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第一篇：公司激勵方案

一、目的

客觀公正評價員工的`工作業(yè)績，工作能力及態(tài)度，促使大家不斷提高自身能力，提升企業(yè)整體運行效率和經(jīng)濟效益。

二、適用對象

適用于廣集公司各服務(wù)部門。

三、提成發(fā)放標準

所有崗位提成及獎金當(dāng)月發(fā)放80%，20%作為年終獎發(fā)放，如在年終獎發(fā)放前離職的員工視為自動放棄領(lǐng)取年終獎機會，所有提成按月份計算。

四、銷售價格管理

1、定價管理：產(chǎn)品在各個渠道的銷售價格由5樓統(tǒng)一制定。

2、產(chǎn)品根據(jù)市場情況執(zhí)行價格調(diào)整機制。

3、回款率：要求100%回款方可提成。

五、提成標準

線上銷售和線下銷售每月需完成最低銷售額標準，低于最低銷售額標準的無提成。高于最低銷售額標準的按照點數(shù)遞增，需要扣除推廣費、物流費、傭金。

六、提成方案

1、凈銷售額=銷售額C推廣費C運費C傭金

2、提成=凈銷售額x提成比例

3、提成比例規(guī)定

4、線上銷售部門崗位提成分配原則

5、線下地推銷售崗位提成分配原則

七、附則

1、本方案自20xx年7月1日起試行5個月。

2、本方案與績效考核、工資管理制度相配合。

第二篇：員工激勵方案

一個悖論是，一個合理的適應(yīng)企業(yè)需要的績效管理制度到底應(yīng)該是獎勵優(yōu)秀的那一部分員工，還是應(yīng)該激勵絕大部分的企業(yè)員工提升業(yè)績?顯而易見，很多企業(yè)老板會選擇后者，然后在設(shè)計績效管理方案的時候，不得不遺憾的說，大部分的方案都傾向于前者。那么該如何設(shè)計門店員工的考核內(nèi)容及標準呢才能達到提升業(yè)績和激勵員工的目的?

一、確認員工的考核內(nèi)容和方式

一般而言，考核門店的員工分為管理團隊的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內(nèi)容和方法都有差異性。管理團隊采取月度(季度)關(guān)鍵指標KPI考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個人目標考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。(如下表所示)。

考核要注重過程和結(jié)果的結(jié)合，要注重長期和短期的頻率，同時考核要對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時得到激勵和提升才是最重要的。

門店團隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務(wù)助理人員等。個別簡單的門店團隊采用的是店長負責(zé)制，管理的團隊主要在于店長了。根據(jù)門店銷售完成、利潤實現(xiàn)、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓(xùn)、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計其考核指標(KPI)，設(shè)計其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導(dǎo)向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實現(xiàn)門店利潤最大化。

月度考核的KPI指標可能包括：日均銷售指標和月均毛利率指標，同時也包括“以為了結(jié)果而設(shè)立的過程控制”考核指標，如商品管理指標和客戶服務(wù)指標(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標考核)。重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關(guān)危機、客戶表揚信等。年度的能力素質(zhì)考核指標則可以通過360度考核打分的方式來進行，值得注意的是，由于門店平時散落在各地，店長的直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級――店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此年度的能力素質(zhì)考核指標只是參考指標，用于評估該人員的未來發(fā)展?jié)摿?，及時在考核中，也不應(yīng)占據(jù)的權(quán)重過高，20%-30%為宜。

而門店員工的考核主要依靠目標考核加上工作態(tài)度考核，目標考核可以采用日均銷售任務(wù)指標作為考核依據(jù)，日均銷售指標：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標考核法。工作態(tài)度考核則需要店長每個月針對不同店員進行工作態(tài)度評分，由于服裝行業(yè)的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個人的努力程度。

二、確認員工量化指標的考核標準

門店考核中主要的量化指標在于店長和店員的銷售任務(wù)考核上，因此確定銷售考核的標準是不容置疑的。目前，在業(yè)內(nèi)有兩個關(guān)于銷售的現(xiàn)象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時用的是月度總?cè)蝿?wù)，而非日均銷售任務(wù)。月總?cè)蝿?wù)對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務(wù)才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務(wù)進行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。具體的.量化指標的標準值需要根據(jù)不同企業(yè)的銷售任務(wù)進行一一分解來實施。

需要特別指出的是，在確認銷售任務(wù)時要根據(jù)不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因為門店開業(yè)的時間、門店的地理環(huán)境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務(wù)的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內(nèi)的專賣店的銷售額要遠遠高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業(yè)要根據(jù)不同情況對門店進行分級管理、分級定目標值。

除此之外，月均毛利率指標：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實際銷售毛利率，考核結(jié)果是月度實際毛利額。那么，毛利率考核究竟應(yīng)該怎樣“理性”考核才是科學(xué)合理的?一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營者對毛利率指標考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時間內(nèi)就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標輕罰的方式進行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責(zé)，管理人員重點考核”的原則。

在商品管理上，一般通過設(shè)置相應(yīng)指標來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關(guān)鍵點或者暫時經(jīng)營不善的短板作為考核重點，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續(xù)換為其他短板進行考核。針對商品管理的考核指標有：1. 商品滿足率：指當(dāng)月有銷售且每天都有庫存的品種數(shù)除以當(dāng)月有銷售的品種數(shù)，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點標準化作業(yè)流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據(jù)不同業(yè)態(tài)標準為銷售總額1～3‰。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項指標的考核依據(jù)是當(dāng)月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進行調(diào)查)、客戶投訴、老客戶占比等指標進行衡量。

三、找出門店發(fā)展瓶頸，鼓勵門店員工提升業(yè)績

考核僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導(dǎo)門店、強化培訓(xùn)、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業(yè)績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達成銷售任務(wù)而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業(yè)績提升的方式。

1、通過文化感召力、企業(yè)的人文關(guān)懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業(yè)忠誠度，自覺自發(fā)的提升自我業(yè)績;

2、通過不間斷的培訓(xùn)，強化門店人員的業(yè)務(wù)能力和水平，在考核后及時指導(dǎo)門店找出問題點和短板，幫助員工提升和改善;

3、在重大事件發(fā)生時，尤其是負面事件發(fā)生時，企業(yè)有擔(dān)當(dāng)，不要將責(zé)任推向門店，保持整體統(tǒng)一的正面形象，為門店挽回損失;

強化企業(yè)的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態(tài)調(diào)整不合理的管理政策，使得企業(yè)管理在門店始終具有生命力。

第三篇：員工激勵方案

當(dāng)今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)組織的發(fā)展，導(dǎo)致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。

一、核心員工與薪酬

所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。

薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。

二、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀和問題

企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。

薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當(dāng)作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期?！靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應(yīng)該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。

缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。

績效考核不完善。薪酬激勵的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配?，F(xiàn)在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應(yīng)當(dāng)如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。

忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導(dǎo)向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號DD要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺?？冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

三、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善

企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的.發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。

樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。

采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學(xué)者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。

利用“金手銬”，實施長效激勵。“金手銬”其實就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當(dāng)然這是一種收益與風(fēng)險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。

核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏。

第四篇：員工激勵方案

1、薪酬激勵。

薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟不很發(fā)達的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的.薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。

2、目標激勵。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會朝這個方向努力，從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標完成情況進行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實際貢獻拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設(shè)計，把組織目標貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

3、發(fā)展激勵。

激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠未達到。

這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

第五篇：企業(yè)年會活動方案

主題餐廳

很多小企業(yè)經(jīng)費有限，年會只能簡簡單單的吃個飯，這時候選擇大酒店是不明智的，但是可以選擇一些主題餐廳，音樂餐廳或者是懷舊餐廳。很多主題餐廳平時的人是不多的，但是環(huán)境和菜品都非常好，可以選擇某天的晚上下班，大家一起去。

建議：主題餐廳的選擇可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐目诒扑]，網(wǎng)紅餐廳可以去實力考察以后再決定要不要預(yù)定，現(xiàn)在的網(wǎng)紅產(chǎn)品都太過夸大了。

主題轟趴館

有些公司如果費用時間稍微充足一點，可以選擇當(dāng)?shù)氐闹黝}轟趴館。一般轟趴館可以容納30人左右，有麻將桌，桌球，游戲，唱歌工具，還有比較適合玩游戲的`活動場地。如果對于吃的不那么講究的話，可以下班以后過去，然后點外賣和零食送到那邊去。到地方以后，大家可以先吃飯，然后大概的簡短的發(fā)表一下講話，后面就自由玩樂和晚一些破冰團建游戲。

溫泉/海景轟趴別墅

如果公司預(yù)算在將近一萬左右，可以選擇溫泉別墅或者是海景別墅。很多一線城市都會有專門的用來接待旅客的豪華別墅。有的地方甚至是利用當(dāng)?shù)氐牡乩韮?yōu)勢打造的，像沿海的城市很多海景別墅，有溫泉的地區(qū)是溫泉別墅。都是非常適合團隊30人左右的年會。別墅場地一般都比較大，非常適合做一些室內(nèi)團建游戲。很多別墅還有私家花園，在花園也是可以做團建年會游戲的。如果你愿意花心思，甚至可以在花園里辦一個主題年會趴，都是可以的呢。

周邊城市旅游年會

最近幾年很多企業(yè)年會都會選擇組織一場旅游年會。其實旅游年會說起來是一個非常討巧的年會方式。有的企業(yè)去國外或者是一些國內(nèi)著名的旅游城市，會選擇公司出一些費用，剩余費用員工自己分攤，這樣算下來，企業(yè)無論是在口碑方便還是員工體驗方面，都獲得很好的體驗。30人的企業(yè)旅游年會，可以在周邊城市就可以?？梢赃x擇專業(yè)定制路線，根據(jù)公司的要求定制旅游+年會。這樣既避免了跟團出去時間行程太趕，也可以根據(jù)自己的時間來把握游玩和年會時間。