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中國石化加油站便利店經營管理存在的問題及對策思考

摘 要：文章在總結我國加油站便利店發(fā)展現狀的基礎上，指出了中石化加油站便利店存在的問題，并對這些問題進行了深入淺出的分析，找出了問題存在的原因，最后對中國石化加油站便利店發(fā)展提出了若干思考建議。

關鍵詞：加油站；便利店；對策

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A

中國石化擁有中國最大的加油站網絡，它們遍布于中國境內（含香港）的城區(qū)、干道、高速公路、農村、水上等，業(yè)務涉及汽油、柴油、煤油、潤滑油、便利店等，可為政府機關、企事業(yè)單位、農業(yè)、私人車輛提供油品供應和非油品業(yè)務，為消費者提供一流的服務，特別是在抗冰雪災害、抗震救災、奧運保供、抗旱保供中，中國石化加油站發(fā)揮了重要作用。自營加油站數量達到3.05萬座。2013年非油品營業(yè)收入達133.5億元，比上年增長21.4%。中石化以易捷便利店為核心，常態(tài)促銷與主題營銷相結合，增強“易捷”吸引力，全年進店率達4.1%，增長1.9個百分點。但是中石化加油站便利店在保持較高增長態(tài)勢下也存在著不容忽視的問題，本文試圖就這些問題進行分析，在此基礎上進行探索性的思考，以期拋磚引玉。

我國加油站便利店發(fā)展的現狀

中石油加油站從2002年就開始了探索開展便利店業(yè)務。2007年，中石油旗下已有2 940座加油站通過不同方式開展了便利店業(yè)務，共實現銷售收入6.55億元，其中收入超過1 000萬元的有7家單位。僅黑龍江一地的加油站，中石油的便利店總數達723座，其中6座百萬元便利店；2007年其便利店小商品銷售總額完成全年計劃的l79%。

從2001～2006年短短5年間，中油BP便利店收入增長13倍，2006年中油BP便利店營業(yè)收入已經達到2.5億元，毛利潤達到1.56億元。中油BP便利店的成功，給國內成品油零售企業(yè)帶來了不小的震動。

2008年，中國石化便利店營業(yè)額突破l0億元，開設“易捷”便利店5 000多家，引進開發(fā)麥當勞、霍尼韋爾、SK等國際品牌快餐、汽車服務項目30多個。

2009年，中石化便利店業(yè)務銷售收入實現30億元，共有“易捷”便利店1.2萬家。

此外，開展通信、互聯網、彩票銷售、空車配貨和農資產品銷售等非油品業(yè)務的加油站眼下非常稀少。中石化加油站便利店存在的問題

從總體來看，中國石化加油站便利店的規(guī)模不大，營業(yè)額和利潤水平較低，經營管理不規(guī)范，考核激勵機制不健全。

2.1 缺乏統(tǒng)一的品牌形象使得便利店連鎖化不強

在主管部門沒有統(tǒng)一的經營策略和要求下，由加油站自己去塑造便利店質量和服務的品牌，這是難以做到的，而這將影響便利店的拓展。雖然中國石化推出了“易捷”便利店品牌，但目前還停留在只對部分便利店標牌LOGO的統(tǒng)一，對商品的采購不夠集中，商品的配送及銷售管理不統(tǒng)一，現代信息技術還未得到充分的應用，店面風格設計及商品擺放不規(guī)范，員工服務標準不規(guī)范，沒有系統(tǒng)的經營理念，對消費者需求和體驗的研究還是空白，商業(yè)意識不足。這些因素使其品牌的內涵并未真正體現出來，品牌形象無法形成影響力。

2.2 缺乏統(tǒng)一的集中采購導致商品價格偏高

中國石化便利店商品的采購分為三個層次：油品銷售分公司、省銷售公司及單店各自控制了一部分商品的采購。由于采購的分散性，使商品采購量及采購品種無法實現集中，無法通過招投標的形式降低采購成本，造成同類商品的價格高于超市及連鎖便利店的商品價格，給消費者形成加油站便利店商品價格較貴的印象，影響了銷售收入的提高。

2.3 缺乏統(tǒng)一的物流配送致使運營成本較高

首先，商品種類多，加油站點多面廣，配送效果不盡人意。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差異，有供應商直接配送，也有公司自己配送。不同的供應商服務水平參差不齊，很多小供應商配送效果均不能達到公司需求，而以目前銷量水平所選擇的大多是小供應商，物流配送標準不高，配送的整體水平偏低。

其次，配送頻率過高，運作難度大，增加了配送成本。加油站便利店商品銷售量受隨機因素和其他人為因素影響較大，造成各分店配送量波動大、訂貨頻率過高、時間要求相對比較緊。另外，各加油站有限的倉儲空間也決定了配送頻率。缺乏高效率的物流配送，直接導致物流成本高。

2.4 缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范導致服務標準不高

一是加油站便利店屬于有店鋪零售業(yè)態(tài)，店內風格、商品價格、種類、擺放、營銷策略及服務標準沒有統(tǒng)一的規(guī)范和要求，商品質量和售后服務參差不齊。

二是加油站便利店的定位不明確。沒有按照城市居民區(qū)、高速公路服務區(qū)及偏遠地區(qū)等不同的區(qū)域進行分別定位，所有的便利店存在大同小異的問題，沒有根據目標客戶進行市場細分。

2.5 缺乏商業(yè)運營模式并且經營管理不到位

為降低人工成本，加油站的人員安排非常緊湊，部分加油站經理認為加油站業(yè)務繁重，不可能專門抽調員工去經營便利店。在專門開設便利店、修理廠的加油站中，便利店業(yè)務往往由當班員工兼做，然而，一人兼兩職，可能造成兩面工作都做不好，甚至出差錯。

2.6 缺乏專職的銷售人員，而且店面空間較小

現在加油站用人緊張，在一座月銷量l 000噸的加油站，每班一般只有3～4人，在正常情況下，員工沒有明顯的休息間隔，即使不加油時，員工也要站在天棚下迎候車輛的到來，客觀上沒有精力和時間去從事便利店的經營和管理。再則，非高速公路的加油站占地面積較小，營業(yè)用房并不寬裕。所以，設置便利店受到人手、空間或場地等條件的限制。

2.7 缺乏完善的激勵機制使得員工積極性不高

大多數加油站開展便利店業(yè)務，上級主管部門不下達盈利指標，平時不作檢查和考核。在人手緊、空間小和無資金投入的情況下，便利店業(yè)務就被放到可有可無的位置，以至有些加油站經理抱著多一事不如少一事甚至不愿意從事便利店業(yè)務的態(tài)度，盡管大多數被訪問的加油站經理認為有必要做好便利店業(yè)務，但經營業(yè)績不與員工的收入掛鉤，影響了員工的積極性。中國石化加油站便利店發(fā)展的幾點對策

3.1 加強對部分管理人員的培訓以提高他們對加油站便利店在思想上的認識

雖然目前加油站便利店業(yè)務發(fā)展處于起步時期，但部分管理人員對便利店業(yè)務發(fā)展的潛力及其對主營油品業(yè)務的帶動和促進作用認識不足。受傳統(tǒng)觀念的影響，更多地注重油品業(yè)務的發(fā)展，輕視便利店業(yè)務的發(fā)展。在機構設置、品牌推廣、資金投入、戰(zhàn)略規(guī)劃、人員配置等方面重視不夠，導致了便利店業(yè)務發(fā)展緩慢。

3.2 理順管理體制和運營機制以推動中國石化加油站便利店的發(fā)展

目前，中國石化各省銷售公司及各加油站都存在油品銷售與便利店銷售在業(yè)務、機構、人員等方面混合管理的問題。如果說油品銷售屬于壟斷商品的話，其銷售難度及市場競爭力相對于完全市場化的便利店銷售要容易得多，便利店銷售面臨著國際國內著名零售商業(yè)、連鎖超市及眾多的街邊小店的競爭。加油站便利店業(yè)務如果不能按照商業(yè)化的模式規(guī)范運營和管理，在市場競爭中將會無立足之地。

3.3 大量引進專業(yè)商業(yè)人才以保障便利店業(yè)務的規(guī)范發(fā)展

（1）對店長以上的管理人員用市場化的機制引進一批，在現有基礎上培養(yǎng)一批。加油站便利店是創(chuàng)造利潤的中心，各級管理人員的配置至關重要，必須懂得商業(yè)運作規(guī)則，懂經營、會管理。配送中心、集采中心要按照崗位的專業(yè)要求配置懂得現代物流管理及商品采購經驗的人員。

（2）加強對各級各類人員的培訓，使其能夠盡快按照規(guī)定的工作流程和服務標準開展工作。特別是便利店的服務人員，要按照零售商業(yè)的服務標準和品牌要求進行嚴格培訓，規(guī)范上崗。

3.4 創(chuàng)新發(fā)展方式以打造有店鋪和無店鋪相結合的經營新模式

充分發(fā)揮現代信息管理系統(tǒng)的技術支撐作用，通過設立網站和全國統(tǒng)一的預定電話，實現顧客網上訂貨，由預定中心指揮全國的配送中心及單店，實行就近免費送貨上門；并對所購商品實現在異地便利店的無條件退換貨管理，方便消費者。這種把有店鋪購物和無店鋪網上購物通過預定中心的技術支持，實現兩種不同經營業(yè)態(tài)的有機結合，將會為加油站便利店的經營開創(chuàng)出具有廣闊前景的發(fā)展新模式。

3.5 考慮便利店商品選擇的特色差異以滿足目標消費者

應當有明確的定位，突出自己的經營特色。明確自己是便利店，不是小賣店，更不是小超市，是為個人服務，滿足個人無計劃的即時性消費，需要販賣具有便利店特色的商品，突出便利店的“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢和特點。

3.6 完善便利店的增值服務體系以突出“便利”特色

便利店的核心就在于增值服務上與其他業(yè)態(tài)不同，這也恰恰是其他業(yè)態(tài)難以比擬的，因此便利店應該在現有基礎上根據自身的情況，逐步增加和完善增值服務體系。對那些收益低的服務項目不應該輕易放棄，因為這些項目不僅能給便利店帶來服務收益，更重要的是他們具有關聯效應，并能夠帶動油品和店面的其他商品銷售，二者是相輔相成的。

3.7 建立高效的信息及物流配送系統(tǒng)以降低企業(yè)成本

它有利于整合內外部資源，提高物流效率，提高各環(huán)節(jié)價值鏈的協(xié)調和管理效率，有利于企業(yè)降低成本，也是便利店生存和發(fā)展的基礎。

3.8 根據不同區(qū)位來設立便利店以科學經營定位

（1）在大中城市的城區(qū)，應采取加油站——小型便利店的模式。目標顧客是出租車司機和收入較高的年輕人，商品種類和價格應接近于便民的小型超市。

（2）在國道、省道和高速公路旁，應采取加油站——大型服務設施的模式。根據當地的消費水平和位置，目標顧客主要著眼于司機、過路乘客，設置便利店、洗車、快餐等設施，價格定位中低價，服務方式快捷方便。

（3）在農村網點，主要采取加油站——農資商店模式。結合當地農村市場特點，便利店商品可多選擇農藥、種子、化肥等農資商品為主，并適當經營一些當地銷售量較大的日用品，為當地農民和居民提供質優(yōu)價廉的商品與服務。