽，全公司37位維序員總體情況良好，遵守公司規(guī)章制度、嚴格認真執(zhí)勤站崗、維護了三個服務(wù)處小區(qū)的公共秩序、為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、為公司樹立了良好的社會形象。

1。通過半年績效考核的實施，全體員工在思想上有新的認識、明確績效考核的意義和目的、目標與要求，維序員隊伍的精神良好、儀表端莊、禮儀待人、整體精神風(fēng)范得到很大提升。如、陳文靜、唐文柔、陳宗金、葉汝洋他們年紀雖大但精神飽滿、意氣風(fēng)發(fā)，表現(xiàn)出一個維序員的精神風(fēng)范，樹立了維序員的莊嚴形象。

2。整體維序員遵守公司的規(guī)章制度，對照績效考核要求，嚴格執(zhí)勤上崗。工作責(zé)任心強、敬業(yè)愛崗、以公司為家、以工作為重、從不計較個人得失、忘我工作在各自崗位上，如凱源B崗張光成，他執(zhí)勤認真嚴格、管理有方、建立業(yè)主聯(lián)系卡、車輛登記卡，及該小區(qū)的業(yè)主臺賬便于聯(lián)系和管理。萬成B區(qū)后崗黃應(yīng)強帶病堅持上班，他們兢兢業(yè)業(yè)的為業(yè)主服務(wù)、為公司爭光，貢獻出他們辛勤的汗水、樹立示范崗?fù)ぁ?/p>

3。三控管理明顯提高，四月份前大部分崗?fù)θ毓芾?、文字記錄非常薄弱或不?guī)范，甚至空缺。特別是本月來針對這一薄弱環(huán)節(jié)尋找原因、重點整改、逐項落實到位。首先對年紀大、文化低的維序員進行手把手的輔導(dǎo)，如萬成盧祖發(fā)、東山黃士煌、凱源劉炳輝使之從不懂到懂、從不會到會、從簡單到詳細，基本掌握三控的操作流程。二是加強督查指導(dǎo)，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時指出糾正。三是加強對進出入的車輛、來訪人員的盤查詢問、隨時檢查核實三控記錄、發(fā)現(xiàn)紕漏予以嚴肅批評教育，并扣分納入績效考核，由此，三控管理有明顯提高，杜絕了空缺現(xiàn)象。

4。通過對崗?fù)づK、亂、差的專項治理，維序員積極配合行動，進行一次全面性的物品清理擺放、門窗玻璃的擦洗、環(huán)境衛(wèi)生的打掃，尤其是萬成各崗?fù)?，他們持之以恒、堅持不懈、天天打掃擦洗、已?chuàng)設(shè)一個整潔優(yōu)美、溫馨、舒適的工作環(huán)境，真正樹立崗?fù)ば蜗蠊こ獭Ｓ秩?，凱源F8崗劉炳輝、林祥福利用休息時間積極清洗路面淤泥，為業(yè)主提供安全通暢的路面，得到業(yè)主的高度贊賞。

5。對各部門管理員的績效考核已基本走上正軌，半年來各部門管理員對績效考核工作有新的認識，明確績效考核的目標要求，他們各自崗位的任務(wù)重、專業(yè)性強、工作認真負責(zé)、各盡其職“做好每件小事、注重每個細節(jié)、滿足每個需求”做到業(yè)主求助、投訴隨叫隨到、力爭第一時間處理業(yè)主的求助或投訴，為業(yè)主排憂解難、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如：機電工陳義勤、盧秋碧，二次裝修管理員詹永日、葉大光，財務(wù)工作人員陳曉柳、賴容俊，他們熱愛本職工作兢兢業(yè)業(yè)、默默無聞、一心撲在工作上，為業(yè)主的滿意，為公司的形象貢獻他們的智慧和汗水。

三、分析原因、尋找差距、發(fā)現(xiàn)存在問題

半年來，尤其六月份我們已將各月績效考核工作情況作了通報、評析、提出整改意見。但是由于部分維序員無視公司制度、上崗執(zhí)勤隨心所欲、放任自由。其二部門管理人員、維序員隊長管理不到位、不得力以及管理措施方法不得當?shù)确N種原因致使整改工作不落實不到位、有整無改，類似問題仍然發(fā)生。

1。不遵守公司規(guī)章制度違章上崗的趨向嚴重化，經(jīng)統(tǒng)計本月遲到早退11人次、睡崗15人次、離崗、串崗25人次、泡茶會客閑聊25人次，其中最為嚴重的是東山A崗林玉華于6月份12日中午13：00―14：00公然離崗到會所睡午覺，被當場查實影響極壞，于當天下午就地辭退。萬成A前崗李水深于6月22日晚00：25―1：30在崗內(nèi)地板上熟睡整整一個多小時，后被巡查人員叫醒，本月績效考核為丙級。除此，衣冠不整、精神不佳、穿拖鞋上崗、站、坐姿勢不正、自由渙散的查實19人次。

2。三控管理雖取得一定的成績，但按照規(guī)范管理的標準要求還有一定的差距，主要是個別維序員人老、文化低對三控操作流程不熟練，記錄簡單化，二是個別維序員執(zhí)勤不認真，車輛來往，物品進出。外訪人員無盤查無記錄的有35次，大門的封閉管理仍然無法落實。整夜敞開沒關(guān)的有17次。給小區(qū)的財產(chǎn)安全造成很大隱患。

3。從每月發(fā)生的類似問題，都是整而不改，反之愈嚴重。這說明服務(wù)處、部門主管、維序員隊長有著不可推卸的責(zé)任。說明巡查監(jiān)督不到位，不深入。從本月維序員的績效考核的填報不合格，說明我們的部門管理人員檢查不深入，不細致，平時工作巡邏無記錄或記錄不詳。致使考核無依據(jù)，憑感覺和感情色彩。造成考核成績不客觀，不公平。致使績效考核競爭意識不高，效果欠佳。

4。除此各部門的管理員也存在著工作日記簡單，甚至空缺現(xiàn)象，如萬成和凱源的財務(wù)人員，不能準確反映自己的工作業(yè)績。部分管理員認為技術(shù)性強存在驕傲自滿，工作作風(fēng)疲沓，對業(yè)主的求助投訴拖拉。如凱源F9―101業(yè)主許華武的26、27號雜物間求助機電工給予安裝電表一事，業(yè)主把錢早已交給維序員林祥福并上交服務(wù)處。時達一個多月未及時完善安裝，造成業(yè)主追問林祥福，致使發(fā)生林祥福含著怨氣沖著巡查人員拍桌子、辱罵領(lǐng)導(dǎo)，攻擊公司等不愉快事件。（林祥福被留隊察看，取消績效工資，定為不合格。）還有二次裝修監(jiān)督管理、業(yè)主求助投訴、工程報修等記錄、跟蹤、反饋都不夠認真具體明確，我們跟蹤回訪凱源東山四戶業(yè)主的求助投訴處理的滿意度都不是很好。

四、抓整改，促落實，提效益

1。建議各服務(wù)處各部門主管從思想上重視績效考核工作，明確考核的意義和目的。要求認真總結(jié)分析半年績效考核存在的問題，尋查為什么每個月發(fā)生類似的問題，找出問題的關(guān)鍵和要點，逐項提出整改意見和整改辦法。

2。要求各服務(wù)處應(yīng)該把績效考核工作列入日常工作議程，把抓整改，抓落實，促效益作為一項中心工作來抓，尤其是安防部主管、維序員隊長更應(yīng)該加大力度，深入一線巡查監(jiān)督整改工作，對維序員上崗執(zhí)勤情況如實詳細做好檢查督查記錄。作為績效考核整改的主要依據(jù)。

3。繼續(xù)做好對新員工、高齡工、文化素質(zhì)低的員工的培訓(xùn)和三控管理操作流程的示范輔導(dǎo)，不斷提高業(yè)務(wù)水平和操作方法，提高工作效率，把三控管理工作轉(zhuǎn)向規(guī)范化。

4。進一步強化要求管理員要做好工作日記（每天六件事）以及各部門的機電工、二次裝修監(jiān)督、業(yè)主求助投訴處理跟蹤、反饋回訪、工程報修等記錄。于七月份管理員將正式納入績效考核，與年終獎勵直接掛鉤。

第四篇：考核期間個人工作總結(jié)

回顧20xx全年的工作，我們車間以圍繞安全生產(chǎn)、保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)為前提主要做了以下幾方面的工作：

1、用心配合各部門確保完成生產(chǎn)任務(wù)

在生產(chǎn)工作中根據(jù)生產(chǎn)管理部的生產(chǎn)計劃安排，為了確保生產(chǎn)計劃的順利完成，不影響需方的生產(chǎn)安排，車間與生產(chǎn)管理部、倉儲部、銷售部，進行了密切的溝通。當生產(chǎn)計劃需要臨時變更時，應(yīng)對生產(chǎn)上臨時調(diào)整的諸多難題，車間管理人員透過與各班組長一道用心努力的配合，充分調(diào)動生產(chǎn)技術(shù)骨干和員工的用心性，以及時保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務(wù)。車間完成了公司及生管理部下達的生產(chǎn)任務(wù)，及各項生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)指標，保證了銷售的供貨需求。

2、嚴把質(zhì)量關(guān)

1）、車間在生產(chǎn)過程中各班組對自己的產(chǎn)品負有職責(zé)感

車間本著對消費者負責(zé)和對公司利益負責(zé)的精神，嚴格按生產(chǎn)工藝要求嚴格把好質(zhì)量關(guān)，在批生產(chǎn)記錄、物料標示簽、中間產(chǎn)品流轉(zhuǎn)證的基礎(chǔ)上車間實施了物料、標簽交接審核登記制度，做到人人監(jiān)督、有據(jù)可查，不管是工段長、班組長都對自己所生產(chǎn)成品負責(zé)，配合質(zhì)檢員層層把關(guān)，有效的杜絕不合格的產(chǎn)品流入下道工序，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品的市場競爭力。隨著我公司對外市場的逐漸放大，車間也正在用心努力的提高自己的生產(chǎn)水平，以滿足市場多元化的需求。

2）、穩(wěn)步提升的人員競爭力

我公司現(xiàn)處于操作員工新老交替的關(guān)鍵時期，明后兩年將陸續(xù)有老員工退休，車間將新員工的培養(yǎng)作為重點項目來抓，以滿足新設(shè)備、新技術(shù)、新產(chǎn)能、新需求對于人員素質(zhì)的基本要求，人員是企業(yè)存在的根本，專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)成長、發(fā)展的核心競爭力，對于新一代青年員工的培養(yǎng)才用了循序漸進的教育方法，樹立正確的人生觀、價值觀。引導(dǎo)并幫忙他們度過人生迷茫的擇業(yè)階段，調(diào)整用心心態(tài)，培養(yǎng)良好的職業(yè)素養(yǎng)。針對不同崗位分別培訓(xùn)崗位SOP、相設(shè)備SOP、清潔SOP、維修維護保養(yǎng)，并以考試的形式對學(xué)習(xí)效果進行考核。

3）、物料管理

不同的需方對同一品種的使用方式、質(zhì)量需求、需貨日期不同的這樣一個問題，最終會體此刻生產(chǎn)上。為了能夠滿足不同的需求，車間加強了物料的管理并與不同的質(zhì)量需求相結(jié)合，嚴格按照生產(chǎn)管理部下發(fā)的生產(chǎn)計劃和需方信息，按照藥典要求并有針對性的進行生產(chǎn)加工，物料管理員與質(zhì)檢員、物料理解人員共同核對，減少誤差的產(chǎn)生。加強了物料擺放、標示標簽的管理，做到帳物相符、清晰明了。物料管理員、質(zhì)檢員嚴格監(jiān)督物料平衡，出現(xiàn)偏差立即按照偏差處理規(guī)程執(zhí)行。在嚴格按照GMP的物料管理執(zhí)行的基礎(chǔ)上，車間建立了物料收率統(tǒng)計、物料理解發(fā)放登記制度，凡是與物料管理員直接交接的物料均有簽字審核。做到了接收發(fā)放有審核，出現(xiàn)差錯有據(jù)可查、職責(zé)到人，從而增強了員工物料管理、質(zhì)量管理的職責(zé)意識。

4）、環(huán)境衛(wèi)生

車間整體環(huán)境衛(wèi)生有了很大的升，隨著生產(chǎn)管理的日趨穩(wěn)定，在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時能夠?qū)h(huán)境衛(wèi)生良好的持續(xù)。全年多次迎接大、小型參觀數(shù)十次，應(yīng)對中藥飲片加工生產(chǎn)的特殊性，多次受到參觀人員的好評。一個良好的生產(chǎn)環(huán)境，能夠給予員工良好的工作狀態(tài)，從而為完成生產(chǎn)任務(wù)打下基礎(chǔ)。一個良好的生產(chǎn)環(huán)境，代表了一個企業(yè)的管理水平、員工素質(zhì)和企業(yè)的整體形象。我們將不懈努力的持續(xù)下去，并爭取做得更加好。

3、安全生產(chǎn)

1）、生產(chǎn)過程中認真宣傳貫徹公司的各項規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)條例，嚴格按操作規(guī)程進行操作。車間向員工進行安全教育、培訓(xùn)、答卷，使員工清楚的認識到安全工作的重要性，提高員工的安全工作防范意識。同時車間加大了自檢自查和處罰力度，有效的避免了各類事故的發(fā)生。另外，今年對《消防安全緊急疏散預(yù)案》、《消防安全知識》、用火、用電、節(jié)約用水等多方面安全知識進行了培訓(xùn)，組織人員實物、實地的進行消防演練和緊急疏散。

2）、車間對安全事故做到了齊抓共管。xx月一名員工將煙火帶入車間，車間配合人力資源部對當事人進行教育及嚴格按照人力資源管理規(guī)定執(zhí)行。車間對此事高度重視，再一次對全體員工進行了安全教育培訓(xùn)，增強員工的安全意識。車間安全員嚴格履行安全職責(zé)，做到平時多巡檢巡查、有廠房、設(shè)備改造、動火的關(guān)鍵作業(yè)能抓住安全重點，一旦發(fā)現(xiàn)安全隱患的苗頭，就一向采取跟蹤、改善等相應(yīng)的措施，杜絕安全事故的發(fā)生。車間力爭做到人人講安全，人人懂安全，人人做安全。

3）、透過車間工段、班組、安全員的細致工作，車間在本年度的安全生產(chǎn)基本到達了公司對車間的指標和要求。

4、優(yōu)化車間管理、加強團隊建設(shè)

1）、員工薪酬

車間在今年施行了工資定額制度，一改以往的按產(chǎn)值系數(shù)分配方式的決算方式，透過近大半年的施行，車間員工的生產(chǎn)用心性有了顯著的提高，薪酬與每日的工作息息相關(guān)，每個員工都有了用心主動生產(chǎn)的動力，不勞不得，多勞多得是此刻員工的普遍心態(tài)。但此種方式也有必須弊端，就是不顧質(zhì)量，只求數(shù)量。車間利用現(xiàn)有的管理團隊進行加大力度的質(zhì)量監(jiān)督，并提高了相應(yīng)的質(zhì)量問題的處罰力度，透過培訓(xùn)樹立員工良好的工作心態(tài)、職業(yè)道德。在管理上圍繞著質(zhì)量第一的管理觀念，以質(zhì)量第一工作重心，使員工明白，一切與質(zhì)量相違背的行為都是不可取的。

2）、整體素質(zhì)的提升

人員是企業(yè)存才的最基本單位，是企業(yè)的未來發(fā)展的主要決定因素，是企業(yè)總體競爭力的體現(xiàn)，因此提高員工整體素質(zhì)是車間必抓的一件大事，公司先后派遣人員到省內(nèi)參加與GMP相關(guān)的培訓(xùn)、到xx公司參加生產(chǎn)管理類的培訓(xùn)、公文寫作基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，提高了員工的管理水平。公司與xx拓展訓(xùn)練基地合作開展了一次軍事化戶外拓展訓(xùn)練，透過此次訓(xùn)練，到達了預(yù)期的訓(xùn)練目標，增強了團隊凝聚力、建立高品質(zhì)溝通、拓寬思維、增強員工抗壓潛力、解決問題的潛力、團隊協(xié)作潛力和執(zhí)行力，使我公司員工的整體素質(zhì)得到明顯的提升，并且員工在本次培訓(xùn)中挑戰(zhàn)自我、突破自我，為自己的人生打開新的一頁。此次活動受到員工的一致好評，對員工的生產(chǎn)生活產(chǎn)生了巨大的影響。

3）、豐富員工業(yè)余文化生活，增強車間凝聚力

公司于xx月份舉辦了全廠職工的球類運動會，車間在比賽前組織員工利用個人休息時間訓(xùn)練，車間員工在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時不畏炎熱、疲倦，始終用飽滿的熱情為車間的榮譽而戰(zhàn)，賽場上的運動員相互合作、相互信任、勇于拼搏、勝不驕、敗不餒，很好的體現(xiàn)了車間員工的精神面貌，賽場外的車間員工同樣以整齊、洪亮的口號為車間隊加油助威，透過此次運動會，車間員工的凝聚力、團隊合作潛力得到了很大的提升。在比賽中我們賽出了友誼、賽出了風(fēng)格。

第五篇：績效考核分析報告及績效管理工作總結(jié)

績效考核分析報告

一、 概述

為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。

全公司詳細考核成績見附件。 二、 績效成績

（一） 總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其

（二） 成績分布

1、 行政人員（按ABCD 等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務(wù)、信息、

品牌中心、技 術(shù)部、IE 人員（3人）

2、 研發(fā)人員：設(shè)計部人員

3、 營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、IE 、倉庫、外發(fā)等

人員

4、 銷售支持人員：營銷中心的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員

績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

5、 銷售督導(dǎo)/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長、AD 主管、AD ，該項

僅對管理評價分進行對比

（三） 考核結(jié)果分析：

1、 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結(jié)果差異性不大，無法真實反映個人

工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。 2、 各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。 3、 從銷售支持人員考核結(jié)果來看，KPI 指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得

分，這可能說明二個問題：第一，KPI 指標設(shè)置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對于KPI 考核表的評分，沒有真正按KPI 考核標準進行評分。 4、 成績分布及結(jié)構(gòu)分析

從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。

三、 問題與建議

（一） 指標體系

問題：

1、 績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營

目標任務(wù)，結(jié)果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。 2、 有些崗位的考核指標未能完全反應(yīng)員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實反映員

工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實績效不匹配。 3、 指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)

度、責(zé)任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標的意義。 4、 各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數(shù)目不一，導(dǎo)

致指標權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差評分標準不一。 建議：

1、 重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KPI 為導(dǎo)向的績效體系，各崗位的指

標充分結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展計劃，注重結(jié)果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。 2、 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI 指標確認的前

提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI 選擇、目標值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標準制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內(nèi)不做改動。在這里強調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。 3、 加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定

性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間

無法改變）的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴格把握KPI 指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。

（二） 考核過程

問題：

1、 認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公

司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。 2、 考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業(yè)績，讓下

屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。 3、 各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。

其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。 建議：

1、 重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要

求，同時加強對各部門負責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓(xùn)。 2、 個別部門設(shè)置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀

評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應(yīng)當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎(chǔ)較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評的基礎(chǔ)上“小修小改”。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。 （三） 考核激勵

問題：

1、 各項指標體系的最高分都是不超過權(quán)重的，評分標準都是扣減方式，考核變成

了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。 2、 營銷部門“管理評價表”評分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系

數(shù)，這樣管理評價分就變成了考核工資的“打折系數(shù)”，失去了設(shè)置該項指標的意義。

3、 員工的整體績效系數(shù)最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，

整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。 建議：

1、 考核指標的評分標準建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過

1，鼓勵員工獲取更高的、超預(yù)期的績效成績。 2、 針對營銷人員，建議取消“管理評價表”的考核，真正以業(yè)績考核為導(dǎo)向，或

者該項作為被考核人員里面的一項績效指標，權(quán)重占比不宜過大。 （四） 數(shù)據(jù)體系

問題：很多部門的考核指標數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進

行打分，無法保證考核的公正性及公平性。 建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機制和數(shù)據(jù)采集通道，

真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。 （五） 績效面談與績效改進

1、 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時，

績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴重。 2、 績效面談結(jié)果不盡人意?？冃Ч芾淼哪康闹皇且页鰡T工績效不足與改進績

效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改進計劃，而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 建議：

1、 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談

環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結(jié)束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導(dǎo)，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。 2、 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對各部門考核負責(zé)人的績效面談

技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進計劃，提升績效面談效果。 3、 在一對一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同

形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門對當期考核指標實現(xiàn)情況進行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升。 4、 季度開展“績效滿意度”調(diào)查工作，通過問卷調(diào)查，跟進各部門績效面談效果

及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結(jié)果。

四、 小結(jié)

總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)。

績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。

人力資源部績效管理組

2012年3月23日

績效考核情況工作總結(jié)

績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的*****年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門（財務(wù)\行政 部\人力資源部）進行績效考核試運行工作, 下面就將本次試行情況總結(jié)如下: 一、 職能部考核試行結(jié)果

(附:)

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI 指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析, 客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:

●

部門KPI 指標考核（TP ）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再

加上本次KPI 指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI 的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI 的考核。

●

崗位工作目標考核（IP ）：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)上將部

門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP 考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理, 所這部分考核是基本有效的。 ．．

●

員工工作能力評估（CP ）：職能部經(jīng)理的CP 考核是通過多維度（如：

從目標、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP 考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。 ．．

●

員工工作態(tài)度評價（AT ）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和

行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾

數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT 考核也是有效的。 ．．

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題： 1、 考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對

穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門TP 的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP 操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是．．．．．否有效的問題關(guān)鍵所在。

3、 認識問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1. 探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

2. 通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；

比如：最近的的＜目標管理＞培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3. 加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各

種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

4. 強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5. 與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。 三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)， 工作思路：

● 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理

方向發(fā)展（5-7月）。

● 9

月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提

出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。

● 10-12

月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個

部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn)) 。

下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推

廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管．．．理系統(tǒng)。 ．．．

附1、2、3：＜行政、財務(wù)、人力資源部考核一覽表＞ 附4：職能部考核試行情況調(diào)查表

200X 年 二 季度 部績效考核一覽表

（ 5 月至 7 月）

2013年1—6月份績效工作運行情況總結(jié)

績效考核是人力資源的核心工作內(nèi)容，也是我司這兩年大力推行和實施的主要管理工作內(nèi)容之一。在咨詢公司原有的《績效管理手冊》指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。為了今后更好地管理績效工作，現(xiàn)將今年度的運行情況作如下報告，以供參考。

一、2013上半年績效考核指標合約簽訂情況（P ）：

今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司KPA 指標考核、部門KPI 指標考核，崗位KPI 指標考核三個方面的內(nèi)容。下面首先將這三個內(nèi)容的指標收集情況說明如下：

公司KPA 指標考核：公司KPA 指標考核的原則是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競爭力以及經(jīng)營管理層對公司經(jīng)營的要求，故在沿襲去年主要考核指標（銷售收入、利稅完成率、所有產(chǎn)品交檢合格率）的基礎(chǔ)上，增設(shè)了“會議紀要執(zhí)行情況”一項，考核權(quán)重10%，數(shù)據(jù)由總經(jīng)辦提供。

部門KPI 指標考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、工作結(jié)果的業(yè)績指標。部門績效數(shù)據(jù)的收集應(yīng)該說是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會議討論確定的2013年公司經(jīng)營目標進行按部門分解，并逐個部門發(fā)郵件，要求部門根據(jù)經(jīng)營目標分解并參考2012年度的考核指標，提報本部門2013年上半年度的績效指標。在這一過程中，因固體絕緣部是2013年公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后新設(shè)的一個部門，故針對其的要求是根據(jù)經(jīng)營目標分解和參考技術(shù)開發(fā)部的指標提報。事實證明：在部門提報的考核指標中，部門和績效考核辦公室之間存在一個博弈的過程，績效工作起步早、自始參與的部門提報的指標更加有利于該部門今后的考核成績，而個別績效考核工作起步晚或者確實必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映其考核結(jié)果的部門其考核成績可能會受影響。

崗位KPI 指標考核：員工崗位的指標考核，主張的是“誰主導(dǎo)誰考核”的原則，即考核的實施權(quán)在各部門，部門負責(zé)人是具體實施人，故績效考核辦公室只是在后期負責(zé)收集各崗位的考核數(shù)據(jù)和等級分布，根據(jù)公司考核管理辦法，核實其強制分布的合理性，建議其平時完善關(guān)鍵事項記錄、考核時簽訂指標合約，統(tǒng)計數(shù)據(jù)時須有本人確認。

二、2013年上半年績效考核運行結(jié)果（D ）： 1、公司KPA 結(jié)果：

考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 合計

所有產(chǎn)品交檢合格率

30% 94%

銷售收入 30% 6244萬 4742萬

利稅完成率

30% 1051萬 678萬

會議紀要執(zhí)行情況

10% 100%

93.90% 99 29.7

75.59% 87.795 8.78

39.92 11.98

62.7 18.81 69.27

2、部門KPI 指標考核結(jié)果： Ⅰ 生產(chǎn)管理部：

常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計

劃完成率

生產(chǎn)計劃完

成率

四大產(chǎn)品交檢

合格率

考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 合計

常規(guī)產(chǎn)品合格率 10%

96.5%

轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個月內(nèi)新品合格率

萬元產(chǎn)值能耗 5% ≤169.6元/萬元 241.42元/萬元 60 3

20% 100% 96.40% 100 20 安全管理 10% 及時完成 及時完成 100 10

20% 95% 95.04% 100 20

現(xiàn)場管理

20%

97.5%

10% 85% 89.00% 100 10

96.50% 97 19.4

93.30% 90.4 9.04

5% 合格 合格 100 5

96.44

※ 注：該項因前期合約簽訂時未達成評分標準，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格60分的結(jié)果核算該項得分，經(jīng)請示績效辦公室吳總同意部門要求。

Ⅱ 技術(shù)開發(fā)部

鑒定后轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個月新品合格率 10% 85%

APG 中壓及高壓投入

考核指標

新品訂單項次完成率 15% 92%

新品訂單完成及

時率 10% 82%

專利管理與申報

10%

技術(shù)研發(fā)

30種，轉(zhuǎn)入小批量生產(chǎn)25種，鑒定轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)20種；

25%

考核權(quán)重 目標值

15%

如上 100%完成

考核結(jié)果 考核得分 小計 考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 合計

92.82% 85.26% 89.00%

上半年不考核 100 10

85.07% 如上 100 25

100 15 精益生產(chǎn)

10%

100 10

成本控制

5%

100 10

100 15

如上 完成 100 10

如上 56.96% 98.04 4.9

99.90

※ 注：該項上半年不做考核是鑒于專利申報的周期原因

Ⅲ 商務(wù)服務(wù)部（原）

考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 合計

銷售收入

原材料采購及時率

常規(guī)產(chǎn)品嵌件采購及時率

新品嵌件采購

及時率 5% 92% 91.80% 99.4 4.97

原材料采購合格率

新品嵌件批次采購合格率

5% 90% 89.50% 98.5 4.93

30% 5943萬元 4705.6萬元 35.69 10.71 常規(guī)產(chǎn)品嵌件 采購合格率

10% 96% 93.80% 93.4 9.34 79.95

10% 98% 99.28% 100 10 交貨及時率

5% 95% 97.00% 100 5

10% 90% 93.50% 100 10

產(chǎn)品貨款回收

及時率

15% 98% 99.80% 100 15

10% 95% 96.12% 100 10

※ 注：該目標值是2013.9.8由現(xiàn)商務(wù)部經(jīng)理邱浩然經(jīng)理和吳總磋商后重新確定，同時評分標準也略作放寬（達到5943萬元的90%為100分，每降50萬元減5分），而考核結(jié)果的數(shù)值（4705.6萬元）和表一公司級指標內(nèi)的不一是因為統(tǒng)計口徑不一致（公司的是由財務(wù)部提供，該項是商務(wù)部提供的），但因商務(wù)部績效申訴時公司考核結(jié)果已審核，故經(jīng)請示吳總公司級的考核結(jié)果不作變更。

Ⅳ 質(zhì)量管理部

考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 合計

常規(guī)產(chǎn)品的退貨率 20% 0.20% 0.35%

質(zhì)量事故率

15% 無重大質(zhì)量事故

產(chǎn)品檢驗及時性

20%

不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨

外部質(zhì)量投訴

處理

15% 如上 無投訴延誤

計量儀器管理

10% 無運行問題 無運行問題

4月份1243件絕緣子安

裝不良 90 13.5

三新項目完成率

10% 完成率85％以上

無延誤 100 20

ISO9000質(zhì)量體系管

理 10% 運行良好

70 14

100 15

100 10

100% 100 10

100 100 10 92.50

※ 注：該考核結(jié)果因績效合約簽訂時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門商務(wù)部和質(zhì)量部統(tǒng)計口徑不一致，實際收集數(shù)據(jù)時，質(zhì)量部表示不認可，提出申訴至績效辦公室，最終經(jīng)雙方磋商考核結(jié)果上半年平均值為0.1658%（該項可得滿分），但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進，故自身要求按70分核算該項成績。

Ⅴ 固體絕緣部

考核指標 考核權(quán)重 目標值

訂單項次完成率

10% 90%

固封極柱回款及時

率 10% 95%

固封極柱銷售收

入 20% 750萬

市場拓展

5% 5家新客戶

新品開發(fā) 25%

開發(fā)新產(chǎn)品3種，

鑒定3種

3家（陜開、廣

考核結(jié)果

3種（046高海拔型極柱；077接觸器；076開斷50kA 的極柱）

100 25

100% 67.1% 261.3萬 東中南、上海西

門子）

考核得分 小計 考核指標 考核權(quán)重 目標值

100 10 技術(shù)圖紙及件 BOM 準確度

10% 無錯誤

-39.5 0 售后服務(wù)和 技術(shù)交流

20%

大客戶每季度不少

于1次

80.45 16.09

90 4.5

累計修訂和新

考核結(jié)果

完成陜開046產(chǎn)品的全體型式試驗并拿到報告；046產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝破損一次。售后服務(wù)和技術(shù)交流每季度超過三次。

100 20

85.59

下發(fā)圖紙共40套，配套件均已建BOM

100 10

考核得分 小計 合計

Ⅵ 人力資源部

考核指標 考核權(quán)重 目標值

培訓(xùn)體系建立計劃完成率

25% 100%

員工培訓(xùn)計劃完成率 20% 95%

人才培養(yǎng) 15% 如上

核心人員超過30個，

核心員工流失率 15% 10%

績效工作推進情況

10% 如上

企業(yè)文化建

設(shè) 15% 全部達成 公司網(wǎng)站每

考核結(jié)果 100% 100%

專業(yè)工程技術(shù)人員6人，特種崗位覆蓋全員。

2.7%

B

月4篇新聞，文體或社會活動每季1次

考核得分 合計

25 20 15 98.50

15 8.5 15

Ⅶ 財務(wù)部

考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 考核指標 考核權(quán)重 目標值 考核結(jié)果 考核得分 小計 合計

產(chǎn)品貨款回收

及時率 15% 95%

資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

15% 4次

季度報表質(zhì)量

10% 良好

采購貨款付款及時率

10% 95%

公司預(yù)算管理

10% 50%

財務(wù)分析報告

10% 如上表

96.12% 100 15 財務(wù)檔案管

理 10% 無差錯 無 100 10

4.47次 100 15 財務(wù)票據(jù)管

理 10% 無差錯 無 100 10

良好 100 10

財務(wù)部人員綜合

管理水平 10% 無差錯 無 100 10

97.20

96.12% 100 10

46.2% 87.04 8.7

B 85 8.5

Ⅷ 辦公室（原）

固產(chǎn)資產(chǎn)及辦公

用品管理 15%

證件、證照等的驗審, 保險理賠

30%

考核指標 考核權(quán)重 目標值

合同檔案管理 車輛管理 安全管理

15% 20% 20%

在周期內(nèi)及時 完成

100% 100 15 100.00

達到檔案管理要求

100.00% 100 15

按相關(guān)事項規(guī)定要求

100.00% 100 30

無違章記錄，公司車輛無損傷現(xiàn)象 無違章記錄

100 20

定期進行檢查，及時完成員工安全培訓(xùn)

100.00% 100 20

考核結(jié)果 考核得分 小計 合計

3、部門績效結(jié)果縱向比較：

三、績效考核運作中存在的主要問題與解決建議 考核運作存在的主要問題： 1、 考核指標設(shè)計問題

作為考核來講，它的運行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)評價的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就

公司目前的狀況來看，有些條件還是不夠成熟。故而公司現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報的指標作為其考核指標，這就會出現(xiàn)這樣的情況，部門會避重就輕地提報本部門的業(yè)績指標，或者在某些關(guān)鍵指標的指標定義、評價標準上“做文章”，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績和績效。

其次，我們在簽訂業(yè)績合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細化”，但是由于業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作性質(zhì)不一，有些部門的考核指標無法量化，其考核結(jié)果同樣無法全面客觀地反映部門績效。

2、 溝通問題

績效考核工作中，溝通很重要。無論是前期指標合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)計、統(tǒng)計后的結(jié)果確認，都離不開溝通。事實上，本次的考核中就出現(xiàn)過溝通不暢帶來的問題：質(zhì)量部的個別指標需要商務(wù)部進行統(tǒng)計，但商務(wù)部數(shù)次統(tǒng)計的結(jié)果，質(zhì)量部均表示不認可。后來在溝通中發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑不一致，后經(jīng)雙方協(xié)商，達成一致。

其次，盡管作為人力資源部績效工作人員，部門內(nèi)部崗位的績效考核我們不做干涉，原則上是“誰主導(dǎo)誰考核”，但是在實際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內(nèi)部的績效考核工作很不完善：或無具體的崗位考核指標，或無考核的關(guān)鍵事項記錄，或?qū)⒉块T內(nèi)部的強制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結(jié)果只有等級無具體成績，或考核結(jié)果無員工本人的簽字確認等等。

3、 認識問題

部門領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對待公司的績效考核？

首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認識。他們更多地關(guān)注績效結(jié)果和績效工資的問題，當然這也無可厚非，畢竟以經(jīng)濟的手段來激勵部門、激勵員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點是值得肯定的。但是把所有的努力都指向這一點，就有問題了。比如某些部門因主導(dǎo)考核的領(lǐng)導(dǎo)從一開始就參與了公司績效管理手冊的制定，績效考核也經(jīng)過了一年的磨合，深知考核時如何和公司“博弈”從而使得其考核結(jié)果比較靠前，而沒有全面客觀地反映該部門的實際工作狀態(tài)，相反有些部門在指標確定時，并沒有過多地去關(guān)注將來的考核結(jié)果，而是按照公司的經(jīng)營要求和本部門的實際工作計劃提報考核指標，但由于市

場等原因，考核結(jié)果并不是很理想，但同樣這也不能客觀反映該部門的實際工作狀態(tài)；另外某些部門的考核結(jié)果是滿分，盡管我們承認其職能部門的工作性質(zhì)無法量化，但是該部門的工作在半年的運作中就沒有一絲瑕疵、一點失誤嗎？同樣，部門內(nèi)部實行A 等“輪流坐莊”那就更是和公司績效考核的初衷完全背道而馳的了。

其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對績效考核的定位時所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。所以必須系統(tǒng)地看待績效考核的作用：1、改善員工的績效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。這就有必要在考核周期內(nèi)做好關(guān)鍵事項的記錄，考核結(jié)果時實施一對一的績效面談。2、為員工培訓(xùn)提供信息。通過績效考核的總結(jié)過程，找到員工績效中存在的不足，結(jié)合公司的要求，為員工制定合理的培訓(xùn)計劃，幫助員工改善績效。 3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。

績效考核是一項系統(tǒng)而專業(yè)的工作，它通過一系列綜合平衡的測量指標來輔助公司實現(xiàn)經(jīng)營目標和計劃，因此通過上半年績效考核的運行，我們還是能比較準確地看到，公司上半年的經(jīng)營狀況并沒有如預(yù)期那樣達成既定目標，一定程度上它為公司下半年的經(jīng)營決策提供了參考信息。但是由于我們還只是停留在建立、收集和處理績效數(shù)據(jù)的階段，還沒有能夠形成對考核部門及員工的績效監(jiān)控，我們現(xiàn)在所做的還只是整個系統(tǒng)工作中的冰山一角，因此最終的考核結(jié)果存在一定的片面性也是可能的，結(jié)果沒有能完全客觀反映各部門的工作狀況也是可能的。

考核不是目的，只是手段。 我們需要的是向前看。

2013年第三季度績效考核分析報告

一、概述：

為了解公司員工2013年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營目標的完成，行政人事部于2013年10月安排了2013年第三季度績效考核，考核形式采用新推行的“KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標：Key Performance Indication)指標考核+能力態(tài)度指標考核”的考核形式，本次參