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第一篇：卓越績效模式

卓越績效模式(PerformanceExcellenceModel)是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法和工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標準后來逐步風行世界發(fā)達國家與地區(qū)，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。

“ 卓越績效模式 ” 該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。

“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經營績效?！?卓越績效模式 ” 得到了美國企業(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。

迄今，卓越績效管理正日益成為一種世界性標準。全球已有60多個國家與地區(qū)，先后開展了卓越績效管理的推廣與普及。2004年8月30日，中國國家質監(jiān)總局和國家標準化管理委員會發(fā)布了GB/T 19580《卓越績效評價準則》國家標準和GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》標準化指導技術文件，并于2005年1月1日起在全國實施;國家質監(jiān)總局目前正與有關部門會商，計劃參照美國國家質量獎模式，在2008年在全國開展國家質量獎的評獎和表彰活動。評獎將采用 《卓越績效評價準則》國家標準。

中國加入 WTO 以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是中國企業(yè)在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越。則“ 模式 ”提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。

卓越績效管理的作用是什么?

在危機四伏、瞬息萬變的環(huán)境之中，何以才能運籌帷幄、決勝千里?在經濟全球化、競爭白熱化的今天，何以才能持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經營?在形形色色的“企業(yè)病”面前，何以才能增強抵抗力、提高免疫力?這是任何一個組織永遠必須面對的根本問題。正如黨中央關于“十一五”的建議所指明的那樣，如何“改變發(fā)展觀念、創(chuàng)新發(fā)展模式、提高發(fā)展質量”才是科學發(fā)展觀的本質和核心。

卓越績效管理雖然起源于質量管理，卻超越了質量管理。它將質量管理的系統(tǒng)化、標準化、程序化和規(guī)范化的體系理念推廣到企業(yè)經營管理的所有領域。

卓越績效評價準則

1 范圍

本標準規(guī)定了組織卓越績效的評價要求。

本標準適用于追求卓越的各類，為組織提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據(jù)。

2 規(guī)范性引用文件

下列文件對于本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用于本文件 。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改單)適用于本文件。GB/T19000 質量管理體系 基礎和術語

3 術語和定義

GB/T19000界定的以及下列術語和定義適用于本文件。

3.1

卓越績效 performance excellence

通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創(chuàng)造價值，提高組織整體績效和能力，促進組織獲得持續(xù)發(fā)展和成功。

3.2

使命 mission

組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現(xiàn)的責任。

3.3

愿景 vision

組織對未來的展望，是組織實現(xiàn)整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。

3.4

價值觀 values

組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。

3.5

治理 governance

在組織的監(jiān)管中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。

3.6

標桿 benchmarks

針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業(yè)的內部或外部最佳的經營實踐和績效。

3.7

關鍵過程 key processes

為組織、顧客和其他相關方創(chuàng)造重要價值或做出重要貢獻的過程。

4 評價要求

4.1 領導

4.1.1 總則

本條款用于評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。

4.1.2 高層領導的作用

組織應從以下方面說明高層領導的作用：

a) 如何確定組織的使命、愿景和價值觀，如何將其貫徹到全體員工，并影響到組織的代言、合作伙伴、顧客及其他相關方，如何在落實組織的價值觀方面起表率作用;

b) 如何與全體員工及其他相關方進行溝通，如何鼓勵整個組織實現(xiàn)坦誠、雙向的溝通，如何通過對全體員工實現(xiàn)卓越績效的活動進行激勵以強化組織的方向和重點;

c) 如何營造誠信守法的環(huán)境，如何營造有利于改進、創(chuàng)新和快速反應的環(huán)境，如何營造促進組織學習和員工學習的環(huán)境

d ) 如何履行確保所提供產品和服務質量安全的職責;

e) 如何推進品牌建設，不斷抽調產品質量和服務水平;

f) 如何強化風險意識，失去組織的持續(xù)經營，如何積極走親訪友組織未來的領導者;

g) 如何促進組織采取行動以改進組織績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，并達成愿景;如何定期評價組織關鍵績效指標，以及如何根據(jù)績效評價結果采取相應行動。

4.1.3 組織治理

如何考慮組織治理的關鍵因素以及如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價;

a) 組織治理如何考慮以下關鍵因素

——管理層所采取行動的責任;

——財務方面的現(xiàn)任

——經營管理的透明性以及信息年的政策;

——內、外審計的獨立性;

——股東及其他相關方利益的保護。

b) 如何評價高層領導的績效，如何評價治理機構成員的績效，高層領導和治理機構如何運用這些績效評價結果改進個人、領導體系和治理機構的有效性。

4.1.4 社會責任

4.1.4.1 提要

組織如何履行社會責任，包括在公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。

4.1.4.2 公共責任

4.1.4.2.1 明確組織的產品、服務和運營對質量安全、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面產生的影響所采取的措施。

4.1.4.2.2 如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營所產生的負面社會影響的隱憂。

4.1.4.2.3 說明為滿足法律法規(guī)要求和達到更高水平耏關鍵過程及結交指標，以及在應對產品、服務和運營的相關風險方面的關鍵過程及績效指標。

4.1.4.3 道德行為

4.1.4.3.1如何確保組織遵守誠信準則，以及如何建立組織的信用體系。

4.1.4.3.2 如何確保組織行為符合道德規(guī)范，說明用于促進和監(jiān)測組織內部、與顧客、供方、和合作伙伴之間及組織治理中的行為符合道德規(guī)范的關鍵過程及績效指標。

4.1.4.4 公益支持

如何積極地支持公益事業(yè)，并說明重點支持和公益領域;高層領導及員工如何積極參與并為些做出貢獻。

4.2 戰(zhàn)略

4.2.1 總則

本條款用于評價組織的戰(zhàn)略及其人目標的制定、部署及進展情況。

4.2.2 戰(zhàn)略制定

4.2.12.1 提要

組織如何制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。

4.2.2.2 戰(zhàn)略制定過程

4.2.2.2.1 組織應描述其戰(zhàn)略制定過程、主要步驟及主要參與者，如何確定長、短期計劃的時間區(qū)間，以及戰(zhàn)略制定過程如何與長、短期計劃時間區(qū)間相對應。

4.2.2.2.2 如何確保制定戰(zhàn)略是考慮以下關鍵因素，如何就這些因素收集和分析有關的數(shù)據(jù)和信息：

——顧客和市場的需求、期望以及機會;

——競爭環(huán)境及競爭能力;

——影響產品、服務及運營方式的重要創(chuàng)新或變化;

——資源方面的優(yōu)勢和劣勢，資源重新配置到優(yōu)先考慮的產品、服務或領域的機會;

——經濟、社會、道德、法律法規(guī)以及其他方面的潛在風險;

——國內外經濟形勢的變化;

——組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要及組織的優(yōu)勢和劣勢等;

——可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素;

——戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

4.2.2.3 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標

4.2.2.3.1 說明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，以及戰(zhàn)略目標對應的時間表和關鍵的量化指標。

4.2.2.3.2 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標如何應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，如何反映產品、服務、經營等方面的創(chuàng)新機會，如何均衡地考慮長、短期的挑戰(zhàn)和機遇以及所有相關方的需要。

4.2.3 戰(zhàn)略部署

4.2.3.1 提要

組織如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，以及如何根據(jù)這些關鍵績效指標預測組織未來的績效。

4.2.3.2 實施計劃的制定與部署

4.2.3.2.1 如何制定和部署實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施計劃如何根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略目標及其實施計劃進行調整和落實。

4.2.3.2.2 說明組織的主要長、短期實施計劃，這些計劃所反映出的在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。

4.2.3.2.3 如何獲取和配置資源以確保實施計劃的實現(xiàn);說明組織為了實現(xiàn)長、短期戰(zhàn)略目標和實施計劃的重要資源計劃。

4.2.3.2.4 說明監(jiān)測實施計劃進展情況的關鍵績效指標，如何確保這些指標協(xié)調一致，并涵蓋所有關鍵的領域和相關方。

4.2.3.3 績效預測

說明組織長、短期計劃期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法;如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較;如何確保實現(xiàn)所預測績效，如何應對相對于競爭對手或對比組織的績效差距。

4.3 顧客與市場

4.3.1 總則

本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關系、確定影響顧客滿意程度關鍵因素的方法。

4.3.2 顧客和市場的了解

4.3.2.1 提要

組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場。

4.3.2.2 顧客和市場的細分

4.3.2.2.1 如何識別顧客、顧客群和細分市場，如何確定當前及未來的產品和服務所針對的顧客、顧客群和細分商場。

4.3.2.2.2 在顧客和市場的細分過程中，如何考慮競爭對手的顧客及其他潛在的顧客和市場。

4.3.2.3 顧客需求和期望的了解

4.3.2.3.1 如何了解關鍵顧客的需求、期望和偏好及其對于顧客的購買或建立長期關系的相對重要性，如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場采取不同的了解方法。

4.3.2.3.2 如何將當前和以往顧客的相關信息用于產品和服務的設計、生產、改進、創(chuàng)新以及市場開發(fā)和營銷過程。如何使用這些信息來強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創(chuàng)新的機會。

4.3.2.3.3 如何使了解顧客需求和期望的方法適應發(fā)展方向、業(yè)務需要及市場的變化。

4.3.3 顧客需求和期望的了解

4.3.3.1 提要

組織如何建立、維護和加強顧客關系，如何確定贏得和保持顧客并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

4.3.3.2 顧客關系的建立

4.3.3.2.1 如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度，獲得良好口碑。

4.3.3.2.2 如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴;如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，并將這些要求落實到有關的人員和過程。

4.3.3.2.3 如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿和業(yè)務流失。如何積累和分析投訴信息以用于組織及合作伙伴的改進。

4.3.3.2.4 如何使建立顧客關系的方法適合組織發(fā)展方向并贏得市場。

4.3.3.3 顧客滿意的測量

4.3.3.3.3 如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法如何因顧客群不同面異，如何確保測量能夠獲得有效的信息并用于改進，以超越顧客期望、獲得良好口碑并贏得市場。

4.3.3.3.2 如何對顧客進行產品和服務質量的跟蹤，以獲得及時、有效的反饋信息并將其用于改進與創(chuàng)新活動。

4.3.3.3.3 如何獲取和應用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息。

4.3.3.3.4如何使用測量顧客滿意和忠誠的方法適應發(fā)展方向及業(yè)務需要。

4.4 資源

4.4.1 總則

本條款用于評價組織的人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源管理的情況。

4.4.2 人力資源

4.4.2.1 提要

組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發(fā)展，提高員工的滿意程度。

4.4.2.2 工作的組織和管理

4.4.2.2.1 如何對工作和職位進行組織、管理，以應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、滿足實施計劃，對業(yè)務變化作出快速靈活反應，促進組織內部的合作，調動員工的積極性、主動性，促進組織的授權、創(chuàng)新，以提高組織的執(zhí)行力。

4.4.2.2.2 如何確定員工的類型和數(shù)量的需求，如何識別所需員工的特點和技能、如何提高現(xiàn)有員工的能力，如何招聘、作用和留住員工。

4.4.2.2.3 如何聽取和采納員工、顧客和其他相關方的各種意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區(qū)之間實現(xiàn)有效的溝通和技能共享。

4.4.2.3 員工績效管理

如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反饋，以及如何建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，以提高員工和組織的工作績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略實施計劃。

4.4.2.4 員工的學習與發(fā)展

4.4.2.4.1 員工的教育與培訓

如何識別教育與培訓需求，制定和實施教育與培訓計劃，并結合員工和組織的績效以評價其有效性，使教育與培訓適應組織發(fā)展方向和員工職業(yè)發(fā)展的要求;如何針對不同的崗位和職位實施教育與培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現(xiàn)與工作需要和職業(yè)發(fā)展、技能提高相關的學習目標。

4.4.2.4.2 員工的職業(yè)發(fā)展

如何對包括高層領導在內的所有員工的職業(yè)發(fā)展實施有效管理，幫助員工實現(xiàn)學習和發(fā)展目標，如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續(xù)經營能力。

4.4.2..5 員工的權益與滿意程度

4.4.2..5.1 員工權益

——如何保證和不斷改善員工的職業(yè)健康安全，針對不同的工作場所確定相應的測量指標和目標，并確保對工作場所的緊急狀態(tài)和情況做好應急準備;

——如何針對不同的員工群體，提供針對性、個性化和多樣化的支持，保障員工的合法權益;

——如何鼓勵員工積極參與多種形式的管理和改進活動，并為員工參與的活動提供必要的資源，以提高員工的參與程度和效果。

4.4.2..5.2 員工滿意程度

如何確定影響員工滿意程度和積極性的關鍵因素以及這些因素對不同員工群體的影響，如何測量和提高員工滿意程度。

4.4.3 財務資源

如何確定資金需求，保證資金供給。如何實施資金預算管理、成本管理和財務風險管理，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時采取必要的措施，適時調整。如何加快資金周轉，提高資產利用率，以實現(xiàn)財務資源的最優(yōu)配置，并提高資金的使用效率和安全。

4.4.4 信息和知識資源

4.4.4.1 如何識別和開發(fā)信息源，如何確保獲得和提供所需的數(shù)據(jù)和信息，并使員工、供方和合作伙伴及顧客易于獲取相關數(shù)據(jù)和信息。

4.4.4.2 如何配備獲取、傳遞、分析和發(fā)布數(shù)據(jù)和信息的設施，如何建立和運行信息系統(tǒng)，如何確保信息系統(tǒng)硬件和軟件的可靠性、安全性、易用性。

4.4.4.3如何使信息系統(tǒng)適應組織的發(fā)展方向及業(yè)務需要。

4.4.4.4如何有效地管理組織的知識資產，收集和傳遞來自員工、顧客、供方和合作伙伴等方面的相關知識，識別、確認、分享和應用最佳實踐。

4.4.4.5如何確保數(shù)據(jù)、信息和知識的準確性、完整性、可靠性、及時性、安全性和保密性。

4.4.5 技術資源

4.4.5.1 組織如何對其擁有的技術進行評估，并與同行先進水平進行比較分析，為制定戰(zhàn)略和增強核心競爭力提供充分依據(jù)。

4.4.5..2 如何以國際先進技術為目標，積極開發(fā)、引進、消化、吸收適用的先進技術和先進標準，提高組織的技術創(chuàng)新能力。

4.4.5.3 如何形成和使用組織的技術訣竅與專利。

4.4.5.4如何制定技術開發(fā)與改造的目標和計劃，誰方案，落實增強技術先進性、實用性所采取的措施。

4.4.6 基礎設施

在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時，如何確定和提供所必需的基礎設施，包括：

a) 根據(jù)戰(zhàn)略實施計劃和過程管理的要求提供基礎設施;

b) 制定并實施基礎設施的預防性和故障性維護保養(yǎng)制度;

c) 制定和實施更新改造計劃，不斷提高基礎設施的技術水平;

d) 預測和處置因基礎設施引起的環(huán)境、職業(yè)健康安全和資源利用問題。

4.4.7 相關方關系

如何建立與其戰(zhàn)略實施相適應的相關方關系，尤其是與關鍵供方和合作伙伴的離婚了合作關系，促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。

4.5 過程管理

4.5.1 總則

本條款用于評價組織的過程識別，設計，實施與改進的情況。

注：適用時，鼓勵將組織的過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。

4.5.2 過程的識別與設計

4.5.2.1 提要

組織如何識別、確定和設計關鍵過程。

4.5.2.2 過程的識別

組織如何確定主要產品、服務及經營全過程，并識別、確定其中的關鍵過程，包括利用外部資源的過程。

4.5.2.3 過程要求的確定

如何結合來自顧客及其他相關方的信息，確定關鍵過程的要求，必要時在全部要中確定關鍵要求，如何確保這些要求清晰并可測量。

4.5.2.4 過程的設計

4.5.2.4.1在過程設計中如何滿足已確定的關鍵要求，如何有效利用新技術和組織的知識，如何考慮可能的變化度保持敏捷性，如何考慮質量、嫁人、周期、生產率、節(jié)能降耗、環(huán)境保護、成本控制及其他效率和有效性因素，確定過程的關鍵績效指標。

4.5.2.4.2 如何考慮應對突發(fā)事件和采取應急準備，以規(guī)避風險，減少危害;在建立組織的應急響應系統(tǒng)中如何考慮預防和管理，以及運營的連續(xù)性。

4.5.3過程的實施與改進

4.5.3.1 過程的實施

如何實施關鍵過程，以持續(xù)滿足過程設計要求，并確保過程的有效性和效率。

如何使用關鍵績效指標監(jiān)控過程的實施，馴化在過程的實施中利用來自顧客和其他相關方的信息。

4.5.3.2 過程的改進

如何評價關鍵過程實施的有效性和效率，改進關鍵過程，減少過程波動與非增值性活動，使關鍵過程與發(fā)展方向和業(yè)務需要保持一致，并在各部門和各過程分享改進成果和經驗教訓，經促進組織的學習和創(chuàng)新。

4.6 測量、分析與改進

4.6.1 總則

本條款用于評價組織測量、分析和評價績效的方法及改進和創(chuàng)新的情況。

4.6.3 測量、分析和評價

4.6.2.1 提要

如何測量、分析和評價組織和層次及所有部門的績效。

4.6.2.2 績效測量

4.6.2.2.1 說明組織如何建立績效測量系統(tǒng)，如何有效應用相關的數(shù)據(jù)和信息，監(jiān)測日常動作及組織的整合績效，支持組織的決策、改進和創(chuàng)新。

4.6.2.2.2 如何有效應用關鍵的對比數(shù)據(jù)和信息，支持組織的決策、改進和創(chuàng)新。

4.6.2.2.3 如何確?？冃y量系統(tǒng)適應發(fā)展方向及業(yè)務需要，并確保對組織內外部的快速變化保持敏感性。

4.6.2.3 績效分析和評價

4.6.2.3.1 如何分析、評價組織績效，包括：如何評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標和實施計劃的進展，如何評價組織的談談能力。

4.6.2.3.2如何根據(jù)績效評價結果，確定改進的優(yōu)先次序，并識別創(chuàng)新的機會;如何將這些優(yōu)先次序和創(chuàng)新機會及其舉措在組織內展開，適當時展開到關鍵供方和合作伙伴，以達到協(xié)調一致。

4.6.3 改進與創(chuàng)新

4.6.3.1 提要

組織如何進行改進和創(chuàng)新的管理，如何應用改進和創(chuàng)新的方法。

4.6.3.2 改進與創(chuàng)新的管理

4.6.3.2.1 如何對改進和創(chuàng)新進行策劃，明確各層次和所有部門、過程在改進與創(chuàng)新方面的計劃和目標。

4.6.3.2.2 如何實施、測量、評價改進與創(chuàng)新活動，分析對盈利能力和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的貢獻，促進組織績效的提高。

4.6.3.3 改進與創(chuàng)新方法的應用

4.6.3.3.1 如何應用多種方法，組織各層次員工開展各種改進與創(chuàng)新活動。

4.6.3.3.2 如何正確和靈活應用統(tǒng)計技術和其他工具，為改進秘創(chuàng)新提供支持。

4.7結果

4.7.1 總則

本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和改進，包括產品和服務、顧客與市場、幾回、資源、過程有效性和領導等方面的績效，績效水平應與競爭對手和(或)標桿對比并進行評價。

4.7.2 產品和服務結果

主要產品和服務的關鍵績效指標(如實物質量指標和服務水平等)的當前水平和趨勢。

4.7.2.2 主要產品和服務的關鍵績效指標與競爭對手對比的結果、與國內、國外同類產品和服務的對比結果。

4.7.2.3 主要產品和服務所具有的特色及創(chuàng)新成果。

4.7.3 顧客與市場結果

4.7.3.1 提要

組織在顧客與市場方面的績效結果，包括顧客滿意和忠誠以及市場方面的績效結果，必要時，將結果按顧客群與市場區(qū)域加以細分，其中應包括適當?shù)膶Ρ刃詳?shù)據(jù)。

4.7.3.2 顧客方面的結果

顧客方面的結果應包括但不限于以下方面：

a) 顧客滿意的關鍵績效指標的當前水平和趨勢;

b) 顧客滿意與競爭對手和本質業(yè)標桿對比的結果;

c) 顧客忠誠的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。

4.7.3.3 市場結果

4.7.3.3.1 市場的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，可包括市場占有率、市場地位、業(yè)務增長或新增市場等。

4.7.3.3.2 市場績效與競爭對手和本行業(yè)標桿對比結果，在國內外同行業(yè)中的水平。

4.7.4 財務結果

組織在財務績效方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，或包括：主營業(yè)務收入、投資收益、營業(yè)外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債北、流動資金周圍率等綜合指標。必要時按行業(yè)特點、不同產品和服務類別或市場區(qū)域分別說明，其中應包括適當?shù)膶Ρ刃詳?shù)據(jù)。

4.7.5 資源結果

組織人力資源方面的結果，應包括工作的組織和管理、員工績效管理、員工學習和發(fā)展、員工權益與滿意程度等方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應包括適當?shù)慕Y緣性數(shù)據(jù)。

組織在人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應兇手適當?shù)膶Ρ刃詳?shù)據(jù)。

4.7.6 過程有效性結果

組織在反映關鍵過程有效性和效率方面的關鍵績效每票的當前水平和趨勢，應包括全員勞動生產率、質量，成本、周期、供方和合作伙伴績效以及其他有效性的測量結果。適當時，將結果按產器和服務類別或市場區(qū)域加以細分。范跑跑應包括適當?shù)膶Ρ刃詳?shù)據(jù)。

4.7.7 領導方面的結果

組織在領導方面的績效結果，應包括實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、組織的治理、公共責任、道德行為以及公益支持等方面的績效結果，必要時按業(yè)務單元加以細分。其中應包括適當?shù)膶Ρ刃詳?shù)據(jù)。

a) 在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢;

b) 在組織治理方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢;

c) 在公共責任方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。

d) 在道德行為方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢;

e) 在公益支持方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢;

第二篇：卓越績效管理模式特征

卓越績效模式的特征

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 116

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卓越績效模式的特征

一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。

標準命名為“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質量管理）近年來發(fā)生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統(tǒng)整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統(tǒng)運營的“全面質量”。

二、更加強調以顧客為中心的理念。

把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。

三、更加強調系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。

組織的經營管理過程就是創(chuàng)造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統(tǒng)、協(xié)調一致的經營過程。

四、更加強調重視組織文化的作用。

無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。

五、更加強調堅持可持續(xù)發(fā)展的原則。

在制定戰(zhàn)略時要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。

六、更加強調組織的社會責任。

《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經驗的總結，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結果。

卓越績效模式介紹

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 107

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CPE是(performance excellence model)的英文縮寫，即“卓越績效模式”。 該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。

“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經營績效。 “ 卓越績效模式 ” 得到了美國企業(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。 2001 年起，中國質協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入 WTO 以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越。則 “ 模式 ” 提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。

卓越績效模式11項核心價值觀概述

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 120

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卓越績效準則是建立在一組相互關聯(lián)的核心價值觀和概念的基礎上的，這些核心價值觀和概念是企業(yè)為實現(xiàn)卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識，它貫穿于卓越績效準則的各項要求之中，應體現(xiàn)在全體員工，尤其是企業(yè)的高層管理人員的行為之中。核心價值觀和概念共有11條，具體內容如下：

1） 前瞻性的領導（visionary leadership）

組織的高層領導者應設定方向，確立對于顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出高的期望。

這些方向、價值觀和期望應綜合權衡所有利益相關者的需要。

領導者要確保建立起追求卓越、促進創(chuàng)新、構筑知識和能力的戰(zhàn)略、系統(tǒng)和方法。

價值觀和戰(zhàn)略應當用于指導組織所有的活動和決策。 高層領導者應鼓舞、激勵全體員工，鼓勵員工貢獻、成長和學習，鼓勵他們勇于創(chuàng)新和創(chuàng)造。

高層領導者應對組織的治理機構的行為和績效負責。治理機構最終應就組織及高層領導者的道德、價值觀、行為和績效對所有利益相關者負責。

高層領導者應通過其道德行為，通過參與計劃、溝通、未來領導者培養(yǎng)、組織績效評審、員工表彰認可等，發(fā)揮其榜樣的作用。作為榜樣，當他們在組織中構筑領導力、承諾和主動精神時，他們就能夠有力的強化組織的道德觀、價值觀和期望。

2） 顧客驅動的卓越(customer-driven excellence)

質量和績效是由組織的顧客判定的。因此，組織必須重視所有能夠為顧客帶來價值的產品和服務的特征和特性，以及所有接觸顧客的方式。這樣才能引來顧客，得到顧客的滿意、偏好和推薦，贏得顧客的駐留和忠誠，實現(xiàn)業(yè)務的擴大。顧客驅動的卓越包括對當前和未來兩方面的關注，既要理解今天的顧客要求，還要預計未來的顧客期望和市場潛力。

在整個顧客購買、擁有和服務體驗的過程中，有很多因素都會影響顧客所體察到的價值和滿意。這些因素包括了組織與顧客間的關系，這種關系有助于建立信任、信心和忠誠。

顧客驅動的卓越其含義遠不止減少缺陷和差錯，符合規(guī)范，或是減少抱怨。不過，減少缺陷和差錯以及消除造成不滿的原因，影響著顧客對于組織的看法，從而也是顧客驅動的卓越的重要組成部分。此外，組織能否消除缺陷和錯誤的影響（“為顧客排除問題”），對于留住顧客和建立顧客關系起著至關重要的作用。

顧客驅動的組織不只是重視滿足顧客基本要求的那些產品和服務特性，而且還重視使自身區(qū)別于競爭者的那些特征和特性。這種差異化可以基于全新或改進的提供物、產品和服務的不同組合、提供物的定制化、多重的接觸機制、快速的反應、特殊的關系等等。

因此，顧客驅動的卓越是一個戰(zhàn)略性的概念。它意在顧客的駐留和忠誠以及市場份額的獲得和增長。它要求對于變化的和新出現(xiàn)的顧客和市場要求，對于影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠持續(xù)地保持敏感。它要求傾聽顧客的心聲。它要求預計市場的變化。因而，顧客驅動的卓越還要求把握技術的發(fā)展，把握競爭者提供物的發(fā)展，并對顧客和市場變化做出迅速靈活的反應。

3） 組織和個人的學習(organizational and personal learning)

要實現(xiàn)高水平的經營績效，就必須在組織和個人的學習上有一套有效的辦法。組織的學習既包括對于當前做法的持續(xù)改進，也包括因勢利導引入新的目標和/或做法。學習必須根植于組織的運行中去。這意味著：

學習是日常工作的常規(guī)組成部分；

學習實施在個人、部門及整個組織的諸層次上；

學習導致了在源頭（“根本原因”）解決問題；

學習著重于在整個組織中構筑和分享知識；

學習為引起重大而有意義變化的機會所驅動

實現(xiàn)學習的源泉包括：員工的創(chuàng)意、研究與開發(fā)、顧客的意見、最佳做法的分享和標桿分析。 組織的學習可達成： 通過新的和改進的產品和服務，為顧客增加價值；

開發(fā)新的商機；

減少差錯、缺陷、浪費和相關的費用；

改進反應能力和周期時間績效；

增加整個組織中所有資源利用的生產率和有效性；

提升組織在履行社會責任和公民義務方面的績效。

員工的成功日益依賴于個人的學習和實踐新技能的機會。組織通過教育、培訓及其他的成長機會而投資于員工的個人學習。這些機會可包括職位輪換，提高所展示出的知識和技能的薪酬。在崗培訓是一種效費比很高的培訓方式，能夠更好地將培訓與組織的需要和重點相結合。教育和培訓可以充分利用各種先進技術，如基于計算機和網絡的學習和衛(wèi)星廣播等。

個人的學習可帶來：

愿意長期為組織做出貢獻的更加滿意和多能的員工；

組織范圍內的跨職能學習；

構筑組織的知識財富；

改善了創(chuàng)新環(huán)境。

因此，學習不僅直接導致了更好的產品和服務，而且還提升了響應能力、適應能力、創(chuàng)新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優(yōu)勢，也帶給員工更好的滿意度和追求卓越的動機。

4） 重視員工和合作伙伴(valuing employees and partners)

組織的成功日益依賴于其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創(chuàng)造力和動機。

重視員工意味著致力于員工的滿意、發(fā)展和權益。這涉及到采用更靈活的績效工作做法，這些工作做法充分考慮了員工多樣化的工作場所需要和家庭生活需要。在重視員工方面所面對的主要挑戰(zhàn)包括：

展示出領導者對于員工成功的重視；

超越常規(guī)薪酬制度的認可；

在組織中的發(fā)展與進步；

共享組織的知識從而使員工能夠更好地服務于顧客及為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標做出貢獻。

營造鼓勵冒險和創(chuàng)新的環(huán)境。

組織要更好地實現(xiàn)其總體目標，就必須建立起內部的和外部的合作關系。內部合作關系如員工與管理層之間的合作。與員工的合作關系可能會涉及員工的發(fā)展、交叉培訓或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內部的合作伙伴關系還可包括為改善靈活性、響應能力和知識共享而建立的工作單位之間的網絡關系。

外部合作關系事要是同顧客、供應商和教育機構之間的合作。戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟正在日益成為外部合作伙伴的重要形式，這種合作伙伴以提供進入新市場的通路或發(fā)展新產品和新服務的依托。此外，這種合作伙伴關系還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優(yōu)勢與能力相得益彰。

成功的內、外部合作伙伴關系應樹立長遠的目標，以建立相互投入和尊重的基礎。合作者應明確成功的關鍵要求、定期溝通的手段、評價進展的方法、適應情況變化的措施等。某些情況下，聯(lián)合教育培訓可能會是一個效費比很高的員工發(fā)展方法。

5） 敏捷性(agility)

要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須有敏捷性，亦即適應快速變化的能力和靈活性。電子商務要求同時也促進了更加迅速、靈活和定制化的響應。企業(yè)面對著越來越短的新/改進的產品和服務的導入周期，同時也面對著更快、更靈活的顧客響應。要在響應時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位和過程并/或具備在不同過程間快速轉換的能力。在這樣一種嚴峻的環(huán)境下，多技能的主動性員工就成為最為重要的財富。

應對競爭挑戰(zhàn)的一個重要的成功因素就是從設計到導入(推出產品/服務)的周期或創(chuàng)新的周期。為了應對迅速變化的全球市場的需要，組織必須將從研究或概念到商品化之間的活動進行階段間的整合(如并行工程)。

時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關鍵的過程指標。對時間的關注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質量、成本和生產率方面的改進。

6） 注重未來(focus on the future)

在今天的競爭環(huán)境下，注重未來就要求理解影響你的企業(yè)和市場的那些長期的和短期的因素。要追求穩(wěn)定的增長和市場領先地位，就必須有堅定的未來導向以及對關鍵的利益相關者做出長期承諾的意愿，這些利益相關者包括顧客、員工、供應商和合作伙伴、股東、公眾、社區(qū)。 組織的計劃活動應當預先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發(fā)展和聘用的需要、全球市場的增長、技術發(fā)展、發(fā)展的電子商務環(huán)境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社區(qū)和社會的期望、競爭對手的戰(zhàn)略性舉動等。戰(zhàn)略目標和資源分配必須與這些有效因素相匹配。注重未來還包括員工和供應商的發(fā)展，實施有效的繼任計劃活動，創(chuàng)造創(chuàng)新機會，預期應承擔的公眾責任。

7） 促進創(chuàng)新的管理(managing for innovation)

創(chuàng)新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產品、服務和過程并為組織的利益相關者創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)新會使組織的績效進入一個新的境界。創(chuàng)新已不再是研發(fā)部門的領地，它對于經營的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領導和管理應使創(chuàng)新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創(chuàng)新融入到日常工作中去。

創(chuàng)新構筑于組織及其員工所積累的知識上。因此，對于促進創(chuàng)新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。

8） 基于事實的管理(management by fact)

組織的運行依賴于績效的測量和分析。這種測量應取決于經營需要和戰(zhàn)略，并應提供關于關鍵過程、輸出和結果的重要數(shù)據(jù)和信息?？冃Ч芾硇枰T多類型的數(shù)據(jù)和信息?？冃y量應包括顧客、產品和服務方面的績效，運營、市場和競爭性績效的對比，以及供應商、員工、成本和財務方面的績效。

分析是指由數(shù)據(jù)和信息中萃取進一步的意義，以支持評價、決策和改進。分析需要利用數(shù)據(jù)來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關系。分析可服務于多種目的，如計劃活動、整體績效評審、運營改進、變革管理、與競爭者或標桿的績效比較等。

在績效改進和變革管理中，需要考慮的一個重要因素就是績效測量指標的選擇和應用。所選指標應能最好地描述那些使顧客、運營和財務績效得以改進的因素。體現(xiàn)顧客和/或組織績效要求的一套綜合測量指標，構成了將所有過程與組織目標相校準的一個明確基礎。在對所追蹤過程的數(shù)據(jù)的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好地支持目標。

9） 社會責任(social responsibility)

組織的領導層應重視公眾責任、道德行為，并強調履行公民義務的必要性。在恪守商業(yè)道德和保護公眾健康、安全、環(huán)境方面，領導者應當成為組織的榜樣。對于健康、安全和環(huán)境的保護組織的運營，以及組織的產品和服務的生命周期。組織還應注重保護資源和從源頭上減少廢棄物。在計劃活動中應考慮到產品的生產、分銷、運輸、合作和廢棄等所可能造成的有害影響。有效的計劃活動可防止問題的發(fā)生，提供發(fā)生問題時的坦誠應對方案，提供所需信息與支持以保持公眾的知情、安全和信心。

從公眾責任的角度而言，產品的設計階段對于許多組織都是非常重要的。設計決策影響著生產過程，常常也決定著所排放的市政廢棄物和工業(yè)廢棄物的內容。有效的設計戰(zhàn)略應考慮到人們增長的環(huán)境意識和組織的環(huán)境責任。

組織不只是要滿足所有國家的、地方的法律法規(guī)要求，他們還應把這些要求視為實現(xiàn)“守法之上”的改進的機會。組織應在與所有利益相關者的事務和交往中強調道德行為。組織的治理機構應對高度的道德行提出要求并加以監(jiān)控。

10）注重結果和創(chuàng)造價值(focus on result and creating value)

組織的績效測量應注重于關鍵的結果。這些結果應當被用于關鍵的利益相關者——顧客、員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社區(qū)——創(chuàng)造價值和平衡其相互間的價值。通過為關鍵的利益相關者創(chuàng)造價值，組織構筑起了忠誠，并為經濟的增長做出了貢獻。要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發(fā)生沖突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰(zhàn)略中就應明確地納入關鍵的利益相關者的要求。這將有助于確保計劃與行動滿足不同的利益相關者的需要，避免對任何一方造成不利的影響。一套均衡組合的先行（leading）和滯后（lagging）績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項和監(jiān)控實際績效提供了一種有效的手段，也為結果的改進提供了明確的基礎。

11）系統(tǒng)的視野(systems persective)

卓越績效準則為管理組織及其關鍵過程實現(xiàn)卓越績效提供了一個系統(tǒng)的視野。其7個類目和核心價值觀構成了這一系列的模塊和整合機制。但是，要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織加以“綜合（synthesis）、校準（alignment）和整合（integration）”。“綜合”意味著把組織視為一個整體并在此基礎上確立包括戰(zhàn)略目標和行動計劃在內的關鍵業(yè)務要求?！靶省币馕吨鴳米吭娇冃蕜t所規(guī)定的各項要求之間的關鍵聯(lián)系來確保計劃、過程、測量指標和行動之間的一致性?！罢稀睒嬛谛手?，意味著組織績效管理系統(tǒng)的各個要素以充分互聯(lián)的方式運行。 系統(tǒng)的視野包括了高層領導者對于戰(zhàn)略方向和顧客的關注。它意味著高層領導者依據(jù)經營結果來監(jiān)測、應對和管理績效。系統(tǒng)的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關鍵的戰(zhàn)略，它意味著這些戰(zhàn)略要與組織的關鍵過程聯(lián)系起來并協(xié)調組織的資源配置，最終實現(xiàn)整體績效的改進和顧客的滿意。

《卓越績效準則》再認識和思考

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 81

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《卓越績效準則》參考了最有影響力和代表性的美國波多里奇國家質量獎評價條款，結合中國質量管理的實際境況，從組織領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果七方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為國家質量獎的評價和企業(yè)提升質量水平、實現(xiàn)卓越績效進行自我學習、自我評價提供了依據(jù)。它融合了中外質量管理的最新發(fā)展成果，在借鑒國外質量獎先進經驗的基礎上，結合我國的實際情況，特別是加入了誠信經營、名牌戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展等內容，都是當前我國經濟社會發(fā)展過程中關注的熱點、焦點問題，是企業(yè)發(fā)展過程中必須著力解決的問題。因此規(guī)則具有前瞻性和指導性。用哈里。S。赫茨的話說是“被證明行之有效的那些前沿的管理慣性”。標準強調質量對組織績效的增值和貢獻，反映了質量概念的最新變化，即：質量不再只是表示俠義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，它已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞，并以追求“組織效率最大化和顧客價值最大化”為目標。標準還強調戰(zhàn)略、績效結果、社會責任。它是為組織了解自己的優(yōu)勢和改進空間，為指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。

根據(jù)近一段時間對《卓越績效準則》的學習及參與某著名公司預評項目的實踐，明確知道貫徹執(zhí)行《卓越績效準則》應特別遵循如下幾大原則。

1、結果導向原則。對于任何企業(yè)和別的組織來說，結果無疑都是其完成好壞的最重要的指標，它包括產品與服務結果、顧客結果、財務與市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、領導與社會責任結果等。當然這些結果應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是整體績效測評的分解?！蹲吭娇冃蕜t》不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現(xiàn)和努力程度，這就涉及到了員工如何激勵的問題。

2、注重過程、創(chuàng)新和學習的原則。有效的過程是有效結果的有力保證，通過對組織流程和價值創(chuàng)造的分析，將過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。為保證過程的有效性，規(guī)則要求運用各種技術建立關鍵績效測量方法和指標，用于監(jiān)視、控制和改進關鍵過程。組織和個人的學習是優(yōu)質產品和服務及績效優(yōu)勢的源泉，是組織提升響應能力、適應能力、創(chuàng)新能力和效率的保證。組織的領導和管理應使創(chuàng)新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創(chuàng)新融入組織所有部門的日常工作中去。

3、客觀性原則。對于結果和過程有效性的測評應注意定量和定性相結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調過程和結果的數(shù)據(jù)與事實一

致，使測評盡可能做到客觀、公正和公平。所以，依賴于測量和分析的數(shù)據(jù)和信息應來于關鍵過程、輸出和結果，并對它們進行基于事實的管理。

4、全方位考核原則?？己诵畔⒁M可能全方位的收集，考核結果要充分考慮相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊相關調查意見）。要用系統(tǒng)的視野來來把握這件事，指導方針可參考如下：A、分層考核。不同層次的人不在一起考核，同層次的人在一起考核。對于員工主要考核其個人績效，而對于部門經理則主要考核其領導下的團隊績效及其個人貢獻在團隊績效中的比例。B、分階段考核。不同的過程有不同的側重點，需根據(jù)不同階段的特點制定各階段的關鍵考核指標。C、綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做的全面客觀。D、要有反饋及投訴渠道和流程，并能將反饋信息用到工作改進方面。另外績效考核工作要具有靈活性、制度性和實用性。

5、績效關聯(lián)原則。各部門、各項目組和員工個人是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。規(guī)則重視員工和合作伙伴的整合和全面提升，戰(zhàn)略合作伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟可以提供新市場的通路或發(fā)展新產品和新服務的依托，還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優(yōu)勢和能力相得益彰。另外應強調管理而不是考核；強調共同參與而不是單項命令；強調雙向溝通而不是一言堂。

個人英雄時代正在被科技發(fā)展和分工愈來愈細的現(xiàn)實拋給歷史，個人力量正在被團隊力量所取代。據(jù)調查，世界500強企業(yè)里有80％以上的企業(yè)都用了團隊的方式來進行運作。通過與某著名企業(yè)中高層的深度溝通和訪談，我也深刻體會到這一點：只有建立高效的團隊，并借助集體的力量才能創(chuàng)造卓越的績效。

作為公司的領導如何打造卓越的團隊呢？

1、能夠描繪團隊的遠景。遠景目標可以集中團隊資源、統(tǒng)一團隊意志、振奮團隊精神，從而指引、激勵團隊取得出色績效。領導的任務之一就在于認定和表明團隊的遠景目標。

2、對成員有很高的期望。每個人對于公司期望的看法是不一樣的 ，如果企業(yè)的文化和管理等方面表現(xiàn)得很強勢，那么員工可能在更大意義上表現(xiàn)為順從，所以說期望定得高團隊的成員往往會向上走。但高期望值要適度和科學。

3、個性化的關懷，是對每個成員都了解的基礎。每個人的經歷、教育背景、家庭影響、性格等的差異造就了個性化，這是客觀現(xiàn)實。不同的個性會有不同的行為模式和機遇，員工的事就是團隊的事，團隊里只有“我們”，沒有“你們”和“他們”。如果你把員工個人的事純粹當作“個人的事”，那么員工也會把許多單位的事當作是“單位的事”。

4、自己是以身作則，自己所提倡的事情一定能夠做到。領導本身就是員工眼光的聚焦點，其一舉一動都在潛移默化地影響著員工，領導的行為就是員工的標桿和榜樣。

5、鼓勵團隊合作?，F(xiàn)代人力資源提倡的是：系統(tǒng)開發(fā)，協(xié)調發(fā)展，選賢任能，適才適能，揚長抑短，群體相容。既不同年齡，不同專業(yè)，不同個性，不同姓別的組合可以互補增值，團結就是力量。在團隊中提倡平等有利于深度溝通和交流合作。

6、團隊的領導不能把自己看得很特殊，很大程度上，領導只是起一個協(xié)調的作用。在重要的場合，尤其是在得榮譽的場合要把別人推上去，應該把自己藏在隊員的背后。而不是每次得獎都是領導上臺領獎，這樣做很不好。

《卓越績效準則》不但可以揭示現(xiàn)實工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業(yè)的生產率和競爭力、員工培訓開發(fā)、溝通激勵、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面有重大影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產力也就越高。《卓越績效準則》順利實施，可以使各部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態(tài)。但是《卓越績效準則》的貫徹和實施是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，卓越績效絕非一日之功，效果達成貴在不懈堅持和努力。相信我們的企業(yè)家們會在不斷的實踐中將規(guī)則日臻完善，使其各部分形成有機的結合，營造出協(xié)調和諧的管理

第三篇：卓越績效

卓越績效是通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。定義中所指的“綜合的組織績效管理方法”就是卓越績效模式，也稱為卓越績效評價準則

第四篇：卓越績效模式

卓越績效模式

該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法?！白吭娇冃Ｊ健笔?0年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001 年起，中國質協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質量管理水平，從 而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得質量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成

功的企業(yè)如何追求卓越,則“模式”提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發(fā)布，它標志著我國質質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發(fā)展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現(xiàn)代管理的理念和方法，是許多成功企業(yè)的經驗總結，是激勵和引導企業(yè)追求卓越，成為世界級企業(yè)的有效途徑。北京質量協(xié)會從2002年重新啟動北京質量獎的評審工作和2005年開始表彰的“實施卓越績效模式先進企業(yè)”活動（原為“質量效益型先進企業(yè)”），以及市名牌等獎項的評審，都是采用或參照《卓越績效評價準則》有關條款進行的。在各級政府的大力支持和各行業(yè)企業(yè)積極參與下，這在很大程度上促進了企業(yè)質量管理水平的提高和核心競爭力的增強，贏得了社會各界的廣泛贊譽。

二、《卓越績效評價準則》（GB/T19580標準）內容介紹

4.1領導：本條款用于評價組織高層領導在價值觀、發(fā)展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工、創(chuàng)新和學習等方面的作為以及組織的治理和履行社會責任的情況。

4.2 戰(zhàn)略：本條款用于評價組織的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的

制定，部署及其進展情況。

4.3顧客與市場：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

4.4資源：本條款用于評價組織高層領導為確保戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的實現(xiàn)、為價值創(chuàng)造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其它的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。

4.5過程管理：本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。

4.6測量、分析和改進：本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數(shù)據(jù)、信息和知識的方法，充分和靈活使用數(shù)據(jù)、信息和知識，改進組織績效。

4.7經營結果：本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和高進，包括顧客滿意程度，產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，基于組織的治理和社會責任績效?？冃綉c競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。

第五篇：卓越績效管理實施方案

卓越績效管理模式實施方案

為進一步深化精細化管理，倡導質量管理理念，促進企業(yè)管理水平提升，推進產業(yè)發(fā)展，提高核心競爭力，根據(jù)有關要求，結合管理工作實際，制定本實施方案。

一、指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，全面貫徹落實集團關于提升企業(yè)管理水平工作部署，以做大做強為目標，加快推進卓越績效管理模式步伐，持續(xù)提升管理水平和綜合競爭能力，為順利實現(xiàn) “十二五”發(fā)展規(guī)劃作出應有的貢獻。

二、實施卓越績效管理模式的重要意義

實施卓越績效管理模式是集團組織開展的一項重要工作，也是提升綜合管理水平，實現(xiàn)科學發(fā)展的必由之路。

（一）卓越績效管理模式是企業(yè)發(fā)展的“方向盤”。通過制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，樹立核心價值理念，引領企業(yè)發(fā)展方向，使企業(yè)的組織領導、市場開發(fā)、資源配置、過程管理及策略分析圍繞戰(zhàn)略開展，明確企業(yè)發(fā)展目標，保障企業(yè)發(fā)展的正確方向。

（二）卓越績效管理模式是企業(yè)管理的“診斷儀”。實施卓越績效管理模式，對照GB/T19580《卓越績效評價準則》在各工作領域開展自我評價，有利于查找出企業(yè)發(fā)展中存在的問題和不足，有利于評價企業(yè)科學管理水平的成熟度，為企業(yè)提升管

理水平創(chuàng)造條件。

（三）卓越績效管理模式是企業(yè)發(fā)展的“粘合劑”。實施卓越績效管理模式有利于企業(yè)在確定組織的目標、愿景后，對照標桿，堅定信心，使全體員工團結一致向目標前進，橫向能密切配合，縱向能整體推進，有利于增強企業(yè)凝聚力和發(fā)揮整體效益。

（四）卓越績效管理模式是企業(yè)管理的“整合器”。企業(yè)管理經過長期積累，各領域、各板塊都采用了不同的管理工具，采取了多種管理方法，形成了各種管理體系。實行卓越績效管理模式有利于減少管理過程中不必要的重復和資源浪費，有利于提高管理的系統(tǒng)性和協(xié)調性。

三、工作目標

圍繞提升企業(yè)“大質量”的工作要求，樹立卓越績效管理理念，引導各單位以卓越績效管理模式為導向，以標桿管理為核心，以文化、戰(zhàn)略和市場為驅動，不斷優(yōu)化資源配置，提升過程運行效率，強化過程管理，關注經營結果，注重持續(xù)改進，通過不斷地PDCA循環(huán)，追求企業(yè)經營業(yè)績持續(xù)提升。爭取通過2-3年時間的努力，使質量管理水平顯著提升，抵御風險和創(chuàng)新發(fā)展能力明顯增強，實現(xiàn)管理水平在全國同行業(yè)處于領先地位。

四、成立協(xié)調推進機構

（一）領導機構。成立為組長、其他領導班子成員為副組長的卓越績效管理領導小組。主要職責是領導卓越績效管理模式的推廣應用工作，審定卓越績效管理模式實施方案，

監(jiān)督協(xié)調實施方案的落實，批準對工作優(yōu)異單位（部門）的表彰獎勵。

（二）協(xié)調推進機構。辦公室作為卓越績效管理協(xié)調推進機構，主要職責是起草卓越績效管理模式實施方案，做好卓越績效管理模式工作推進、組織培訓交流、開展管理自評、撰寫自評報告及獎項申報工作。領導做好日常監(jiān)督檢查和組織協(xié)調工作。

五、實施步驟

今年，將分四個階段系統(tǒng)推進卓越績效管理模式的實施。

（一）方案制定和理念導入階段（3月份）

1、成立機構，制定方案。各單位要成立相關組織機構，制定卓越績效模式實施方案，明確目標任務和實施步驟，確定工作關鍵點、時間控制點、責任部門及具體責任人。

2、組織培訓，強化學習。組織卓越績效管理模式培訓，重點對《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》進行系統(tǒng)學習，強化理念導入，理清工作任務，明確評分要求，為推行和應用打好基礎。各單位要結合實際，采取自學、研討、邀請專家授課、到先進單位參觀考察學習等形式進行應用培訓。

（二）管理自評階段（4-6月份）

1、做好標準的分解及自我評價計劃的制定。4月上旬，各單位、各部門要根據(jù)職責分工情況，制定自我評價計劃，明確評價時間、內容、工具方法，組建企業(yè)內部評審員小組。

2、開展管理自評工作。4月中旬，各單位要依據(jù)《卓越績

效評價準則》，發(fā)放調查問卷，組織開展管理自評工作。

（1）管理評價內容：各單位評價內容主要包括領導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果七個方面。各部門針對分工事項進行自評。

（2）評價方法：對過程和結果的評價，分別結合《卓越績效評價準則實施指南》中方法-展開-學習-整合四要素和水平-趨勢-對比-重要性四要素的要求，針對每項工作分五個階段確定評分標準，判斷管理處于何種階段，量化打分。其中，完成前一項評分標準規(guī)定內容是開展后一評分標準內容的前提。

（3）評價原則：一是全面性，要評價評分項的所有方面，重點關注顧客要求、競爭環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃及目標等關鍵經營因素；二是適合性，要判定公司在每個評分項上達到的水平總體上“最適合”哪個分數(shù)范圍；三是客觀性，針對每項標準，各單位要準備好充分的材料，作為評分依據(jù)，同時，評分過程中還要對相關