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第一篇：新醫(yī)改下醫(yī)院與醫(yī)保的關系
新醫(yī)改下醫(yī)院與醫(yī)保的關系
2009年4月6日，《中共中央、國務院關于深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的意見》（以下簡稱《意見》）的出臺，明確提出了抓好五項改革，對如何協(xié)調好新醫(yī)改下醫(yī)院與醫(yī)保的改革提出了明確的要求。公立醫(yī)院扮演著雙重角色，既是醫(yī)改的對象，又是醫(yī)保的供方，必須推動改革，以適應新的醫(yī)改和醫(yī)保。
（一）地位、作用與影響
1、醫(yī)保費用作為醫(yī)院收入的主體決定著醫(yī)院的生存和發(fā)展：醫(yī)保與醫(yī)院的關系是供需關系，即醫(yī)保為公共財產(chǎn)的需方，為購買方；醫(yī)院為供方，為提供產(chǎn)品方，這種關系決定了供方必須適應需方。
2、醫(yī)保通過控制費用迫使醫(yī)院加強管理降低費用：新醫(yī)改的一系列政策，使得我永遠臨床醫(yī)務人員由最初的單純給病人看病轉變?yōu)楝F(xiàn)在的不僅要看好病，而且要控制好人均次費用和藥品比例；臨床科主任（包括診療組長）角色由醫(yī)療型專家向醫(yī)療經(jīng)營管理型專家轉變。
3、醫(yī)保的監(jiān)督與病人的新需求促使醫(yī)院必須提高醫(yī)療服務質量：醫(yī)保作為購買方，必然會對醫(yī)院加大監(jiān)督檢查的力度。同時，醫(yī)療市場的競爭，也要求醫(yī)院要更好地適應醫(yī)保的監(jiān)督和病人的新需求，如建立質量持續(xù)改進體系，強化醫(yī)保處方值等規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)保行為，適應醫(yī)保需求，優(yōu)化服務流程，縮短平均住院日各項措施。
（二）主要矛盾與問題
1、把資金籌集少與醫(yī)療待遇與高的矛盾轉嫁到醫(yī)院而導致醫(yī)患關系緊張。政府對公立醫(yī)院財政投入不足，醫(yī)?；I資不足，而隨著老齡化進程的加快以及醫(yī)保待遇的逐年提高，現(xiàn)行單基數(shù)的籌資規(guī)模已難以滿足越來越多的老年參保人員的需要，醫(yī)保資金支付的壓力最終傳遞給各級醫(yī)療機構，特別是三級醫(yī)院，導致醫(yī)患關系緊張。
2、醫(yī)保費用控制與結算方式不盡合理而導致醫(yī)院的合理收入減少：醫(yī)保費用的控制與結算方式，醫(yī)保對醫(yī)院加強監(jiān)督考核、合理使用醫(yī)保經(jīng)費的有效手段，直接影響著醫(yī)院醫(yī)保收入的增減。
3、醫(yī)院醫(yī)療服務改進的過程與醫(yī)保高標準要求之間不夠協(xié)調。受醫(yī)保基金的承受能力、政府有限的財力、患者的無限醫(yī)療需求等因素的影響，醫(yī)院醫(yī)療服務改進的過程與醫(yī)保高標準要求之間欠協(xié)調。
（三）對策與建議
1、加強溝通、互贏互利，醫(yī)院與醫(yī)保要在新醫(yī)改的大前提下協(xié)調發(fā)展
醫(yī)療機構與醫(yī)保機構要充分認識到合作對雙方的意義，把建立合作互動關系作為雙方共同的目標之一。醫(yī)保出臺政策時要多征求醫(yī)院的意見，考慮醫(yī)院能否完成，如結報比、自費比等指標，因為醫(yī)院掌握著第一手資料，最了解醫(yī)護及患者的需求，僅醫(yī)療保險部門制定的規(guī)定不可能完全符合實際，操作性、可行性都要打折扣【1】。除此之外，政府要規(guī)劃建立覆蓋城鄉(xiāng)、層級明確、功能齊全的醫(yī)療服務體系和配套政策；剛性規(guī)定政府的財政收入，政府不僅要堅持“低水平、廣覆蓋”的原則，在政策制定上還要保重病、大病、慢性病和特困群體，要完善醫(yī)療保障體系設置，改革醫(yī)療保障分散在幾個部門“分兵把守”的現(xiàn)狀。
2、建立醫(yī)院與醫(yī)保之間平等協(xié)商的談判機制
要積極探索政府主持、人民代表常務委員會參與的醫(yī)療保險經(jīng)辦機構與行業(yè)協(xié)會為主組成的談判組織，明確各自職責職能，協(xié)商同意出臺新政策，明確談判方式和決策權重；對醫(yī)保機構應進行審計，適度控制醫(yī)保基金結余率，并使得醫(yī)保機構對醫(yī)院監(jiān)督在法律政策范圍內進行。
3、建立與醫(yī)保能力相適應的收益標準
一要堅持維護患者利益和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展相結合的原則，保障水平應與醫(yī)保籌資相適用。目錄、報銷范圍、報銷比例等醫(yī)保政策的制定和執(zhí)行，要符合大多數(shù)醫(yī)院的承受力。二要進一步擴大單病種、特殊病種范圍，如慢性病、腫瘤病人等，特殊人群如退休人群等的范圍。
4、建立科學可行的費用結算和付費方式
盤活醫(yī)?；鸫媪坎⑼晟平Y算方式，制定科學合理的指標體系；擴大單病種范圍，通過單病種臨床路徑的制定，既保證醫(yī)療質量，又控制好結算費用；醫(yī)保對醫(yī)院的信息要公開透明。
5、醫(yī)院要深化改革和加強管理
要建立適應醫(yī)保的運行機制，建立和完善醫(yī)務人員、科室的醫(yī)?？己霜剳腕w系。嚴格成本核算和管理，特別是單病種的費用控制、臨床路徑的科學制定、特殊病種的保障程度等。以推進醫(yī)療、醫(yī)保、財務監(jiān)管信息化建設為著力點，建立實用共享的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)，加強醫(yī)院、醫(yī)保信息的標準化和公共服務信息平臺建設，逐步實現(xiàn)統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通。
6、和諧參保，防保結合
為確保醫(yī)療保險制度改革的不斷推進，醫(yī)保部門要經(jīng)常參與醫(yī)療機構相互溝通，理順關系，為參保人員謀發(fā)展。在建立醫(yī)保的同時，把補充保險、社會互助保險等多種形式的保險開展起來，?；踞t(yī)療的同時防大病，使參保人員看到封頂并沒有封路【2】。定點機構、參保人員相互理解、密切配合，加強相互溝通協(xié)商，多宣傳醫(yī)保的有關規(guī)定，維護參保人的知情權，減少誤解。加強醫(yī)保制度的不斷完善，提高統(tǒng)一的社會化管理服務，保證每個參保人都能得到基本的醫(yī)療保障，是實現(xiàn)醫(yī)療保險制度改革的需要，是構建和諧醫(yī)保的需要。 【參考文獻】
【1】劉亞琴，陳寶霞。醫(yī)療機構在構建和諧醫(yī)保中問題及對策。中華臨床研究雜志。2008,14（8）：1232-1233 【2】李生軍?，F(xiàn)行醫(yī)療保險存在的問題與建議。中華臨床雜志。2008,9（2）：106-107
第二篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥供應鏈管理變革-九州通案例
新醫(yī)改下的醫(yī)藥供應鏈管理變革
自2009年起，新醫(yī)改在我國正式實施，基本藥物制度啟動，各項配套政策也陸續(xù)出臺，現(xiàn)代醫(yī)藥分銷模式也隨之發(fā)生了很大變化，呈現(xiàn)5大特點，其中，首當其沖的就是醫(yī)藥供應鏈進一步細分，不同細分市場對供應鏈及物流服務提出不同的要求。
新醫(yī)改下市場細分，供應鏈管理尋求專業(yè)化
自2009年起，新醫(yī)改在我國正式實施，此次新醫(yī)改實施方案重點強調了五項舉措，加快推進基本醫(yī)療保障性建設，初步建立國家基本藥物制度，健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系，促進基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化及推進公立醫(yī)院改革。
新醫(yī)改的實施使得不同細分市場呈現(xiàn)不同特點，二級以上的公立醫(yī)院、基層醫(yī)療機構、零售藥店及民營醫(yī)院的市場化程度依次走高，這也意味著不同細分市場對供應鏈及流通企業(yè)提出不同的要求，供應鏈管理迫切需要尋求專業(yè)化。
在新醫(yī)改的推動下，民營醫(yī)院、零售藥店由完全的市場競爭演變?yōu)檎鲗Ш透深A，該細分市場的市場化程度趨于相對降低，該市場對價格敏感，現(xiàn)金周轉需求高；而另一類基層醫(yī)療機構、二級及以上的公立醫(yī)院市場，實行藥品統(tǒng)一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫(yī)格局的形成會使得市場化程度會越來越高。
不同市場的不同服務要求，除了在倉庫管理上都必須按照GSP要求實現(xiàn)藥品分類存放、在庫養(yǎng)護等，對于特殊藥品實行冷藏等特殊倉儲管理以外，對?配送、營銷、采購?等供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)提出個性化需求，這也直接催生供應鏈管理必須尋求協(xié)同化管理及專業(yè)化變革。以配送為例，民營醫(yī)院、零售藥店市場將實行藥品統(tǒng)一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫(yī)格局的形成會使得市場化程度會越來越高。而基層醫(yī)療機構、二級及以上的公立醫(yī)院市場配送的客戶相對少、訂單大、頻率高，藥品分揀的拆零比例相比以前大大提高，配送時效要求高 。
不同細分市場對供應鏈管理的不同要求，流通企業(yè)在供應鏈管理必須向專業(yè)化發(fā)展，為不同客戶提供供應鏈協(xié)同管理，系統(tǒng)上下游客戶信息發(fā)展，提高效率。
行業(yè)專家認為，醫(yī)藥流通企業(yè)可為上游廠家提供庫存、流向、銷售預測等數(shù)據(jù)分析服務，幫助其進行新品推介、產(chǎn)品促銷等活動。為下游客戶提供電子商務采購平臺、供應鏈優(yōu)化等服務 ，可與上下游客戶的信息系統(tǒng)對接，實現(xiàn)補貨、入庫、結算等業(yè)務流程的協(xié)同 。
五大關鍵舉措，鑄造供應鏈管理示范工程
當前，在醫(yī)藥流通行業(yè)，產(chǎn)品和企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉變?yōu)楣湹母偁??！惫却汗饪隙ǖ卣f，“供應鏈競爭能力取決于企業(yè)的信息能力、生產(chǎn)能力、流通能力，而流通能力取決于商流力、物流力、信息流力及資金流力。先進的醫(yī)藥流通企業(yè)需要依靠發(fā)展現(xiàn)代物流，，建立現(xiàn)代化配送中心，實行統(tǒng)一的科學管理。
他指出，復雜的供應鏈渠道體系加之政府政策、社會需求、市場競爭瞬息萬變的環(huán)境，信息傳導中牛鞭效應的放大作用導致企業(yè)呈現(xiàn)孤島現(xiàn)象，信息失真、傳導的滯后導致企業(yè)錯誤的決策、資金及資源的極度浪費，從而導致服務質量的低下，客戶群體的大面積流失。只有通過建立供應鏈全局的業(yè)務關系信息化，將孤立的企業(yè)業(yè)務和決策流程轉化為由市場驅動，才能從而快速響應市場變化，調整供需平衡，降低庫存同時降低缺貨率，優(yōu)化資源配置，提升總體利潤，從而提高客戶服務質量。
針對以上形勢，九州通在醫(yī)藥供應鏈管理方面實施5項關鍵舉措，包括“客戶關系管理、業(yè)務管理和供應鏈風險控制、供應商關系管理、倉儲和物流配送。全面滿足政府監(jiān)管要求，可實現(xiàn)藥品在生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)全程追蹤。
以北京九州通的供應鏈管理為例，通過我們不斷的優(yōu)化和創(chuàng)新，目前已經(jīng)達到流通企業(yè)中的領先水平，并被作為典型案例廣泛推廣，具有重要示范意義。
“在供應鏈管理系統(tǒng)上，北京九州通采用了ERP系統(tǒng)、集中采購平臺、網(wǎng)上電子交易平臺、供應商協(xié)同、倉儲管理系統(tǒng)，以及輔助支持的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、質量管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，從業(yè)務操作和管理控制上全面支持集成的供應鏈管理?！?/p>
首先， 集中采購管理。
為了進一步降低采購成本，提升供應鏈運作效率，加強集團內部管控，九州通針對性的研發(fā)了集中采購平臺，該平臺支持“集中訂貨、分頭收貨、集中付款”的集采業(yè)務模式，保證采購訂單、商品入庫、商品退出、采購結算等各項業(yè)務流程的順暢銜接，同時也為供應商業(yè)務管理提供便利。
同時，通過供應商管理系統(tǒng)與上游客戶系統(tǒng)對接，上游客戶可適時了解其產(chǎn)品在各區(qū)域的庫存與銷售情況，并有針對性的組織貨源、調整營銷策略等，能有效實現(xiàn)供應鏈管理協(xié)同，有效提高了供貨與營銷效率。
在庫存管理上，在物流管理信息系統(tǒng)中依據(jù)銷量測算實行ABC分類法及時調整庫存上下限設置庫存水平，完善訂貨流程，合理分類藥品，增強市場預測能力。支持按供應商或商品查詢集團各公司的庫存總額及庫存分布比例，并根據(jù)約定的缺貨標準，對低于庫存下線的商品進行缺貨提示，供應商可根據(jù)庫存進行主動補貨，減少商品缺貨，促進銷售提升。推行基于模型的庫存共享管理模式，采購員依據(jù)產(chǎn)品特征、銷量、季節(jié)等因素對銷售進行預測，二級公司與三級公司共享庫存狀態(tài)，根據(jù)系統(tǒng)的提示進行自動補貨。
其次， 存儲管理“四分存”。
北京九州通嚴格按照GSP要求，對在庫區(qū)進行色標分區(qū)。養(yǎng)護人員每日對庫區(qū)按GSP要求對倉庫溫度與濕度、庫容、藥品擺放、藥品圖質量進行檢查并記錄檢查情況。
按照GSP“四分存”對藥品進行分類存放，并實行精細化的貨位管理，同種商品對應唯一的貨位號，不同批號的藥品用紙板隔斷避免混批。
公司推廣批號管理辦法，從源頭采購環(huán)節(jié)開始控制批號，不同的商品制定不同的采購標準，對存儲、銷售、出庫、銷售退回、購進退出環(huán)節(jié)的藥品批號進行嚴格的把關，堅持同貨位同批號的原則，每日進行批號盤存，杜絕混批現(xiàn)象，批號差錯即時在倉儲管理系統(tǒng)中做出修改。
第三， 銷售管理“精細化”。
北京九州通通過對市場進行細分，進行精細化的管理。針對零售市場，強化服務，采用快速、多次配送的模式，保證及時到貨。針對基層醫(yī)療機構、基本藥物市場迅速完成全國物流、配送布局；獲取區(qū)域配送資格，鞏固配送地位；針對大型醫(yī)療機構，通過基本藥物、耗材等在醫(yī)院開戶，進入市場；與供應商的合作擴大非基本藥物的銷售。為顧客提供差異化服務，通過客戶分類分析、客戶流失率分析、空白品種分析、毛利分析等時刻掌握客戶動態(tài)、及時跟進。嚴格執(zhí)行資質、資信管理，控制業(yè)務風險維持與供應商穩(wěn)定的合作關系，快速回款，采取預付款、貨到付款等多種方式，保證上游客戶能夠及時回收貨款，降低資金壓力，減少供應商資金成本。協(xié)同服務，提供實時藥品流向、庫存等信息服務，幫助上游客戶及時掌握市場情況；提供空白市場、客戶流失等商務智能分析，幫助上游客戶及時調整市場策略。
此外，公司還為下游渠道及終端提供一站式訂購服務，商品分類目錄、目錄、模板Excel批量導入等多種方式網(wǎng)上下單，訂單處理跟蹤及查詢，促銷信息、新品上架、品牌推薦、特價藥品，積分和禮品兌換。
公司還結合電子商務平臺，具有個性化采購、價格庫存同步、點對點信息發(fā)布、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上藥店、流向查詢等功能模塊，在提高下游客戶的工作效率，規(guī)范采購商業(yè)流程，方便客戶購買方面發(fā)揮了積極的作用；同時，公司為上游供應商提供一個優(yōu)質的多方位的信息發(fā)布平臺，在營銷策劃，數(shù)據(jù)分析服務等方面都具備獨到的特征。
第四， 運輸配送管理“高效率”。
公司自行研發(fā)車輛管理系統(tǒng)（TMS），實現(xiàn)對車輛運營與成本管理。北京九州通通過車輛效能分析合理配置交通運輸工具，有效節(jié)約運輸成本；并通過月臺規(guī)劃減少管理上的漏洞，清晰顯示每個客戶每條配送路線，讓配送員能準確無誤排車，提高客戶服務水平，提高車輛利用率。
此外，通過路線合并合理規(guī)劃運輸路線，交叉方向路線統(tǒng)一規(guī)劃，調度員按照方配送向下發(fā)任務時，將可以歸屬的幾條路線客戶同時下發(fā)，減少暫存區(qū)資料頻繁調整幅度，提高月臺集貨集中度，減少集貨人員行走距離，提高清貨員的清貨速度。
最后， 質量風險控制“嚴格抓”。
北京九州通從計劃采購、入庫驗收、在庫養(yǎng)護、出庫復核、配送保障、售后服務六關對藥品質量風險進行嚴格的控制。公司采用RFID及軟件技術等來實現(xiàn)對藥品配送運輸過程中的溫度的記錄和監(jiān)控，制定冷鏈管理等操作規(guī)范和流程，在采購、存儲、銷售、配送等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)冷鏈管理，保證冷藏藥品的質量。
與此同時，公司采取嚴格的控制供應鏈風險管理，按照GSP的要求嚴格管理藥品的采購、存儲和銷售等各環(huán)節(jié)，確保用藥安全，全面跟蹤所有批號的流向，確保能夠按照政府要求進行追溯和召回。
一體化方案，整體解決供應鏈全程管理
“隨著新醫(yī)改對現(xiàn)代物流要求的提高，藥品供應鏈從醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)向藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)和零售連鎖企業(yè)延伸成為行業(yè)發(fā)展的必然?！?谷春光指出。
據(jù)他介紹，目前九州通已自主研發(fā)了物流管理、醫(yī)院管理、供應鏈管理三大產(chǎn)品線二十余項軟件產(chǎn)品，能為各類醫(yī)藥企業(yè)和醫(yī)療機構的專業(yè)供應鏈產(chǎn)品線提供物流、供應鏈、醫(yī)療衛(wèi)生、電子商務四大領域，業(yè)務咨詢、軟件系統(tǒng)和硬件設備三大類別的技術服務。
業(yè)務咨詢的內容主要包括：面向制造企業(yè)的ERP整體解決方案、面向流通企業(yè)的ERP整體解決方案、集團化集中采購整體解決方案、供應鏈優(yōu)化咨詢和IT硬件集成解決方案；軟件系統(tǒng)主要有：面向制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)、面向流通企業(yè)的ERP系統(tǒng)、零售連鎖管理系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)（SRM）、客戶管理系統(tǒng)（CRM）、集中采購管理系統(tǒng)、集中資金管理系統(tǒng)等系統(tǒng)；此外，九州通還提供服務器、筆記本和臺式機、網(wǎng)絡設備、存儲器等硬件設備，配合以上業(yè)務咨詢和軟件系統(tǒng)服務。
以面向流通企業(yè)的ERP整體解決方案為例，該系統(tǒng)以集中管理、分步執(zhí)行為核心設計理念，在強調集中管控的同時，兼顧分子公司、業(yè)務板塊的流程管理的差異。九州通ERP系統(tǒng)遵照GSP管理規(guī)范的要求，圍繞采購管理、銷售管理、財務管理、資金管理、倉儲管理、質量管理、業(yè)務管理、綜合管理、基礎資料管理九大關鍵應用模塊，全面管理流通企業(yè)的業(yè)務流程，幫助企業(yè)提升管理水平，提高效率和效益，推動業(yè)務模式創(chuàng)新，形成一體化解決方案。
一體化解決方案
首先是銷售管理，該平臺可根據(jù)客戶訂單需求，提供報價、訂貨、開票、結算、復核出庫的完整銷售流程，支持普通銷售、電子商務訂單銷售、直調銷售等多種類型的銷售業(yè)務，按照GSP管理規(guī)范的要求及業(yè)務管控的需要，對客戶經(jīng)營資質、客戶經(jīng)營范圍、客戶資信、特管藥品開票、商品價格等進行嚴格的管控。
其次是采購管理，該平臺可根據(jù)銷售進程及庫存狀況提供采購建議，可自動或手工生成采購訂單，并跟蹤訂單到貨情況，強化對訂單的管控，降低收貨差錯率、加快庫存周轉。通過商品訂單、入庫、庫存、退回、結算等方便快捷的一站式查詢，提高業(yè)務工作效率。
第三個是質量管理，符合國家GSP的監(jiān)管要求，該平臺可對客戶經(jīng)營范圍、經(jīng)營資質的管理更加直觀，輕松應對基本藥物、特管藥品等小類商品的經(jīng)營監(jiān)管要求；通過客戶的有效證照控制其不同類型商品的經(jīng)營權限，證照有效期管理清晰、準確。
第四個是財務管理，該平臺可準確管理供應商、客戶的應付應收余額和流水賬；通過對客戶資信政策的管理，銷售過程中系統(tǒng)對客戶銷售資格進行自動檢查，并提供全面的信用狀況分析報表，協(xié)助防范財務風險。
第五個是倉儲管理，該平臺可實現(xiàn)商品貨位精細化管理，以及出庫流程中批號的自動分配、復核流程，提高收貨、發(fā)貨的效率和準確性。
第六個是資金管理，該平臺可針對應收票據(jù)管理以及銀行融資管理，建立起集中式的資金管理體系，防范資金、財務風險，進而發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率、效益，降低資金使用成本。
“可以說，九州通自主研發(fā)的ERP醫(yī)藥行業(yè)解決方案具有很高的應用價值，”谷春光自信的說。
“首先，它適用于大中型流通性企業(yè)的管理和業(yè)務支持，可以明確管控與執(zhí)行角色職能，實現(xiàn)各級企業(yè)的層級性管控，實現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行過程的控制；其次，它可以支持網(wǎng)絡化業(yè)務布局模式，有力地推進各成員企業(yè)和業(yè)務板塊緊密、快捷地進行業(yè)務和物流協(xié)作，提高集團業(yè)務效率，控制總體運營成本；再次，通過集中的信息系統(tǒng)，它可以方便地拓展供應鏈層面協(xié)作，包括供應商訂單的發(fā)送和反饋、客戶市場政策信息的溝通等，降低溝通成本，提高溝通效率；第四，它能強化資源的管理與控制，加強渠道管理；第五，它可以優(yōu)化業(yè)務流程，提高客戶滿意度；第六，它能加強現(xiàn)金流管理，提高資金使用效率，控制財務風險；最后，它能加強對企業(yè)鏈的整體控制，增強企業(yè)核心競爭力”。
他還強調，這一系統(tǒng)化解決方案適用范圍廣泛，包括大中型零售批發(fā)連鎖企業(yè)、專業(yè)分銷企業(yè)集團和大型生產(chǎn)集團的銷售公司等廣大的醫(yī)藥醫(yī)療健康流通企業(yè)或者生產(chǎn)企業(yè)的流通分支機構，而且功能模塊組件方式可以根據(jù)企業(yè)具體情況靈活的配置。
觸角延伸，增值服務向醫(yī)藥連鎖行業(yè)拓展
憑借10多年來對醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗的深刻了解，結合流通企業(yè)的ERP整體解決方案的經(jīng)驗，九州通供應鏈管理增值服務開始向醫(yī)藥連鎖行業(yè)延伸，針對終端客戶銷售精心設計軟件產(chǎn)品，為醫(yī)藥行業(yè)終端銷售提供最佳解決方案。
據(jù)了解，目前，零售連鎖企業(yè)的管理體統(tǒng)主要分為三個層級，第一層級為總部系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于大藥房連鎖總部對各分公司整體監(jiān)控，包括門店信息、商品信息、人事管理、考核管理、物資管理、質量管理等。第二層級為分公司系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于大藥房各分公司對門店進行管理與各門店對相關進銷存業(yè)務進行跟蹤與管理，主要包括訂單作業(yè)、庫存管理、銷售分析、信用管理、促銷管理、價格管理、GSP管理等，第三層級為店鋪收銀，即門店POS系統(tǒng)，該模塊為門店經(jīng)營時進行收款業(yè)務，主要包括實時聯(lián)機處理、積點紅利、銷售作業(yè)等，其中促銷、攔截等功能POS系統(tǒng)自動完成。
通過建立一體化的零售連鎖網(wǎng)絡，九州通將企業(yè)集團總部、分公司和各門店的管理系統(tǒng)有效鏈接，實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡管理。
“九州通零售連鎖網(wǎng)絡解決方案的核心就是：一個主數(shù)據(jù)庫，即總部統(tǒng)一管理；多個分公司數(shù)據(jù)庫，即分公司各自管理；門店各自數(shù)據(jù)庫，即門店斷網(wǎng)銷售。通過企業(yè)網(wǎng)絡，公司總部可以隨時隨地舉手可得企業(yè)實時信息，”九州通供應鏈服務中心分管副總廖獻軍介紹說，“這一網(wǎng)絡部署的優(yōu)勢在于，大藥房連鎖系統(tǒng)成為一個多點商店系統(tǒng)，企業(yè)可從此處所示一個簡易的總公司與各商店圖示開始。若企業(yè)的業(yè)務擴及區(qū)域或不同國家，僅需在群組上方增加新的區(qū)域，以獲得一個完整的企業(yè)模型。”
他還強調，九州通開發(fā)的零售連鎖供應鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡具有很強的功能擴展性。大藥房連鎖系統(tǒng)是一個多重店鋪系統(tǒng)，有了連鎖系統(tǒng)，企業(yè)可以分別經(jīng)營這些業(yè)務，并從商店公司后端系統(tǒng)檢視、管理相關信息不同業(yè)務之銷售信息等，也能在商店內進行共享，然后于商店內同一處進行交易。
從企業(yè)角度來說，九州通零售連鎖供應鏈系統(tǒng)可根據(jù)企業(yè)自身情況進行靈活選擇，為企業(yè)長期發(fā)展提供高效清晰的系統(tǒng)拓展思路，并能大大提升門店管理的效率，利于門店的快速擴張和保證業(yè)務的連貫性。同時，它的可維護性也極大降低維護及管理成本。
目前，好藥師大藥房連鎖有限公司使用的就是該供應鏈網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。據(jù)好藥師大藥房相關負責人介紹，自從采用此供應鏈管理系統(tǒng)后，公司各方面管理效率得到大大提升，有效降低了管理成本，實現(xiàn)了科學化、規(guī)范化的供應鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡管理。
“協(xié)同供應鏈實際上是一種提高產(chǎn)品流通速度的高效供應鏈模式。” 谷春光指出，“目前，九州通的協(xié)同供應鏈體系已經(jīng)成功向上游延伸，與上游眾多生產(chǎn)廠家實現(xiàn)了信息層面的協(xié)同，包括提供銷售流向、庫存等供應商關心的業(yè)務數(shù)據(jù)。與此同時，我們正大力將協(xié)同供應鏈的概念和體系向流通企業(yè)、連鎖藥店以及社區(qū)門診進行推廣，這樣的供應鏈協(xié)同體系建設對于我們來說已經(jīng)得心應手。”
來源：《中國藥品流通》
第三篇：新醫(yī)改下醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀與發(fā)展
新醫(yī)改下醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀與發(fā)展
【摘要】在新醫(yī)改計劃中，成本管理已引入醫(yī)院內部財務管理之中。醫(yī)院開始增強了對成本管理關鍵性的認識，并在逐步地優(yōu)化成本管理系統(tǒng)與方式。但因為多方面原因，醫(yī)院在成本管理中表現(xiàn)出了許多問題，這些均極大影響到醫(yī)院的發(fā)展?；诖?，需要認識到醫(yī)院成本管理的關鍵性，研究新醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀，結合這些問題制定改善策略，為國內醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
【關鍵詞】新醫(yī)改；成本管理；關鍵性；現(xiàn)狀；發(fā)展策略
在進行新醫(yī)改之前，公立醫(yī)院中成本核算方式主要是經(jīng)科學成本核算模式來實現(xiàn)的。該種成本核算模式依舊在少數(shù)公立醫(yī)院內應用，存在明顯的不足，成本核算結果缺少精準性、比較籠統(tǒng)，基本上不能為醫(yī)院的成本研究、成本管控等帶來科學、有效的信息支撐。伴隨新醫(yī)改的持續(xù)推進，該種成本核算模式日益被剔除，醫(yī)院內醫(yī)療服務活動成本核算日益得到普遍使用。以醫(yī)療服務活動為前提的成本核算結果較為精確，可以為醫(yī)院內成本管理帶來足夠的信息依據(jù)。
一、醫(yī)院成本控制的關鍵性
1.節(jié)約成本
節(jié)約成本是所有單位在經(jīng)營階段一定要做的事情。在醫(yī)院經(jīng)營生產(chǎn)中，因為體質不健全及資源分配不科學等因素，導致經(jīng)營成本負擔較重，最終造成醫(yī)院對病患的服務效果變差和醫(yī)療水平下降。醫(yī)院經(jīng)營成本大體分成兩個部分：其一，承擔病患少量醫(yī)療費用。在社保體制不斷完善的當前，醫(yī)院由于扮演著公益性的角色，因此，降低病患就醫(yī)開支是非常重要的；其二，醫(yī)院業(yè)務人員工資、醫(yī)療設施的采購與維護等，這些均是醫(yī)院經(jīng)營成本的范疇。在醫(yī)療的成本管理中，具有很多的經(jīng)費來幫助病患就醫(yī)，而且在提高服務水平的基礎上，進一步推動醫(yī)療技術的改進與提升。簡而言之，醫(yī)院開展成本管理能有效減少醫(yī)院運營成本，增加醫(yī)院生產(chǎn)效益，對醫(yī)院發(fā)展具有推動作用。
2.降低患者就醫(yī)負擔
降低患者就醫(yī)負擔也屬于醫(yī)院內部成本管理的工作要求。伴隨我國國民經(jīng)濟的日益發(fā)展，醫(yī)療質量不斷提升，國內醫(yī)療機構數(shù)量不斷增多，面對不斷激烈的市場壓力，醫(yī)院若要提高行業(yè)競爭水平，除了進一步提升服務能力與醫(yī)療技術外，還應強化社會公益性發(fā)展。醫(yī)院發(fā)展公益性主要指降低患者就醫(yī)負擔，而降低患者就醫(yī)負擔就要求醫(yī)院自身減少醫(yī)療費用。醫(yī)療的成本管理能夠在較大限度上節(jié)省醫(yī)療成本，進而提高醫(yī)院競爭水平。
二、新醫(yī)改背景下醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀
1.缺少較高的成本管理觀念及認識
因長時間受到市場計劃經(jīng)濟制度的影響，受以往成本核算方式的干擾，再加上各醫(yī)院內主管領導幾乎都是由內部的臨床科室中選拔的，導致醫(yī)院中管理人員缺少科學的成本管理思想，僅僅把管理的核心投放于怎樣為醫(yī)院營造經(jīng)濟效益方面。比如，某醫(yī)院僅僅重視醫(yī)院科室的收入內容，而?對這類科室在收入恒定的條件下，耗損的成本資金并不重視。醫(yī)院科室中醫(yī)護者、后勤人員也缺少對成本控制概念的了解，缺少責任感，認為減少醫(yī)院的成本屬于管理人員要思考的問題。實際上，成本管理屬于一項全員參加的系統(tǒng)性項目，唯有醫(yī)院內部由上至下均高度關注該項工作，方可獲得較好的成效。
2.成本管理總體能力較差
成本管理總體能力較差，主要是因為醫(yī)院在成本控制上的投資嚴重不夠導致的。在培育人才方面，醫(yī)院僅僅注重對科室人才醫(yī)療技術提高的培育，忽視了對財務專業(yè)人才、成本管理者的培養(yǎng)。此外，醫(yī)院因為單位性質的不同，實質上是事業(yè)單位，這樣就導致重核算、輕管理情況的出現(xiàn)。針對醫(yī)院內業(yè)務部門與行政后勤部門來說，其缺少成本控制的專業(yè)理論內容，就算在日常業(yè)務中采用了一些成本控制的有效方法，但也僅僅是憑借所積累的管理經(jīng)驗和直覺來處理。再加上醫(yī)院中的財務部門業(yè)務人員、后勤部門業(yè)務人員、醫(yī)療科室當中日常業(yè)務上各自為政，造成其缺少數(shù)據(jù)溝通和交通，信息共享不好。
3.缺少科學有效的資源分配計劃
醫(yī)院在對外投入方面，缺少戰(zhàn)略成本控制措施，僅僅考慮對外投資后的收益是否可以增多，并不考慮獲得這些投資效益所要消耗的成本。比如，某醫(yī)院為了擴展規(guī)模，引入更多的病患就醫(yī)，在沒有通過科學、詳細、系統(tǒng)的論證和研究的情況下，就采購了許多先進的醫(yī)療設備和儀器，結果因為工作人員少而出現(xiàn)浪費；該醫(yī)院為引入更多的病患到醫(yī)院就醫(yī)，新設立了很多科室，但這類科室的設立是否可以符合病患的要求，并未展開科學論證，這種缺少前瞻性的決策和判斷，大幅度增多了醫(yī)院的成本費用。
4.固定資產(chǎn)控制缺少合理性
隨著醫(yī)院財務制度的革新，許多醫(yī)院對固定資本均展開了徹底清查，針對將要報廢的、未納入固定資產(chǎn)賬目的所有資產(chǎn)展開了重新登記與整理。但因為有些醫(yī)院缺少完善的固定資產(chǎn)控制體系，造成許多已到了應用年限的、無法正常應用的固定資產(chǎn)未在賬戶上登記而不能報廢，還有些醫(yī)院科室隨意操控固定資產(chǎn)，而對操作后的憑證放任不管，根本未到財務部門核銷，進而引發(fā)嚴重的賬實不統(tǒng)一的情況。例如，某醫(yī)院新建立了部分科室，這類科室因為調換樓層而造成許多固定資產(chǎn)并未隨著科室調出，就算調出的，科室也沒有及時到會計部門進行相應的調整，進而造成本科室的相關費用虛增。
三、新醫(yī)改背景下醫(yī)療成本管理的完善措施
1.改變思想，強化成本預算控制
醫(yī)院成本控制中的一個關鍵內容便是成本預算，實施醫(yī)院成本精細化控制的前提條件就是促進成本預算控制的精細化。如此就需要醫(yī)院必須全面關注成本預算活動對醫(yī)院內部成本管理的影響，建立健全、全面、可行的成本預算體系。比如，在制定成本預算時，要重點確保三種支出的預算，分別是員工發(fā)展成本、醫(yī)院發(fā)展成本和基本公用成本等。其中，醫(yī)院發(fā)展成本能夠作為醫(yī)院支出的關鍵。所以，在制定預算時必須要確保重點、考慮一般、科學分配的相關原則，實現(xiàn)對成本的嚴格管理。
2.完善成本分析流程
基于高新技術，利用相關信息認真分析和研究成本各要素之中的內在聯(lián)系，進而反映成本計劃的落實情況，并詳細分析導致成本增多或降低的主因，進一步尋找節(jié)約成本的有效途徑與方式。比如，某醫(yī)院就制定了成本研究報告機制，制度內需要醫(yī)院內領導、每個科室的主管人員、科室的護士長等一定要同時參與，詳細總結醫(yī)院內成本核算任務，并深入解析每個臨床科室的成本情況，并對下個的成本減少途徑提出科學建議。
3.實施成本目標控制
實施目標成本控制能推動醫(yī)院成本目標的完成，主要是指醫(yī)院確定某個經(jīng)濟性目標，在不阻礙醫(yī)療工作的基礎上，為創(chuàng)造目標效益而確定的目標成本。明確目標成本應當參考諸多信息，比如醫(yī)院的歷史生產(chǎn)費用、醫(yī)療市場改變等，通過研究這些信息，求出科學可行的目標成本。在實施目標成本控制時要做好如下幾點內容：其一，要使用科學有效的目標成本措施，不應僅憑主觀思想確定，要充分結合各項信息資料，而且，目標成本控制要滿足醫(yī)院整體發(fā)展方案；其二，目標成本控制要細分至醫(yī)院每個部門，通過由上到下的方式進行集中管理，需要各個部門人員均積極參與。
4.強化數(shù)字化成本控制建設
強化醫(yī)院成本控制網(wǎng)絡化建設，采用科學的計算機信息技術來提升成本控制的效率和質量。具體操作流程是：加強財務者計算機系統(tǒng)的掌握，能通過組織培訓活動來提升財務人員數(shù)字化素養(yǎng)；創(chuàng)建醫(yī)院全部門的網(wǎng)絡系統(tǒng)，網(wǎng)絡系統(tǒng)要求操作方便、管理便利、安全性高，通過創(chuàng)建網(wǎng)絡系統(tǒng)來促進成本管理。
四、?Y束語
綜上所述，醫(yī)療單位屬于公益性的事業(yè)組織，其成本組成內容較為復雜。伴隨醫(yī)院所處市場環(huán)境的逐漸變化，成本的組成也隨之出現(xiàn)變化。各醫(yī)院要根據(jù)自身的具體情況，按照目前的大環(huán)境變動趨勢對醫(yī)院實行科學的成本管理措施。成本管理屬于一項全員參加的、綜合性強的項目，要求有科學的管理措施為支撐，要醫(yī)院所有人員的積極配合為保證。唯有醫(yī)院內部由上到下實現(xiàn)精細化控制，方可為醫(yī)院的激烈的競爭環(huán)境下朝著公益性與效益型雙贏的方向發(fā)展。
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第四篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥營銷與團隊管理
成在經(jīng)營，敗在管理
---變革下的醫(yī)藥營銷與團隊管理思考
目前，醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨著重要的轉型期，從市場創(chuàng)新、策略創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等方面入手確實是突破競爭困境的有效手段，而商業(yè)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略的創(chuàng)新才是有最強生命力和最具競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新。以下是筆者對醫(yī)藥營銷模式的思考。
本土醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)狀：我國大部分醫(yī)藥企業(yè)制造和銷售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤，自然沒有幾個廠家愿意投入大量資金開發(fā)原研藥了。而新標簽規(guī)定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必然陷入價格大戰(zhàn)。
新標簽規(guī)定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應當使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，力圖實現(xiàn)商品名視覺效果最大化，而且以前通用名的字體只有商品名的一半。
這種做法維護了消費者的知情權，首先消費者知道了藥品的通用名，然后再根據(jù)藥廠購買產(chǎn)品。這對仿制藥的打擊很大，藥廠的知名度與美譽度越高，企業(yè)的產(chǎn)品越暢銷，這也壓縮了小藥廠的生存空間。
國家出重拳打擊醫(yī)藥銷售的商業(yè)賄賂行為，進一步規(guī)范醫(yī)藥銷售渠道。尤其在醫(yī)院，進場費和醫(yī)生回扣已經(jīng)是商業(yè)慣例，反商業(yè)賄賂法會讓醫(yī)生和醫(yī)院領導有所顧忌，因此，醫(yī)院銷售的主體將從銷售帶金向真正的學術推廣過渡。當然銷售帶金也不可能在短期內消失，因此，源于外資藥廠的學術推廣醫(yī)藥銷售模式將是醫(yī)院銷售的主要模式。過去的行規(guī)是醫(yī)生的處方費是藥品零售價的15%~30％、高的達到40%，那么在新的學術推廣模式下，這部分銷售帶金必然會轉化成學術推廣和交流費用。
由于藥改新政使醫(yī)院銷售受阻，小型醫(yī)藥企業(yè)無力獨立運作醫(yī)院終端，其產(chǎn)品必然要借助大的醫(yī)藥流通商進入醫(yī)院終端，因此，專業(yè)醫(yī)院銷售流通商的地位將更加突出和穩(wěn)固，必然會形成醫(yī)院銷售專業(yè)組織，今后能夠運作醫(yī)院終端的也只有大中型醫(yī)藥企業(yè)和專業(yè)醫(yī)藥流通商。比如，醫(yī)院藥房托管,給眾多醫(yī)藥商和大中藥廠帶來難得的發(fā)展機遇，而大批以醫(yī)院銷售為重心的個體醫(yī)藥經(jīng)銷商將受到巨大的擠壓，因為他們的主要銷售模式就是銷售帶金。
藥改新政會加大處方藥市場進入難度，醫(yī)藥企業(yè)將越來越重視OTC市場。OTC藥將成為醫(yī)藥企業(yè)利潤的核心來源，還有部分醫(yī)藥企業(yè)可能進入保健食品和食品領域。由于城市市場終端監(jiān)管力度加大，醫(yī)藥企業(yè)會一同爭奪農村市場終端，城市邊緣終端和農村藥品終端將是藥廠爭奪的重點。由于國家加強環(huán)保治理、醫(yī)藥企業(yè)環(huán)保治理投入力度加大、贏利能力降低，化學原料藥產(chǎn)業(yè)是一個高耗能、高污染的行業(yè)，隨著國家環(huán)保監(jiān)管力度加大，制藥企業(yè)在環(huán)保治理方面的投入逐年增加，這就增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本、降低了企業(yè)的贏利能力，導致醫(yī)藥制造企業(yè)利潤減少、甚至虧損。
醫(yī)藥產(chǎn)品要想從生產(chǎn)(醫(yī)藥企業(yè))到最終的消費者(病人)之間完成整個循環(huán)過程，就必須做到：
首先，建立兩者的通道。這包括供應商及醫(yī)藥流通商的選擇和醫(yī)院的開發(fā)，其中后者是重點，供應商可以根據(jù)需要選擇。
其次，使藥品進入實質消費階段。這個階段是借助醫(yī)生完成的，因此，促銷的實質是針對醫(yī)生促銷。由于醫(yī)院大量使用的還是比較成熟的普通產(chǎn)品，一般生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)比較多、競爭也比較激烈，所以醫(yī)院開發(fā)的難度隨之加大，這就需要企業(yè)全面整合產(chǎn)品品牌、服務、促銷、維護等工作，只有這樣才能提高銷量、穩(wěn)定市場。
一、借助第三終端市場打開銷售局面
第三終端市場主要包括廣大農村醫(yī)藥市場及城市社區(qū)衛(wèi)生服務站。由于面臨許多地區(qū)的藥品掛網(wǎng)招標導致價格降低和國家發(fā)改委針對藥品尤其是抗生素類藥品的降價措施，許多處方藥在第一終端陷入困境。第三終端尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、農村衛(wèi)生所、診所等小型醫(yī)療機構成為各類醫(yī)藥企業(yè)青睞的對象。
第三終端市場的發(fā)展非常不均衡，市場差異比較大，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和農村醫(yī)療體系進展程度也不一樣，各地醫(yī)藥商業(yè)渠道拓展第三終端市場的步伐也不一致。同時，我們也應該注意開拓第三終端市場的銷售模式比較單一。
（1）依托面對第三終端市場的醫(yī)藥商業(yè)公司平臺，通過商業(yè)渠道資源間接開展第三終端的銷售活動。
（2）企業(yè)自己組建專門從事第三終端市場開發(fā)的銷售隊伍，深入一線市場通過某種銷售模式，如推廣訂貨會等，深入挖掘市場，發(fā)揮當?shù)匦l(wèi)生院等較大終端的能力開拓第三終端市場。
無論哪種形式、哪種銷售模式，我們必須明確根本目的，那就是將我們的產(chǎn)品向空白市場拓展。第三終端市場是一個高速發(fā)展的市場，同樣面臨市場競爭不斷加劇的情況，明確銷售目的、實時洞察市場環(huán)境的變化，尤其是當?shù)貐^(qū)域醫(yī)藥商業(yè)渠道格局、農村醫(yī)療服務體系和城市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務的發(fā)展階段的變化，順應市場變化，結合企業(yè)自身狀況，走出一條符合企業(yè)發(fā)展方向的第三終端市場的開拓模式。
企業(yè)的品牌和實力是開拓市場的先天優(yōu)勢，體現(xiàn)在第三終端市場的開發(fā)過程中。但在開發(fā)過程中需要注意和重視以下幾個問題。
（1）利用品牌企業(yè)的知名度推動非品牌產(chǎn)品的銷售。品牌產(chǎn)品的良好聲譽可以作為打開第三終端市場的敲門磚，已經(jīng)進入第三終端市場的品牌產(chǎn)品可以吸引客戶，借助產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的影響力，推廣和帶動其他非品牌產(chǎn)品的銷量；沒有進入第三終端市場的品牌產(chǎn)品依托起已經(jīng)營造起來的銷售氛圍，依靠已經(jīng)形成的品牌產(chǎn)品的市場效應可以輕松地進入市場、搶占市場份額、提高市場占有率。
（2）結合企業(yè)其他深度分銷工作針對第三終端市場配置低成本的人員。開拓第三終端市場實際上是我們深度分銷工作的一部分，對許多企業(yè)來說，最讓大家頭疼的事就是人，人力成本、投入產(chǎn)出、人員編制增加帶來的管理問題都是困擾大家的大事。對于品牌企業(yè)尤其是擁有強勢品牌產(chǎn)品的企業(yè)來說，打假工作是銷售團隊的一項長期任務，假貨最容易出現(xiàn)的地區(qū)就是第三終端市場，我們完全可以結合企業(yè)的打假工作，配置第三終端市場的深入分銷人員，將開拓第三終端市場和企業(yè)假貨查處結合起來，這樣既節(jié)省了資源又深入拓展了市場，一舉兩得。
第三終端市場的特點是終端數(shù)量多、分散，單個終端消化量小而整體市場容量大，點多面廣、需求量大、配送困難、利潤低、風險小。這就決定了我們開發(fā)第三終端市場的模式主要是通過醫(yī)藥商業(yè)渠道平臺和企業(yè)自身組織的銷售會議促進銷售，會議銷售成為第三終端市場開發(fā)最主要的銷售方式。這種針對第三終端客戶舉行的面對面式的會議銷售，非常關鍵的環(huán)節(jié)是提高銷售人員的拉單能力。我們以前組織過很多這樣的第三終端會議，會議訂貨的效果往往取決于業(yè)務人員的工作能力。相同的產(chǎn)品、相同的促銷政策、相似的區(qū)域環(huán)境，不同業(yè)務人員參與的會議活動的訂貨量差距很大。因此，提高業(yè)務人員會議銷售能力是銷售工作的首要工作，也是唯一無法讓競爭對手仿制的東西。
加強銷售隊伍的軟件建設、提高團隊的工作能力是贏得這場戰(zhàn)斗的法寶。業(yè)務人員的拉單能力需要通過集中培訓和實戰(zhàn)操練提高。
第三終端客戶業(yè)務達成后最主要的也是最難的問題是配送問題，開發(fā)第三終端市場對生產(chǎn)企業(yè)來說，需要尋找具有區(qū)域市場配送能力的醫(yī)藥公司作為合作伙伴，對醫(yī)藥渠道來說，自身必須建立和完善配送體系或尋找專業(yè)物流公司完成此項工作，這是開發(fā)第三終端市場的關鍵。
開發(fā)第三終端市場最需要解決的就是配送和售后服務的問題。配送問題的解決原則是充分開拓和挖掘第三終端資源，以量取勝、攤薄配送成本，同時，企業(yè)要提高管理水平，在配送模式、銷售管理、提高服務質量、擴大配送規(guī)模等方面爭取做到低成本、高效率。
目前，主要有以下幾種配送模式。
（1）自建配送體系。
（2）成為兩網(wǎng)定點單位或利用兩網(wǎng)定點“中轉模式”實現(xiàn)配送，充分利用政府支持。
（3）利用縣級醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院作為物流中心。
（4）利用目前中國最健全的物流體系——郵政物流網(wǎng)絡。
（5）利用第三方物流。
（6）利用目前快速消費品的物流網(wǎng)絡。
二、有效利用招標中介資源
自醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來，為了解決藥價高的問題，醫(yī)療機構實行了藥品集中招標采購制度，藥品集中招標采購工作一般分為以下幾個步驟。
(一)確定招標采購流程
醫(yī)療機構組織有關部門或人員編制本期擬集中采購的藥品品種(規(guī)格)和數(shù)量計劃，經(jīng)單位藥事管理機構集體審核后提交藥品招標采購經(jīng)辦機構(指醫(yī)療機構聯(lián)合組織的招標采購機構或招標代理機構即招標中介)。
(二)藥品招標采購過程
（1）匯總各醫(yī)療機構藥品采購計劃，組織專家委員會審核各醫(yī)療機構提出的采購品種、規(guī)格，確認集中采購的藥品品種、規(guī)格、數(shù)量并反饋給醫(yī)療機構。
（2）確定采購方式、編制和發(fā)送招標采購工作文件。
（3）審核藥品供應企業(yè)(投標人)的合法性及其信譽和能力，確認供應企業(yè)(投標人)資格。
（4）審核投標藥品的批準文件和近期質檢合格的證明文件。
（5）組織開標、評標或談判，確定中標企業(yè)和藥品品種、品牌、規(guī)格、數(shù)量、價格、供應(配送)方式以及其他約定。
（6）決標或洽談商定后，組織醫(yī)療機構直接與中標企業(yè)按招標(洽談)結果簽訂購銷合同。購銷合同應符合國家有關法規(guī)規(guī)定，明確購銷雙方的權利和義務。
（7）監(jiān)督中標企業(yè)(或經(jīng)購銷雙方同意由中標企業(yè)依法委托的代理機構)和有關醫(yī)療機構依據(jù)招標文件規(guī)定和雙方購銷合同做好藥品配送工作。
(三)同品種藥品集中招標一年最多不超過兩次
在藥品集中招標采購工作程序中，招標中介起了關鍵作用，它們聯(lián)結著醫(yī)院和藥品集中招標采購的管理部門。在招標采購流程中，醫(yī)藥企業(yè)主要和招標中介聯(lián)系，而招標中介聯(lián)結著醫(yī)院這個最終的買主，也就是說招標中介擁有大部分醫(yī)院資源。
目前，全國被批準的藥品集中招標代理中介機構大大小小估計有百余家。這些機構的來歷復雜，大概可以分為以下幾類。
（1）由醫(yī)藥電子商務網(wǎng)絡公司發(fā)展而來，以互聯(lián)網(wǎng)為工具進行招標。比如，海虹、金藥等公司。
（2）由地方藥品集中采購中心發(fā)展而來，部分企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)采購，招標是采購的一種方式。這些采購中心原來都是一些醫(yī)療改革試點工程項目，一般都是原地方衛(wèi)生管理部門的下屬企業(yè)。
（3）傳統(tǒng)的機電設備、工程招標代理公司，藥品招標代理只是其招標代理業(yè)務的一部分。
當然這些招標中介也分三六九等，級別高的招標中介招標經(jīng)驗豐富、實力強、有較多的客戶源、較強的招標代理能力，企業(yè)借助它們的力量可以很容易進入醫(yī)院和地方醫(yī)療機構。藥品集中招標采購雖然引發(fā)了很多非議，但在中國仍然要走很長的路。作為中國目前很重要的藥品銷售渠道，醫(yī)藥企業(yè)應給予足夠的重視，利用招標中介完成醫(yī)藥企業(yè)不能完成的工作，利用招標中介完善自己的銷售渠道。
三、混合型醫(yī)藥銷售模式
企業(yè)的銷售模式從渠道的角度劃分，大致可以分為直效銷售、直控銷售、非直控銷售及混合型銷售?；旌闲弯N售模式就是既自建渠道，又保留各級代理商，兩者互相呼應，共同插入市場的每一處空白區(qū)域。
目前，國內采用這種銷售模式的醫(yī)藥企業(yè)不多，但在藥改新政的局勢下，這種銷售模式很快被推廣使用，因為這種模式能有力地推動了企業(yè)快速發(fā)展。這種混合型的銷售模式,生存的根基在于中國地域文化、發(fā)展程度的差異性，來源于不同模式各自具備的適宜條件,來自于消費群體的差異化需求。
企業(yè)采取混合型銷售模式要注意一些問題：
（1）兩者不能形成競爭格局。
（2）要處理好廠商關系。
（3）廠家需要足夠強的資金實力與品牌影響力。
（4）在同一地區(qū)先自建渠道，運行平穩(wěn)后再招合作伙伴。
（5）廠家自建渠道要對當?shù)睾献骰锇樘峁┤娣铡?/p>
混合型經(jīng)營管理模式的實質是“一企多制”，企業(yè)按照扁平化、信息化、小機構大職能的原則，精減機構、精干主體，減少管理層次，建立和形成精干、縱橫協(xié)調、權責明確、管理到位的組織結構體系。
按照企業(yè)集團化、經(jīng)營集約化、內部市場化、控制預算化、責任目標化、獎懲制度化的原則，將生產(chǎn)與經(jīng)營分開、生產(chǎn)與生活后勤剝離、管理職能與經(jīng)營職能分開，建立集權與適度分權相結合、“責權利”相結合的經(jīng)營管理模式。實行“一企多制”的目的是精干醫(yī)藥企業(yè)的主體；其核心是根據(jù)各單位、各部門不同性質和情況，采取不同的經(jīng)營管理模式分而治之，實行靈活多樣的模式策略，充分調動各單位和各級各類人員的生產(chǎn)工作積極性、創(chuàng)造性，提高勞動生產(chǎn)率和機構的運行效率，鞏固和加強核心主業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力；其方式是劃小核算單位、建立內部銀行、實行內部買賣結算制、模擬市場運行，同時加大分流剝離力度，原則上與主業(yè)關聯(lián)性小的部門、產(chǎn)業(yè)從主業(yè)中分離出去，實施企業(yè)化經(jīng)營。
四、用做保健品的方式銷售藥品
把藥品當作保健品賣。當然這里的藥品特指部分過去由保健藥品升級為藥品批號的藥品，比如說補益類中藥、部分解表類中藥、清熱去火類中藥、植物提取藥、部分常用類西藥等。當醫(yī)院銷售的大門漸漸關緊的時候，當OTC藥競爭加劇的時候，為何不把藥品當作保健藥品賣呢（副作用小的、療效明顯的、具有滋補或者預防保健作用的藥品）？
醫(yī)藥銷售要引入保健品的會議銷售，此會議銷售非原醫(yī)藥銷售中的終端會議銷售。保健品會議銷售的要訣就是“療程銷售”、“一對一服務”。過去北派有個說法，做藥就要做疑難雜癥病用藥，因為沒有特效藥，所以有市場。但企業(yè)在挑選這些藥的時候，必須選擇副作用小的藥，在銷售過程中，要嚴格控制處方藥和觀察消費者的服用反應。
五、用DTC推廣模式改進OTC銷售渠道
DTC是指直接面對消費者的銷售模式，它包括任何以終端消費者為目標開展的傳播活動。對醫(yī)藥市場而言，終端消費者有可能是患者本人、患者的朋友和親屬，也可能是醫(yī)療服務人員。
與處方藥的臨床推廣模式不同，OTC藥的促銷重點是消費者教育，所以可以采用DTC模式推廣，使藥品銷售更加接近消費者。DTC是最新發(fā)展起來的一種銷售模式，它包括任何以終端消費者為目的開展的銷售傳播活動，同時滿足患者、醫(yī)生和企業(yè)的需求，實現(xiàn)醫(yī)藥市場三方共贏的目標。
按照傳統(tǒng)醫(yī)患關系，一般情況下，如果醫(yī)生沒有聽到患者的反饋信息，醫(yī)生就會判斷處方藥品已經(jīng)產(chǎn)生作用，然而事實未必如此，患者可能由于經(jīng)濟原因未在醫(yī)院取藥，也可能在服藥過程中出現(xiàn)不良反應或者發(fā)現(xiàn)療效不顯著而停止服用，轉而去看其他醫(yī)生或自我診治。
OTC藥應該根據(jù)品種建立醫(yī)患互動系統(tǒng)，患者通過登陸企業(yè)網(wǎng)站、撥打免費電話或填寫調查問卷等方式反饋藥品療效情況、藥品價格、劑型、規(guī)格等數(shù)據(jù)，然后企業(yè)將這些數(shù)據(jù)整理成報告交給醫(yī)生，幫助醫(yī)生作診斷決策。任何一個新產(chǎn)品出現(xiàn)，醫(yī)生都不是積極接受的，而是試探性少量介紹給一些患者，如果醫(yī)藥代表能夠給醫(yī)生DTC數(shù)據(jù)，那么醫(yī)生的接受意愿會大大增強。另外，醫(yī)生通過各個地方的患者報告，還能了解到藥品使用的特殊性，根據(jù)不同的患者進行差異性治療，而且也可能發(fā)現(xiàn)藥品的其他新用途。研究表明，在美國有85%的醫(yī)生讀過DTC報告，有40%的醫(yī)生就報告的內容與患者討論。
DTC銷售模式是新型的銷售方式，患者對藥品的看法和體會將直接影響醫(yī)生的處方習慣和藥品選擇，同時企業(yè)也據(jù)此調整不同地區(qū)銷售活動和改進產(chǎn)品方便患者以及研究新用途。DTC銷售模式的具體方式如下。
（1）DTC廣告。DTC廣告是指直接面向消費者的廣告。其形式包括電視、廣播、印刷品、電話、郵寄廣告等，但廣告的作用是教育消費者，廣告應包括藥品名稱、用途及用藥風險等信息，努力與消費者建立感情聯(lián)系。
（2）現(xiàn)場銷售?，F(xiàn)場銷售是OTC藥品在前期市場啟動階段的主要推廣方式，OTC藥品有特定的銷售地點——零售藥店。對于消費者來說，藥店不僅是藥品的購買場所，更是咨詢用藥的地方。所以，現(xiàn)場銷售對于OTC藥面對面推廣與宣傳最有利，如在藥店建立具有統(tǒng)一的CI標志的藥品專賣柜提供促銷服務。
（3）店堂促銷。利用海報、POP售點廣告、掛旗等在藥店內進行宣傳和教育，并加強對藥店店員的教育和藥品的陳列理貨工作的管理。
（4）科普教育。舉辦大眾科普教育活動，如為社區(qū)居民設立健康課堂，建立健康卡并分發(fā)科普宣傳品和宣傳單頁。DTC銷售之所以可能成為OTC藥的強勁推廣模式，這是因為:
第一，患者主動參與到自身的醫(yī)療保健中，他們積極搜尋與病癥相關的治療信息和藥品，并向醫(yī)生詢問病情和治療方案。
第二，互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展為消費者教育提供了可能，成千上萬的患者通過網(wǎng)絡就能快速、方便地找到大量的、豐富的醫(yī)療信息。
一、醫(yī)藥企業(yè)要重視市場調研
“沒有調查就沒有發(fā)言權”，這句話我們都知道，但是，就是這個簡單的道理，很多醫(yī)藥企業(yè)在進行營銷變革的時候棄之不用，導致營銷變革方案成了組織調整方案。因為在變革內容中，市場管理和策略內容是沒有用的，這部分內容都是變革者通過對市場想當然的思維建立起來的，沒有對自身市場、競品市場、消費者、渠道、終端等進行全方位的了解，制定出來的營銷變革方案成功的可能性不大。
二、怎么做市場調研
營銷變革的市場調研怎樣做？下面看一個案例。
X企業(yè)市場調研報告
經(jīng)過對X企業(yè)的人員進行深度訪談之后，項目組發(fā)現(xiàn)了很多問題。項目組分成兩個市場調研小組對十幾個市場進行了市場調研，結合深度訪談的內容，本次市場調研具有很強的目的性和關注點。在X企業(yè)各位領導和各個調研銷售區(qū)域市場的人員密切配合下，本次市場調研取得了預期的效果，同時也獲知X企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)、X企業(yè)的渠道情況、競品的市場狀況和銷售區(qū)域市場人員的基本狀況，更重要的是在本次市場調研中發(fā)現(xiàn)了X企業(yè)產(chǎn)品在市場中可能獲得的機會及未來市場拓展的落腳點。
結合初期的深度訪談，本市場調研報告具體反映X企業(yè)的一些客觀情況，這些客觀情況僅為營銷診斷報告奠定良好的基礎和提供堅實的支撐，不作為X企業(yè)各位領導對營銷體系進行調整的緣由。保證目前營銷體系的穩(wěn)定性是X企業(yè)當務之急。
一、調查目的
1.調研區(qū)域制劑、中藥市場和普藥市場的基本情況（產(chǎn)品種類、消費習慣、市場潛力、價格體系、行業(yè)競爭狀況等）。
2.X企業(yè)的系列產(chǎn)品的市場情況（產(chǎn)品質量、價格狀況、客情關系、品牌優(yōu)勢、渠道狀況、銷售服務）。
3.X企業(yè)經(jīng)銷商的基本情況（規(guī)模、招投標能力、管理水平、覆蓋分布密度、銷售容量、發(fā)展?jié)摿Γ?
4.非X企業(yè)經(jīng)銷商的基本狀況。
5.主要競爭對手的情況（產(chǎn)品規(guī)劃設計、價格、渠道、促銷、品牌管理等相關情況）。
6.藥店、診所、醫(yī)院等銷售終端對產(chǎn)品品牌樹立、銷售量的拉動等方面的引領能力。
7.為X企業(yè)系列產(chǎn)品尋找市場機會。
二、調研時間、區(qū)域和調研人員
1.時間：2012年6月29日至2012年8月13日
2.調研區(qū)域和調研人員：
（1）一組:3人，組長：××，組員：××、××，當?shù)劁N售區(qū)域市場的經(jīng)理和業(yè)務代表配合工作。
調研區(qū)域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。
（2）二組: 3人，組長: ××、組員：××、××，當?shù)劁N售區(qū)域市場的經(jīng)理和業(yè)務代表配合工作。
調研區(qū)域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。
三、調研中發(fā)現(xiàn)的主要問題
1.區(qū)域市場整體規(guī)劃思路和市場操作思路有問題
結合深度訪談和市場調研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區(qū)域市場都存在銷售區(qū)域市場經(jīng)理對本銷售區(qū)域市場缺乏規(guī)劃的問題。銷售區(qū)域市場配置人員對銷售區(qū)域市場銷售目標的實際分解、產(chǎn)品規(guī)劃、價格體系的制定、渠道管理、商業(yè)客戶選擇、終端拓展和維護、重點終端和重點客戶的管理、促銷管理、廣告?zhèn)鞑サ确矫鏌o法進行系統(tǒng)的規(guī)劃。
更重要的是目前省區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務代表在市場操作思路上存在較大問題，市場操作思路基本上是大流通時代的思路，無法正確理解和管理渠道和終端的對接，對客戶的選擇和管理、對人員的管理和對終端的管理都處于粗放式管理狀態(tài)。
2.目前X企業(yè)的絕大多數(shù)渠道商配合地方參標能力較低、在當?shù)厝狈φY源
兩個調研小組對各省的主要渠道商進行了拜訪，綜合來看，目前X企業(yè)的渠道體系基本處于未來各地配送體系邊緣之外、銷售規(guī)模偏小、自有網(wǎng)絡覆蓋面較小、表面網(wǎng)絡真實性低。同時，大部分X企業(yè)的客戶對參與各地的配送和招投標認知不清晰，在當?shù)厝狈φY源，部分X企業(yè)的客戶屬于在未來的流通市場被邊緣化的一類。
3.終端的維護和拓展整體缺失，城市區(qū)域終端覆蓋率極低
由于受銷售區(qū)域人員的配置情況和銷售人員的市場管理思路的影響，終端普遍存在無人管理的狀態(tài)，個別城市終端鋪貨率較高，其主要因素是當?shù)氐纳虡I(yè)具有較強的網(wǎng)絡覆蓋率或直營終端網(wǎng)絡。
由于目前X企業(yè)的主銷品種是制劑和中藥產(chǎn)品，主銷市場是經(jīng)濟狀況較好的區(qū)域市場，但是除部分區(qū)域覆蓋情況較好外，其他所有城市城區(qū)終端覆蓋率幾乎為零。項目組發(fā)現(xiàn)主要原因是銷售區(qū)域市場人員包括省級經(jīng)理缺乏對城區(qū)商業(yè)和終端的拓展能力和膽量，當然也存在區(qū)域間竄貨、亂價和產(chǎn)品價值鏈劃分不合理或對渠道和終端不具備吸引力等因素，但從訪談和市場觀察來看，這些都不是主要因素。
銷售區(qū)域市場人員普遍重商業(yè)輕終端，一些銷售區(qū)域市場人員具備較好的商業(yè)管理和商業(yè)客情維護思路，但是在一級商業(yè)以下，沒有對二級分銷、終端及鄰終端的管理思路。
4.銷售區(qū)域市場隊伍素質低、結構老化
X企業(yè)的銷售人員同行業(yè)內優(yōu)秀的醫(yī)藥企業(yè)相比，人員結構、綜合素質、工作態(tài)度和銷售能力方面還存在較大差距。現(xiàn)有的銷售隊伍基本按照大流通的市場管理和拓展模式對市場及市場人員進行粗放式管理，老銷售人員按照既往的思路開展市場工作，新銷售人員也在老銷售人員的影響和教導下對市場實行粗放式管理。
從銷售隊伍的整體情況看，目前X企業(yè)的銷售區(qū)域市場人員存在結構老化的現(xiàn)象，結構老化包括年齡結構老化和市場操作思路老化。很多銷售人員對目前的醫(yī)藥環(huán)境和行業(yè)政策認識不清，由于市場格局的變化，各種終端業(yè)態(tài)受影響的情況也不一樣，X企業(yè)的銷售人員對政策的解讀和各個終端的培訓成為X企業(yè)進一步拓展市場必須解決的問題，以便X企業(yè)能夠鞏固藥店終端，提升經(jīng)銷商忠誠度。同時，在新醫(yī)改的影響下，醫(yī)藥流通行業(yè)將重新洗牌，如果渠道客戶沒有足夠的競爭力，就有可能被淘汰，所以銷售人員必須保證X企業(yè)資金和貨物的安全。
項目組建議X企業(yè)注重營銷團隊的建設，逐步培養(yǎng)一支精干高效的營銷團隊。
5. 銷售政策穩(wěn)定性差和銷售政策兌現(xiàn)不及時
銷售政策穩(wěn)定性差會浪費營銷資源和破壞市場發(fā)展；銷售政策兌現(xiàn)不及時使公司失信于客戶，不利于建立長期的合作關系。
銷售政策穩(wěn)定性主要表現(xiàn)在X企業(yè)的高層人員或銷售區(qū)域市場省級經(jīng)理由于提前要求渠道客戶支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷售政策的預期承諾，導致渠道客戶把因提前支付貨款獲得的特殊政策折算到X企業(yè)的產(chǎn)品價格里，以較低的價格出貨，從而形成區(qū)域性竄貨和導致本銷售區(qū)域市場價格體系混亂。同時，這也降低了銷售區(qū)域市場人員的收入，無法正常進行銷售區(qū)域市場拓展和商業(yè)客情維護工作。
銷售政策兌現(xiàn)不及時主要表現(xiàn)在公司的銷售高層或區(qū)域省級經(jīng)理在許諾給渠道商銷售政策后不能按時、按量兌現(xiàn)。這對看重銷售政策和視銷售政策為主要利潤來源的渠道商來說打擊很大，他們喪失了經(jīng)銷X企業(yè)產(chǎn)品的熱情，結果是X企業(yè)產(chǎn)品在區(qū)域市場拓展乏力，甚至萎縮。
6．存在人員配置浪費和人員配置不足的雙重現(xiàn)象
個別市場存在銷售名額被虛假利用的情況，同時現(xiàn)有的銷售區(qū)域市場人員或者促銷隊伍不能按公司的要求完成對市場的拓展和對渠道及終端的維護工作，雖然人在其位但不謀其政，或者沒有能力擔任其職位。
從所調研的幾個銷售區(qū)域看，銷售區(qū)域市場人員無法管理整個區(qū)域市場，這與X企業(yè)以流通渠道為主要銷售通路的營銷思路有關。調研小組在銷售區(qū)域市場發(fā)現(xiàn)很多市場有很多市場機會，但是由于流通網(wǎng)絡無法覆蓋和銷售人員配置不足，導致很多市場成為空白區(qū)域，但是競品在空白區(qū)域具有較好的表現(xiàn)和很大的銷售規(guī)模。
另外，銷售區(qū)域市場的工作人員穩(wěn)定性差也對市場和客戶維護帶來了很大影響。
7.存在銷售區(qū)域市場人員對一級經(jīng)銷商和二級分銷商管理失控的問題
在對X企業(yè)的協(xié)議客戶訪談的過程中，項目組發(fā)現(xiàn)一些客戶庫存率極低或者為零，同時，在對X企業(yè)的協(xié)議客戶的連鎖網(wǎng)絡調研過程中，發(fā)現(xiàn)一些客戶連鎖終端沒有X企業(yè)的產(chǎn)品。 一些X企業(yè)的協(xié)議客戶需要增加庫存時無法聯(lián)系到X企業(yè)負責的銷售人員，很多商業(yè)客戶連續(xù)幾個月甚至大半年見不到X企業(yè)的銷售人員。
由于對一級經(jīng)銷商和二級分銷商管理失控，一些客戶到其他市場調貨或者把X企業(yè)的產(chǎn)品邊緣化處理。
8.銷售區(qū)域市場人員整體對治療類產(chǎn)品缺乏操作思路和技能
項目組在市場中發(fā)現(xiàn)，X企業(yè)的治療類產(chǎn)品的競品在市場上都有很好的銷售
