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        上半年考核工作總結(jié)

        發(fā)布時間:2022-07-11 23:12:00

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        千文網(wǎng)小編為你整理了多篇相關(guān)的《上半年考核工作總結(jié)》,但愿對你工作學習有幫助,當然你在千文網(wǎng)還可以找到更多《上半年考核工作總結(jié)》。

        第一篇:上半年考核工作總結(jié)

        根據(jù)總公司-年經(jīng)濟工作務(wù)虛會議上部署績效管理“五要素”(管人、管事、管過程、管結(jié)果、管獎罰),巴士公司針對績效考核“六大誤區(qū)”建立科學的績效考核指標體系,讓績效考核體系成為企業(yè)管理體系中不可缺少的子系統(tǒng)。半年來的績效考核工作從建立日趨完善的績效考核制度到嚴格按照考核流程進行績效考核,各項工作明顯取得了初步成績,實現(xiàn)了企業(yè)半年度的經(jīng)濟目標。

        一、建立和完善科學的考核指標體系

        績效管理是一個完整的循環(huán),它由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成,巴士公司根據(jù)年初總公司的經(jīng)營目標,將各種指標由部門到個人、逐層分解,制定《目標管理責任書》,再根據(jù)部門和員工的年度工作計劃結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容和性質(zhì),提煉各個崗位的工作要素,最后結(jié)合員工在工作流程中扮演的角色、責任及上下關(guān)聯(lián)的工作關(guān)系,最終確定各個崗位的考核指標,并且調(diào)整考核方案加大考核力度。一是根據(jù)《目標管理責任書考核細則》逐月對各部門對照考核,對營運部門1、2、3部進行排名實行獎優(yōu)罰末,排名最后的部門罰5分,排名最前的獎勵5分;二是各部門必須建立健全考核體系,確定績效考核責任人(暫定部長),每月對部門所有人員進行嚴格考核,考核依據(jù)對照本部門人員崗位責任書;三是根據(jù)“定量+定性”的考核方式對員工績效考核進行A、B、C等級評定,考核分排在本崗位前20%為A級,在中間的60%為B級,在最后的20%為C級。通過本績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋,指導、幫助、激勵下屬更好的工作、更好的成長,不斷提升自身的管理能力。

        二、半年度績效考核成果

        1、企業(yè)戰(zhàn)略目標在績效考核中實現(xiàn)。實施績效考核的出發(fā)點是通過績效考核全面實現(xiàn)企業(yè)管理目標,巴士公司-年上半年完成運營收入4892萬元,其中無人售票車收入4573萬元,承包車收入38萬元,租車收入163萬元,的士車收入118萬元,整體完成全年計劃的54.12%。運營成本4573萬元(管理成本、攤銷成本為匡算),節(jié)約年初計劃成本41.3萬元。利潤控虧節(jié)約指標108萬元(年初控虧指標2227萬元)。

        2、轉(zhuǎn)變績效考核觀念。績效考核工作要取得成功,必須要企業(yè)領(lǐng)導重視在第一

        位。-年巴士公司以總經(jīng)理牽頭、副總經(jīng)理為主管領(lǐng)導組成績效考核機構(gòu),組織管理人員學習績效管理理論知識。謝總經(jīng)理著重剖析績效管理“六大誤區(qū)”:一是正確的認識各級管理人員才是績效管理的主角,各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者),又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。即:各部門部長既是考核者又是被考核者,他既承擔公司對本部門的考核,又作為本部門的考核責任人,每月底按時對部門員工進行公平公正的考核評價;二是闡明績效考核的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效,保證企業(yè)目標發(fā)展的實現(xiàn),正確評估員工的績效,以便有效進行激勵,突出績效管理的重要環(huán)節(jié)。即:績效管理的目的不是為了發(fā)放績效工資和獎金,不是為了漲工資,更不是挑員工的毛病,從把績效考核作為約束、控制員工的手段,通過績效考核層層給員工增加壓力的誤區(qū)中走出來;三是既重考核又不可忽視績效計劃制定環(huán)節(jié),科學的績效計劃能夠保證部門目標的貫徹實施。-年巴士公司績效考核辦法是以總公司的工作方針為中心,聽取總公司各職能部門指導意見,以考核小組牽頭組織制定《公司績效考核指標體系及評價標準》,并對該指標體系及評價標準實行動態(tài)管理,每年進行修訂、完善??己诵〗M依據(jù)部門年度工作目標責任書確定的考核內(nèi)容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責,在溝通的基礎(chǔ)上,分別制定具體考核內(nèi)容。四是突出績效考核導向作用??冃Э己说膶蜃饔檬窃谝欢ㄆ陂g符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就應(yīng)該受到獎勵。上半年給予巴士修理廠在三年電動化工作中對電動車液壓油杯改革進行了重點獎勵,每月對生產(chǎn)單位完成經(jīng)營目標突出的進行5分制獎勵,對員工績效考核實行A、B、C等級制,打破了往日的平均主義。五是考核結(jié)果與過程控制共同注重,績效考核絕不是秋后算賬,通過考核過程對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督與控制,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生。考核小組每周三對生產(chǎn)單位進行日常工作督導檢查,每月5日對職能部門進行全月考核檢查,并將考核情況匯總發(fā)出整改督辦函限期整改落實,從行為上進行持續(xù)的改變和意識上的完全糾偏。六是績效管理效果持之以恒。一個企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的,推行績效管理不可能解決所有的問題,但績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠的影響,只是影響速度緩慢,績效管理影響著企業(yè)各級管理者和員工的理念,同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用,但這些改變都是逐漸的,不是一蹶而就的??冃Ч芾碇灰獔猿志陀谐尚?,績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

        3、績效評估結(jié)果。通過半年績效考核工作,觸動了所有管理人員的工作,提高了工作主動性。上半年的考核結(jié)果部門排名第一為營運三部,管理人員績效排名前三名為易金成、李德良、丑柯,管理人員績效工資對比之差為1500元,充分體現(xiàn)了績效考核的效應(yīng)。

        三、績效考核中存在的問題

        1、考核方法落實不夠到位。我們的績效考核工作采用360度考核方法,就是要全方位進行考核,考核者與被考核者之間是互相考核,目前存在最大的困境為各部門之間礙于人情味,月底的考核表多半是空白,沒有建議、沒有要求。各部門對內(nèi)部考核執(zhí)行不嚴格,A、B、C等級實施緩慢。

        2、協(xié)調(diào)、溝通、反饋工作欠佳,生產(chǎn)單位與職能部門、部門內(nèi)部管理之間等等。

        3、考核過程中未注重側(cè)重點。如:六月安全生產(chǎn)月工作、公司組織大型競賽活動工作實施等應(yīng)分時段重點考核,將各項工作推向高潮。

        四、下半年的工作目標

        1、在每月的考核中繼續(xù)加強與各部門的溝通與交流工作,對重點問題要咬住不放,直至部門解決問題為止。

        2、加強每周檢查工作的力度,協(xié)調(diào)好需各部門能力合作的各項工作,真正成為各職能部門之間的紐帶。

        3、進一步加強績效考核的宣傳工作,讓部門負責人充分認識績效考核的重要性,將之作為提高部門管理的一種有力手段,同時績效考核的工作還要加大推廣范圍,逐步輻射到所有員工,讓績效考核真正起到加強管理、創(chuàng)造效益的作用。

        總之,績效考核工作開展以來,我們有成果,也有困境,還需要更進一步的探索,我們相信有效的績效考核不僅能評價每位員工對企業(yè)的貢獻或不足,更能改善企業(yè)組織的反饋機能,提高員工的工作績效,激勵員工士氣,如期實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

        第二篇:年終個人工作總結(jié)

        特崗教師年終工作總結(jié)時間一晃眼就一年過去了,站在此時回看剛來這里當特崗教師的時候,那份對環(huán)境的詫異與疑惑,如今已經(jīng)在一年的工作中有了全然不同的感受。

        當時和我一起考到這里當特崗教師的,還有一個女孩兒,她看了一眼這里的環(huán)境就果斷放棄了?,F(xiàn)在我為自己的堅持感到慶幸,如果沒有堅持下來,那又怎么會有本人現(xiàn)在的工作成績呢?

        現(xiàn)將這一年的工作總結(jié)如下:

        一、孩子們能吃的苦,老師為什么不能吃無疑,在總結(jié)這一年的工作中,首先還是得說說在這里的苦。剛開始的時候,真是吃不慣這種苦,畢竟是城市里長大的孩子,來到這里什么都不怎么適應(yīng)。

        如果不是看見孩子們在這種苦里還天真爛漫的笑臉,我想我早就放棄了。在前幾個月的工作中,我基本上都是一天告訴自己一遍要堅持,告訴自己孩子們都能吃的苦,一個老師,一個那么大的成年人怎么就不能吃呢!就是在這樣的自我安慰與自我堅持下,我走了下來,一走就是一年。現(xiàn)在再回看這一切,慶幸自己將這份苦,吃完了。

        二、我們都是每一個孩子走出大山的希望在具體的教課過程以及與孩子們的相處過程中,我也意識到這里的環(huán)境使得這里的孩子比外面的孩子,在學習上要落后許多倍,而這種差距燃起了我的斗志,讓我一想到如果有朝一日可以帶領(lǐng)著這些孩子通過自己的努力走出這大山,那該是多么美好的未來啊!

        就這樣,在這一年的教學工作中,我始終用外面的教育標準來要求孩子,也用這里的現(xiàn)實標準來包容孩子,讓他們明白他們還需努力的同時,也不磨滅他們的希望,讓他們是通過自己的努力來改變自己,將自己越變越好,而不是讓他們感受到巨大的壓力與差距而自暴自棄。這一年下來,孩子們的成績都進步了許多,我為他們高興的同時,也為自己感到高興!

        三、老師們只有懂得愛與不懂得愛的區(qū)別在這一年的特崗教師工作中,我意識到老師沒有好與不好之分,老師們的區(qū)別,只有懂得愛與不懂得愛的區(qū)別。

        教育事業(yè),說白了就是一個愛的事業(yè),如果一個教師沒有愛,對自己的學生沒有愛,對這份工作沒有愛,那么遲早都會走不下去,尤其是在特崗教師這個崗位上,要想堅持走下去,必須要有對教育對生命的熱愛。

        第三篇:員工考核工作總結(jié)

        20xx年度的考評工作已經(jīng)結(jié)束,因種種原因,考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成。現(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結(jié)如下,既為總結(jié)上年度在考核工作中的經(jīng)驗,也為本年度考核工作的改進提供參考。

        20xx年底,非業(yè)務(wù)部門上海公司參與考核的人員共有24人,除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外,實際參與面談溝通的人共有20人。

        一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題:

        1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

        因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革,取消了每季度的“績效工資”,取而代之的是“實施年終考核,年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施。

        然而,因種種原因,一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放,而不是“年終獎金”的發(fā)放。

        對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說,年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可,不論多少,是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定,“每家公司的員工都應(yīng)該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固,所以,分數(shù)多少也無所謂。

        2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

        因種種原因,20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后,并未做“績效面談”,所以,當此次與被考核人面談時,認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了,面談還有什么作用?”的現(xiàn)象還是存在。

        3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

        當與被考核人員溝通時,普遍反映出對“制定考核計劃,編制評估指標,績效輔導,實施評估,績效面談和績效結(jié)果的應(yīng)用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解?!斑M行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚,接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”,基本上是走到哪一步算哪一步,上級要求做什么自己就做什么,作為被考核人個人,基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

        4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

        作為被考核者,不論是考核之前還是實施考核的時候,員工個人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn):有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

        5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議

        個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作,但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

        6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見――此問題在部門經(jīng)理層尤其突出;

        20xx年實施考評時,打分人確定的原則已明確:“對基層人員的打分,由部門經(jīng)理評定,總經(jīng)理核準;對部門經(jīng)理的打分,由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)現(xiàn),個別基層員工并不清楚此流程,而部門經(jīng)理卻認為此評分人確定的原則值得商榷,即:“上級”更應(yīng)該是有工作中有直接聯(lián)系的上級,“平級”應(yīng)是對某一項指標的評定而不能是全部指標,“下級”對自己的工作根本不清楚,應(yīng)該取消下級評分。

        7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

        20xx年,因種種原因,評估實施結(jié)束之后沒有進行績效面談,所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時,大部分基層人員提出過“評分結(jié)果是如何得來”的疑問。

        8、存在“最終評分尚未確定,而被考評人卻已經(jīng)知道分數(shù)”的現(xiàn)象;

        集團自實施績效管理工作以來,就已明確“任何部門、任何人,不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”,但本次的溝通,卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分,盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。

        9、大部分人員對“評分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

        大部分被考核人員認為評分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎金”,就是為了發(fā)獎金而考核,而對于評分結(jié)果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個很重要的參考”并不是很清楚。

        10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

        集團在20xx年考核分數(shù)出來之后,經(jīng)向上級領(lǐng)導報批后,明確了獎金發(fā)放的標準,簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時,仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)放的,個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

        二、20xx年度績效考核實施后的效果:

        1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

        在交流的過程中,對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事,向他們詳細地介紹了20xx年的考核表的形成過程;通過解釋,從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看,最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

        2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的;

        此次溝通過程中,采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果。

        一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估,然后告知他最終的得分,讓被考核人自己分析兩者的差距,到底是由于主觀的不足,還是因為存在某些客觀的原因;經(jīng)與被考核人溝通,一半的人員對自己的最終得分是比較認可的;其余人員,普遍是自我評定分比最終得分略高2―3分,個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

        3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可,但更希望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通;大部分人員比較認可“績效溝通”一事,認為很有必要進行溝通,只是對“遲到的溝通”略有不滿。

        大部分人員希望:

        (1)與直接上級進行溝通,希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價,能夠直接指出不足的地方,以便整改,更以便在以后的工作中提高;

        (2)縮短“溝通”的周期,到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結(jié)果是:時間太長、成績與不足不容易記錄、對于“不足”卻沒有了改進的機會;

        (3)與直接上級溝通后再與HR溝通,此時HR的溝通就更具有針對性。

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