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第一篇:讀《卓有成效的管理者》有感
德魯克先生是這樣來定義管理者的:在一個(gè)現(xiàn)代的組織里,如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識,對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能對該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響,那么他就是一位管理者。
如果將這個(gè)定義概括成一個(gè)詞的話,我想是:有效。簡而言之,我們在具體的工作中,對于事情,我們需要先問問自己:這樣做是否有效?有沒有更好的一些辦法更有效?想要更有效,需要調(diào)動(dòng)那些資源?等等自我對話式的反問自己,獲尋解決問題的思路和方向。
這是我讀完這本書的第一個(gè)收獲:好的問題。比如在第4章“如何發(fā)揮人的長處”中,德魯克這樣寫道:
有效的管理者從來不問:“他能跟我合得來嗎?”他們問的是:“他貢獻(xiàn)了什么?”;他們從來不問:“他不能做什么?”他們問的是:“他能把什么做好?”。
一個(gè)好的問題往往已經(jīng)解決某個(gè)問題的一半了,剩下的另一半往往在于行動(dòng)。
我的第二個(gè)收獲是:時(shí)間管理。比如第2章“掌握自己的時(shí)間”中管理者有效性的基礎(chǔ)是:
1、記錄時(shí)間;
2、管理時(shí)間;
3、統(tǒng)一安排時(shí)間。
我們平時(shí)所說的時(shí)間管理最基礎(chǔ)的一步是記錄時(shí)間,也就是我們要知道自己的時(shí)間用在哪里去了。通常來說需要連續(xù)進(jìn)行一個(gè)月以上的時(shí)間記錄,然后再對所記錄的時(shí)間進(jìn)行分析、管理、統(tǒng)一安排,然后再根據(jù)調(diào)整后的時(shí)間分配行動(dòng)后再次進(jìn)行記錄,如此循環(huán),從而達(dá)到卓有成效。這是我接下來12月份需要踐行的一個(gè)事宜。
我的第三個(gè)收獲是:觀念更新。比如在第4章“如何發(fā)揮人的長處”中提到的有效的管理者能使人發(fā)揮其長處,為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),必須用人所長。這里包括三個(gè)點(diǎn):
1、用其同事之所長;
2、用其上級之所長;
3、用其本身之所長。
我想這就是“揚(yáng)長避短”的一個(gè)比較完整的含義吧。
提到揚(yáng)長避短,我想到了另一個(gè)詞匯:順勢而為。這里的勢,我想不僅僅是大勢,趨勢;同時(shí)還包括了小勢,比如平級同事之間的溝通對話,就有攻勢和守勢,如何把握好這個(gè)勢朝向?qū)ψ约河欣挠行У姆较虬l(fā)展?其實(shí)也是一種順勢而為。
對于剛剛舉到的平級之間的溝通,我想到了花姐說到的一句話:溝通是一場無限游戲。本著這個(gè)原則的話,溝通就能夠繼續(xù)往下走了。
總結(jié)一下,《卓有成效的管理者》是一本自我管理的書籍,目前我閱讀后三個(gè)收獲分別是:好的問題、時(shí)間管理、觀念更新。在管理的五個(gè)維度中(自我管理(內(nèi)部管理)、向上管理、向下管理、平級管理、供應(yīng)商等外部管理),自我管理是基礎(chǔ)、前提,也是做事行之有效的前提。
第二篇:讀《卓有成效的管理者》有感
最近讀了德魯克的一本書《卓有成效的管理者》,對從事制造管理的我被深深的觸動(dòng),做管理就要做卓有成效的管理者!如何才能是使自己的管理卓有成效?我認(rèn)為必須做好以下幾點(diǎn):
不但要“把事情做對”,更重要的是“做對的事情”:
一次把事情做對,不用重做體現(xiàn)的是效率,做對的事情是方向性問題,只有方向?qū)α?,才?huì)有好的結(jié)果,有成效;方向不對,會(huì)做很多無用功,效率也低下,更談不上成效了。捷士多在這一點(diǎn)上也曾經(jīng)有過類似的問題,就是在某些項(xiàng)目上面,可行性沒有深入分析清楚,貿(mào)然啟動(dòng)推進(jìn)項(xiàng)目,花費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力,結(jié)果實(shí)施完后發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)效果都沒有,才發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)了,完全沒有成效可言!所以管理者首先必須把握準(zhǔn)確的方向,控制好事情向好的方向發(fā)展,才能最終取得好的成果。
管理好有限的時(shí)間:
要獲得好的成效,還得管理好自己的時(shí)間。在企業(yè)每個(gè)人每天都有自己的工作,而且還得和公司、各部門的人員打交道,溝通協(xié)調(diào)各種事情,各種瑣碎的事情、會(huì)議所花費(fèi)的時(shí)間很容易就會(huì)把一天的工作時(shí)間都占用了,讓你無法脫身出來處理一些重要的事情,這樣工作的成效就無法體現(xiàn)出來。所以要改變這種局面,就要將工作流程化,簡單化,這樣就容易將一些工作授權(quán)給別人(下屬)分擔(dān)推進(jìn),也能很好的完成工作,達(dá)到預(yù)期的效果。這樣就可以脫身出來思考或推進(jìn)更重要的事情,系統(tǒng)推進(jìn)相關(guān)工作,取得更好的成績。所以事必躬親并不是好的管理者。
重視貢獻(xiàn):
管理者的作用就是維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn),并不斷取得進(jìn)步和發(fā)展。要取得進(jìn)步和發(fā)展則必須不斷獲得好的成果,也就是要不斷地做有成效的事情。所以作為管理者應(yīng)該重視對組織的貢獻(xiàn)。在一個(gè)企業(yè),需要各個(gè)層級的管理者在各自的崗位作出應(yīng)有的貢獻(xiàn),這些貢獻(xiàn)可以是安全、品質(zhì)的改善,也可以是成本降低,納期縮短和效率提高,甚至是5S方面的微小改善(微小的改善積累到一定量也會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化),大的方面可以客戶滿意度的提高。讀后感?只要管理者們都不斷地作出貢獻(xiàn),那將形成一個(gè)巨大的合力推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展,取得良好的成果。如果管理者只是吃老本沒有新的貢獻(xiàn),那么企業(yè)是不可能進(jìn)步的,甚至?xí)瞬剑皇袌鎏蕴?/p>
要事優(yōu)先(關(guān)注輕重緩急):
每個(gè)管理者每天手頭上要處理的工作可能有很多項(xiàng),如何將這些工作劃分輕重緩急對工作的成效是起到非常關(guān)鍵作用的。重要緊急的事情優(yōu)先去做,不重要不急的事請可以不做或有時(shí)間再做。
第三篇:讀《卓有成效的管理者》有感
近日,為了不虛度光陰,我制定了一個(gè)讀書計(jì)劃,要求自己在工作之余,每天抽出1個(gè)小時(shí)讀讀書,一則增長知識,二則修心養(yǎng)性?!蹲坑谐尚У墓芾碚摺肥菍?shí)施這一計(jì)劃我看的第一本書。這本書已經(jīng)買了很長一段時(shí)間了,一直壓在案底。雖然翻過幾次,但沒有一次真正完整地看完,真有些慚愧。靜下心來細(xì)讀此書,深為彼得?德魯克先生淵博的知識和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)所折服,悔恨自己不早日拜讀其書。感嘆之余,也有幾點(diǎn)感想。
一、管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作
管理之難,一則在于人之復(fù)雜。俗語說:人心隔肚皮。這話一點(diǎn)不假。人雖然有很多共性的地方,但不同的地方也很多,每個(gè)人的想法不一樣,不同地區(qū)的人性格脾氣也不一樣,因此,管理方式方法不能一成不變照搬,應(yīng)該因人而異,因時(shí)因地因人制宜,這樣才能取得實(shí)效。二則在于變化預(yù)測之難。管理既是對人的管理,也是對事的安排及調(diào)處。管理中除了要應(yīng)付大量的日常性工作外,也必須要處理很多突發(fā)性的非常規(guī)事件。這些突發(fā)性事件有些將直接關(guān)系到組織的生死存亡。而對這些,管理者是無法預(yù)測的。三則在于執(zhí)行之難。管理者的所有部署和決策都需要有人去執(zhí)行,而執(zhí)行者是否能領(lǐng)會(huì)決策意圖,領(lǐng)會(huì)意圖后是否能始終貫徹如一,都將直接影響到管理者的管理效果。也就是說,執(zhí)行者的素質(zhì)對管理產(chǎn)生很大影響。我們也許會(huì)問,管理者不是可以安排高素質(zhì)的人執(zhí)行,將不稱職的執(zhí)行者開除嗎?理論上是的,但實(shí)際上,在人情維系、關(guān)系為王的社會(huì)里,開除不稱職的人有時(shí)候并不容易。特別是在政府機(jī)關(guān),公務(wù)員目前仍然是只進(jìn)不出,而人員編制又控制的非常緊,管理者往往對執(zhí)行者的素質(zhì)束手無策,只能將就用之,盡力而為。這種情況下,管理的效果是不言而喻的。
二、有效地管理取決于有效地決策
管理者的任務(wù)很多,但說到底,決策是管理者至關(guān)重要的一項(xiàng)任務(wù)。管理者日常要處理的事物紛繁復(fù)雜,事務(wù)性常規(guī)性的占大多數(shù),往往占用了管理者大量的時(shí)間。但是,時(shí)間花費(fèi)的多少并不與事務(wù)的重要性成正比。于管理者而言,決策是管理者最獨(dú)有的一項(xiàng)職責(zé),始終都是最重要的。
那么,如何才能做出正確的決策呢?彼得?德魯克先生在書中給出了答案。第一,決策往往不是從搜集事實(shí)開始的,而是從管理者的個(gè)人見解開始的。也就是說,決策的過程就是管理者個(gè)人的見解經(jīng)過反復(fù)討論、論證后,上升為組織戰(zhàn)略的過程。這個(gè)很有意思,與我們平時(shí)所主張的決策時(shí)要先收集大量材料和事實(shí),然后對這些資料和事實(shí)進(jìn)行科學(xué)分析論證,最后得出決策方案的思路完全不同,但卻非常符合事實(shí)。實(shí)際上,生活的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,決策就是個(gè)人意志轉(zhuǎn)化為集體一直的過程。當(dāng)然,管理者的個(gè)人見解、個(gè)人意志并不是突發(fā)奇想的,而是在他日常的管理實(shí)踐中逐漸形成和強(qiáng)化的,是總結(jié)大量事實(shí)經(jīng)驗(yàn)后的見解,是管理者經(jīng)驗(yàn)和智慧的結(jié)晶。
第二,好的決策應(yīng)以相沖突的意見為基礎(chǔ),除非有不同的見解,否則就不可能有決策。這也就是說,決策不是“一言堂”,而是經(jīng)過反復(fù)討論、論證的集體智慧的結(jié)晶。鼓勵(lì)提出不同意見、進(jìn)行反復(fù)討論有利于從不同的角度審視決策的可行性,發(fā)現(xiàn)決策方案中可能出現(xiàn)的不可預(yù)見因素;有利于讓參與決策的人全面了解決策意圖,從而使決策在執(zhí)行的時(shí)候更加順暢;有利于形成備選的決策方案,在決策無法執(zhí)行時(shí)迅速采取應(yīng)對措施。
第三,好的決策需要合適的時(shí)機(jī)。決策時(shí)需要判斷時(shí)機(jī)的,同一決策方案在不同的時(shí)候提出來,可能會(huì)出現(xiàn)截然不同的效果。正因如此,決策必須非常謹(jǐn)慎。在進(jìn)行決策時(shí),我們要問清楚:是否真的需要一項(xiàng)決策,保持現(xiàn)狀,會(huì)有什么后果?如果答案是不會(huì)有變化,那么決策就沒必要了。
第四,決策的執(zhí)行不能中途而廢。決策執(zhí)行的時(shí)候,可能會(huì)出現(xiàn)各種阻礙因素,但只要行動(dòng)了,就要不折不繞地執(zhí)行下去,切忌中途而廢。一方面,半途而廢將使前期所付出的一切化為烏有;另一方面,半途而廢將直接影響到管理者的威信。
三、有效地管理者是可以學(xué)會(huì)的
彼得?德魯克先生告訴我們,有效地管理者不是天生的,不是遙不可及的,而是可以學(xué)會(huì)的。那么怎么學(xué)呢?第一步,做好實(shí)際記錄,了解世界花在什么地方,并作出相應(yīng)的調(diào)整,以消除不必要的時(shí)間浪費(fèi),從而將時(shí)間更多地用于決策上。第二步,把眼光集中在貢獻(xiàn)上,多想自己能為組織做些什么,心系組織,主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任,而不是單純地執(zhí)行命令。第三步,充分發(fā)揮人的長處,寬容別人的缺點(diǎn)。生活中我們常說要用人之長,是人盡其才、物盡其用。但真正實(shí)施起來卻不容易,因?yàn)槲覀兺鲆暳恕叭萑酥獭钡闹匾浴H擞兴L、必有所短,這是規(guī)律。而且,短處往往比長處更引人注意,更容易讓人產(chǎn)生刻板印象,看不到長處。這樣的情況生活中比比皆是,所謂的“用人之長”也就大打折扣。為此,要“用人之長”必須“容人之短”,只有這樣,才能真正做到人盡其才。
第四篇:讀《卓有成效的管理者》有感
掌握自己的時(shí)間
時(shí)間無疑是最稀缺的資源,管理者通過記錄時(shí)間、管理時(shí)間、統(tǒng)一安排時(shí)間來提升效率。有效的管理者必須要對自己的時(shí)間進(jìn)行記錄和分析診斷,消除那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),把可以自由支配的時(shí)間集中起來統(tǒng)一管理,去做一些關(guān)鍵的事。其實(shí)這個(gè)說法看似簡單,卻非常重要,各級管理者都會(huì)存在浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象,自己卻不明了,照此改進(jìn)會(huì)受益良多。
注重貢獻(xiàn)
管理者必須有所貢獻(xiàn),那么要貢獻(xiàn)什么呢?貢獻(xiàn)的績效包括直接的成果、強(qiáng)化組織的價(jià)值、人才的開發(fā)培養(yǎng)。如何做出貢獻(xiàn)呢?德魯克提出了三條建議:
1、讓專業(yè)人員的工作更有成效,
2、要建立正確的人際關(guān)系,
3、組織有效的會(huì)議。
只有重視貢獻(xiàn),才能掌握工作的關(guān)聯(lián)性,打造一支有效的團(tuán)隊(duì)。
用人所長
很多有雄才大略的人缺點(diǎn)也非常突出,有些平庸的人倒“樣樣皆通”,要敢于使用有特長的人,著眼于他們的長處。美國內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期,林肯大膽啟用好酒貪杯的格蘭特,正是看重了格蘭特身上運(yùn)籌帷幄決勝千里的能力。最終,一改北方軍隊(duì)被動(dòng)的局面,取得勝利。其中德魯克又重點(diǎn)提到了如何管理上司,利用上司所長來成就自己。
要事優(yōu)先
集中精力去做大事,是管理者必須具備的素養(yǎng),然而這并不容易。能夠識別哪些事情是關(guān)鍵重要的,把這些事情放在首要位置,一次只做一件事。人的時(shí)間和精力都是有限的,管理者要學(xué)會(huì)取舍,要擺脫自己的過去和習(xí)慣,不能把時(shí)間消耗在自己喜歡的事上,可能這些事并不產(chǎn)生更大價(jià)值。要面向機(jī)會(huì),面向未來去把精力花在有價(jià)值的事上。能夠控制時(shí)間,識別重點(diǎn),管理才會(huì)有成效。
有效決策
在管理者繁多的任務(wù)里,決策是非常重要而特有的一項(xiàng),決策關(guān)乎一個(gè)組織的未來。要做到有效決策,首先要弄清事物的本質(zhì),只有認(rèn)清事實(shí),才能做出正確判斷;其次要確定目標(biāo)及其邊界條件,要知道決策的目標(biāo)是什么,達(dá)成的條件有哪些,如果不具備這些條件,目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn);除此之外,還要考慮解決問題的方案,這些方案要能夠?qū)嵤趫?zhí)行過程中要重視反饋,確保不偏離決策的目標(biāo)。
無論作為哪一層級的管理者,都應(yīng)該關(guān)注這些有效管理的最基本問題,理解有效管理的含義和方法。德魯克這本書雖然很通俗易懂,但卻蘊(yùn)含著很多真知灼見,需要一讀再讀,每讀一次都有新的發(fā)現(xiàn)、理解和收獲。當(dāng)然,最重要的還是要把這些理解運(yùn)用在實(shí)際管理工作中,不斷提高自己的管理能力和效率。
第五篇:讀《卓有成效的管理者》有感
德魯克是管理學(xué)界有名的大師,大家肯定都聽過,并且很熟悉,我在這只能是淺談一下我的感受。由于時(shí)間問題,只看了書的一半。后面的內(nèi)容是根據(jù)題綱的字面意思來寫的。這本書的主題是關(guān)于如何使自己成為卓有成效的管理者?要管理好別人最起碼的一點(diǎn)是得先把自己管好,自己是成效高的人才可管理好同事與下屬,最重要的是親力親為。
一、卓有成效的管理不是與生俱來的,而是可以學(xué)會(huì)的。
知識工作者的工作動(dòng)力,取決于他是否具有有效性,以及他在工作中能否有所成就。這一點(diǎn)體現(xiàn)在我們工作中:我們的前臺工作不能作為朝九晚五在前臺消磨時(shí)間的人,其實(shí)在很大程度上我們現(xiàn)在的前臺工作除了家長咨詢的時(shí)候腦子處于高速運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)外,別的時(shí)間大部分是在消磨時(shí)間,應(yīng)該給大家一些別的事情來做,當(dāng)然不是說占用大家的休息時(shí)間來工作,休息是在合適的時(shí)間休息,不是一味的休息。誰是管理者?對于我們來說我們都是管理者,一個(gè)公司的強(qiáng)大與成長,凝結(jié)了每一位員工辛勤的汗水和努力的付出。就拿前臺來說,員工內(nèi)部培訓(xùn),只是教會(huì)我們在固有思維模式下如何解決棘手問題,這樣是完全不夠的,需要的是我們學(xué)會(huì)舉一反三的能力,在不損害公司利益的前提下解決實(shí)際問題的能力;現(xiàn)實(shí)中:我們的上級領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)只是訓(xùn)練我們知道在某這情形下應(yīng)該如何處理,至于到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中該怎么做,應(yīng)由我們自己根據(jù)實(shí)際情況加以判斷,決策雖然在我們的領(lǐng)導(dǎo),但是行動(dòng)的實(shí)施操作卻是由我們在前臺的自己來決定的。我們的態(tài)度決定著我們的收入。我覺得與這也是有很大的關(guān)系的。因?yàn)樘幚淼氖虑榈拇蟛糠质俏覀円痪€人員來做,而不是領(lǐng)導(dǎo)在做。
二、掌握自己的時(shí)間,用中國人民大學(xué)商學(xué)院包教授的話說就是善用有效的時(shí)間。
做有系統(tǒng)的時(shí)間管理,合理利用有效時(shí)間,合理安排個(gè)人時(shí)間,積極落實(shí)具體時(shí)間:譬如我們的員工招聘,簡歷是一份份的來,沒有任何時(shí)間的規(guī)律性,只要有人來面試,我們的領(lǐng)導(dǎo)就得放下手頭的工作去做員工面試,這樣不僅浪費(fèi)時(shí)間,還擾亂了正常的工作計(jì)劃,簡歷的接受人員,第一步應(yīng)該將所有簡歷做一個(gè)初步的劃分,取其精華、棄其糟粕,應(yīng)該分批次的進(jìn)行篩選之后,留下的為數(shù)不多的幾個(gè)人定時(shí)定期的進(jìn)行面試。這樣才可以做到有效地利用時(shí)間。
三、我能貢獻(xiàn)什么我能貢獻(xiàn)什么?我會(huì)貢獻(xiàn)什么?我會(huì)得到什么?我能得到什么?
這四句話道理很簡單:社會(huì)是公平的,有付出就會(huì)有回報(bào),我們努力了,公司的每一位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)看在眼里,記在心里,因?yàn)榕蜁?huì)有成就,有成就公司就會(huì)強(qiáng)大,發(fā)展速度就會(huì)提升,合理安排時(shí)間,盡我們每個(gè)人的最大努力,以公司利益為重,公司的強(qiáng)大,也就意味著我們的發(fā)展空間的強(qiáng)大,公司衰我恥,公司興我榮,總之一句話:在最短時(shí)間為公司創(chuàng)造最大效益,為我們自己的人生盡量的著色,讓我們的生活更加多姿多彩。
四、如何發(fā)揮人的長處分為了三部分,分別為:用其同事之所長,用其上級之所長和用其本身之所長。
用其同事之所長:為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),有效的管理者會(huì)用人所長,充分發(fā)揮人的長處,任何一個(gè)人都不可能十項(xiàng)全能。要用人來做事,不是用人來投主管之所好。以學(xué)校來說,第一流的優(yōu)秀教師會(huì)不會(huì)奉承校長沒有多大關(guān)系,就算他正面與校長發(fā)生沖突,只要能給學(xué)校帶來效益就是好的老師。我們在用人的時(shí)候不能僅考慮“我喜歡這個(gè)人嗎”或者“這個(gè)人能用么”,應(yīng)該考慮“這個(gè)人在這個(gè)職位上,是不是能干的非常出色”。任何人都擔(dān)任不了的職位,說明這個(gè)職位是存在某些問題的,應(yīng)該考慮這個(gè)職位是否設(shè)計(jì)得當(dāng),而不是找個(gè)天才來擔(dān)任此職位。用其上級之所長:上級也是人,所以肯定有其長處,也肯定有其短處。要使上司發(fā)揮長處,必須知道他需要知道些什么?他需要我完成些什么?這就需要我們和上司有效地溝通。除了溝通還得有一定的想象力。像小涵姐,謝老師讓他做一個(gè)什么數(shù)據(jù),他會(huì)和謝老師有效地溝通,問他用這個(gè)數(shù)據(jù)是有什么用途以及他用這個(gè)數(shù)據(jù)的急需時(shí)間是多長?小涵不但做了謝老師現(xiàn)在急需要的數(shù)據(jù),并且做了謝老師下一步想要知道的數(shù)據(jù)。這樣雖然小涵姐當(dāng)天是累了點(diǎn),但是他有可能幫謝老師做出更加想要的數(shù)據(jù)。人一般分為“讀者型”和“聽者型”,如果是一個(gè)好的中層管理者,他會(huì)知道他的上級是哪種類型,這樣就能更有效地溝通。用其本身之所長:自己的工作能力和習(xí)慣,自己最清楚,每個(gè)人都一定有自知之明。人分為好多種,我屬于從頭到尾一手包辦型,在某些時(shí)候我覺得有些事情自己一個(gè)人就能干好,何必還要麻煩別人,再說別人想不想干還是另外一碼事。根據(jù)以上三種方法來,最后我們肯定養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度。
五、學(xué)會(huì)時(shí)間管理
堅(jiān)持要事優(yōu)先每天我們的工作量很大,每個(gè)人都會(huì)很累,如何讓我們在有效的時(shí)間內(nèi)完成更多的有效工作量,那就是對每天的工作有計(jì)劃、有步驟、有主次的做好一個(gè)計(jì)劃和安排;一個(gè)做事情有條不紊,條理清晰的人相比工作節(jié)奏會(huì)快很多。這就讓我想起了起源于日本的5S運(yùn)動(dòng):SEIRI+SEITON+ SEISO+ SETKETSU+SHITSUKE,即:整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng),這五點(diǎn)雖然說是對于環(huán)境的,其實(shí)也照樣可以應(yīng)用到我們處理時(shí)間上,對我們的時(shí)間,事情,工作做到5S,我想我們每個(gè)人的工作效率會(huì)大大提高,在快樂中創(chuàng)造效益。具體地說就是要做好時(shí)間管理的第一步就是要記錄下自己的時(shí)間使用情況,而不是依靠記憶去猜想過去時(shí)間的分配。我們每天都應(yīng)該精確記錄自己的時(shí)間使用,至少也應(yīng)該有相關(guān)的工作日志來記錄每天時(shí)間花費(fèi)情況。有了積累的時(shí)間記錄后,我們才有可能對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和檢討,找出浪費(fèi)時(shí)間的非生產(chǎn)管理活動(dòng),制定更好的時(shí)間使用和分配計(jì)劃。一個(gè)管理者不應(yīng)該高估自己地位,低估別人的能力,而應(yīng)該勇于授權(quán),削減自己不必要的工作。小涵姐做的很好,我看見她會(huì)把一周的時(shí)間表羅列出來,按照時(shí)間表來有計(jì)劃的做事,但是往往事與愿違,總會(huì)有突發(fā)事件會(huì)找上門來,這樣她的計(jì)劃就會(huì)打亂,我相信小涵肯定留了一部分時(shí)間給這些突發(fā)事件。要事優(yōu)先,譬如我在那天和郝亞楠上班時(shí)的投訴事件,我應(yīng)該考慮到先處理這類比較難以處理的事件,也許就會(huì)避免這起投訴發(fā)生。需要考慮大家可以做些什么?愿意做些什么?請思考,怎么去做?需要共同思考有能力而居之,發(fā)揮其所長。需要思考的是:員工的長處是什么?獨(dú)立能力強(qiáng),同時(shí)團(tuán)隊(duì)中也需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。