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第一篇：商業(yè)模式十大案例分析

今天，在企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應(yīng)對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師總結(jié)了戰(zhàn)略管理十大案例 ：

一、皇明太陽能集團(tuán)的環(huán)境利潤流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太陽能集團(tuán)董事長黃鳴以非官方專家的身份應(yīng)邀站在了聯(lián)合國第 14 次可持續(xù)發(fā)展大會的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯 一在聯(lián)合國舞臺上代表中國形象的企業(yè)家。全球能源產(chǎn)業(yè)第一次靜心傾聽來自中國的聲 音，“皇明模式”成為世界可再生能源、可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)桿。核心邏輯 在保護(hù)環(huán)境面前，商業(yè)總是充當(dāng)著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業(yè)與環(huán)境 的和諧之路”，實現(xiàn)了環(huán)境與市場、產(chǎn)業(yè)之間的共贏?！盎拭髂Ｊ健敝杏?3 個循環(huán)是關(guān)鍵。循 環(huán)一：企業(yè)與市場，體現(xiàn)了“利潤流”的反射效應(yīng)。企業(yè)依靠科普啟蒙市場，而市場的快速 成長又反哺企業(yè)，二者相互促進(jìn)；循環(huán)二：企業(yè)與產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了“同頻體”的共振效應(yīng)；循 環(huán)三：企業(yè)與環(huán)境，體現(xiàn)了“經(jīng)營管理方式”的擴(kuò)散效應(yīng)?；拭髡谙蚴澜缱畲罂稍偕茉?供應(yīng)商的目標(biāo)邁進(jìn)。

二、麥當(dāng)勞的商業(yè)模式

有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們說： “同學(xué)們，我是做什么的？” 大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”

“錯了，我是做房地產(chǎn)的。”他說：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉 了?！?當(dāng)然，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨立的經(jīng)營項目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期 20 年，跟房東談好了 20 年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加 盟商加收 20%的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。

所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原來麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利 來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！

這就告訴你，麥當(dāng)勞能夠如此的擴(kuò)張，看不見的手（做地產(chǎn)的巨大收益）起到非常重要 的作用。這就是商業(yè)模式的力量。

三、蘋果iPod/iTunes商業(yè)模式

2001年，蘋果發(fā)布了其標(biāo)志性的便攜式媒體播放器iPod。這款播放器需要與iTunes軟件結(jié)合，這樣用戶可以將音樂和其他內(nèi)容從iPod同步到電腦中。同時，iTunes軟件還提供了與蘋果在線商店的無縫連接，用戶可以從這個商店里購買和下載所需要的內(nèi)容。這種設(shè)備、軟件和在線商店的完美有效結(jié)合，很快顛覆了音樂產(chǎn)業(yè)，并給蘋果帶來了市場的主導(dǎo)地位。然而蘋果不是第一家推出便攜式媒體播放器的公司。競爭對手如帝盟多媒體公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便攜式媒體播放器曾經(jīng)在市場上同樣成功，直到它們被蘋果超越。蘋果公司是如何實現(xiàn)這種優(yōu)勢的呢？因為它完美地構(gòu)建了一個更優(yōu)秀的商業(yè)模式。一方面，蘋果通過其特殊設(shè)計的iPod設(shè)備、iTunes軟件和iTunes在線商店的結(jié)合，為用戶提供了無縫的音樂體驗。蘋果的價值主張就是讓用戶輕松地搜索、購買和享受數(shù)字音樂。另一方面，為了使這種價值主張成為可能，蘋果公司不得不與所有大型唱片公司談判，來建立世界上最大的在線音樂庫。關(guān)鍵點在哪里？蘋果通過銷售iPod賺取了大量與其音樂相關(guān)的收入，同時利用iPod設(shè)備與在線商店的整合，有效地把競爭對手擋在了門外。

四、趙本上的商業(yè)模式

本山是無可爭議的最有商業(yè)天賦的小品演員。2008年的福布斯中國名人排行榜上，趙本山以2000萬的收入位居第10位。一代小品王的財富聚斂更多的是來自于小品之外。

早在1993年，趙本山就成立了本山藝術(shù)開發(fā)總公司，但盈利卻是靠煤炭和運(yùn)輸，這也為他積累了原始財富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人張志，一舉成名，紅遍東三省。1987年，姜昆慧眼識珠，推薦趙本山參演央視春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年趙本山終于出現(xiàn)在春晚的舞臺上。從此一發(fā)不可收拾，無數(shù)的經(jīng)典小品被觀眾所熟知。

在演技上，趙本山是無可爭議的好演員，在商場上，他是精明過人的生意人。他會維護(hù)好所有關(guān)系，也會充分利用起這些關(guān)系來。

在歷屆春晚上，趙本山成功地把鐵嶺推向了全國，也帶動了東北二人轉(zhuǎn)的發(fā)展，他本人儼然成為了沈陽出示給全國的一張名片。這是趙本山的一種營銷手段，也是他的聰明之處。說起自己的生意經(jīng)，趙本山用一句話來形容：“過去別人經(jīng)營我，現(xiàn)在我經(jīng)營別人也經(jīng)營自己?！?靠旅游發(fā)展二人轉(zhuǎn)，是趙本山的商業(yè)戰(zhàn)中的重要一役，在天津、長春、哈爾濱等連鎖開場使趙本山成了中國二人轉(zhuǎn)市場的領(lǐng)軍人物，而二人轉(zhuǎn)也帶給趙本山每年不下3000萬的凈利潤。無論成功失敗，在商場上并不算是新鮮事，能夠做眾多嘗試，在探索中找到真正適合自己的道兒，是趙本山的經(jīng)營之道，正如他拉動的東北文化產(chǎn)業(yè)。

五、塔塔汽車商業(yè)模式

為了透徹認(rèn)識商業(yè)模式的構(gòu)成要素，我們可以來看一下塔塔汽車（Tata Motors）是如何實現(xiàn)劃時代商業(yè)模式創(chuàng)新的。

制定客戶價值主張?？蛻魞r值主張不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起?？蛻魞r值主張往往來自一個非常簡單的感悟?，F(xiàn)在來設(shè)想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發(fā)現(xiàn)這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了”，或者是 “發(fā)展中國家就是這樣——人們在夾縫中求生存”。

設(shè)計贏利模式。拉丹?塔塔認(rèn)為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調(diào)低車價。他想：“我為什么不可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格預(yù)定在2,500美元左右，這個價格比市面上最便宜的汽車價格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因為他的目標(biāo)客戶群將非常大。

確認(rèn)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。在明確了客戶和企業(yè)雙方的價值主張之后，公司必須考慮傳遞價值所需的資源和流程。以專業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源一般指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)（如培訓(xùn)和發(fā)展）。對包裝商品公司來說，關(guān)鍵資源可能包括強(qiáng)大的品牌和精選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則與品牌建設(shè)和渠道管理有關(guān)。

六、環(huán)保NGO的商業(yè)模式

王合成最喜歡向人提及的一組數(shù)據(jù)是：中國每人少用一張紙巾，將有4萬棵10年生的大樹得以保全；同時還能減少碳排放2190萬噸，增加大約1600萬噸氧氣。

隨著聯(lián)盟這幾年的發(fā)展壯大，帕客二字也生長出了更豐富的內(nèi)涵。王合成對它的定義是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是為減緩全球氣候變暖而倡導(dǎo)“環(huán)保從小事做起”的綠色符號和低碳象征，是日益蓬勃發(fā)展的綠色消費與低碳生活群體，是未來綠色和平與可持續(xù)發(fā)展的重要力量。

王合成構(gòu)想中的“模式”正在日臻成熟，未來還會有效果評估報告提供給企業(yè)。他甚至設(shè)想，當(dāng)越來越多的企業(yè)涌來為帕客運(yùn)動提供資助時，聯(lián)盟會考慮挑選企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。但同時，他也不得不面對這樣的質(zhì)疑：帕客運(yùn)動最終是否會淪為企業(yè)宣傳的工具？

由于資金來源的限制，很多NGO在項目設(shè)計時不得不偏向契合資助方的心理需求。王合成認(rèn)為，帕客聯(lián)盟的模式是找到了聯(lián)盟與資助者雙方利益的結(jié)合點─前者獲得資金進(jìn)行環(huán)?；顒?，后者收獲在各種場合亮相的機(jī)會。郭亮將此稱為“雙贏”。

如在2010 年末舉行的“‘帕客運(yùn)動’扮綠‘低碳城市’環(huán)境教育系列公益行動”中，雙方的合作方式是：帕客聯(lián)盟作為手帕設(shè)計印制的監(jiān)制第三方，負(fù)責(zé)策劃組織環(huán)保公益活動，通過綠色通道將手帕免費派送到機(jī)關(guān)、校園、社區(qū)和廠區(qū)，讓企業(yè)文化小手帕走進(jìn)千家萬戶；同時帕客聯(lián)盟作為績效評估第三方，對環(huán)保公益活動進(jìn)行減碳量化評估并擬頒發(fā)具有第三方公信力的綠色低碳證書或牌匾；企業(yè)可冠名捐助帕客聯(lián)盟UH與西部省區(qū)（新 疆、內(nèi)蒙古、甘肅、青海、西 藏和寧夏等荒漠化較嚴(yán)重的6 西部省區(qū)）合作共建的碳匯森林項目；“GREEN IS GOLD ”企業(yè)低碳轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略解決方案第三方咨詢與顧問。

帕客聯(lián)盟的手帕一直堅持只送不賣，并堅持“第三方公益監(jiān)制”的模式。為了提高透明度和公信力，帕客聯(lián)盟還聯(lián)合深圳市環(huán)境科學(xué)學(xué)會發(fā)起成立了深圳首個環(huán)保公益行動專項基金─“綠飄帶基金”。該基金將聘請專業(yè)的團(tuán)隊進(jìn)行規(guī)范、高效、透明的運(yùn)作，今后有望發(fā)展為獨立法人基金會。

七、王利芬優(yōu)米網(wǎng)及拍賣名人時間的商業(yè)模式

王利芬優(yōu)米網(wǎng)拍賣名人時間的商業(yè)模式，首先我們知道社會環(huán)境變化生活節(jié)奏加快，要求人們要有更多的時間了解這種變化，適應(yīng)這種變化。人們有需要了解如何在這種變化中找到成功的途徑。名人之所以成功，在某些方面有獨到的成功經(jīng)驗，需要了解名人成功秘訣的人也是其在成功路途中遇到難解的課題，需要與在這方面有成功經(jīng)驗的人給予指點。

王利芬網(wǎng)拍賣名人時間商業(yè)模式提供了這樣一個結(jié)合點。這個結(jié)合點，能夠幫助人們找到在某些方面成功人士并提供有償服務(wù)。主要客戶群及定位比較明確，客戶群的發(fā)展也會隨著生活節(jié)奏的越來越快而發(fā)現(xiàn)新的客戶需求。其次 我們來看一下其核心競爭力。王利芬曾是電視臺節(jié)目主持人，她所接觸的名人機(jī)會較多，她所形成的產(chǎn)業(yè)平臺是別人無法立即實現(xiàn)的，這就是人力資源生活圈的問題。我們知道許多名人其時間是寶貴的。之所以寶貴是因為其在不停地利用時間創(chuàng)造價值，而這種時間價值體現(xiàn)在各個方面，他們也希望不停地利用他們的時間創(chuàng)造財富，只是要通過商業(yè)運(yùn)作把時間轉(zhuǎn)換成財富，這種轉(zhuǎn)換財富還必須有客戶需要。王利芬創(chuàng)造了這樣的核心競爭力。首先她有機(jī)會建立她的核心名人生活圈，其次我們知道社會環(huán)境有這樣的大量需求，而這種需求的的價格也完全可以進(jìn)一步實現(xiàn)其圈地的需要。第三 建立產(chǎn)業(yè)平臺。這種平臺靠優(yōu)米網(wǎng)實現(xiàn)。這種實現(xiàn)方式也被人們接受。我們知道我國的網(wǎng)民從2007年就超過了美國，現(xiàn)在已達(dá)到2億人，這么大的群體需求之大是我們通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)理想的最好場所。

八、百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王

為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進(jìn)入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。

企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/

3、多則1/2的女鞋專柜都?xì)w屬于百麗公司，所以，當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機(jī)會拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產(chǎn)品，利潤也很高，信譽(yù)也很好，想擺進(jìn)百貨商場一樓，但是確實沒有機(jī)會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么？為什么風(fēng)險投資看見連鎖項目就很關(guān)注，風(fēng)險投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險投資看到連鎖就會發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當(dāng)百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機(jī)會了，當(dāng)百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險投資之后進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當(dāng)天募集資金近100億人民幣，股票市值達(dá)到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業(yè)國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7 000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3 000余個零售終端，所以百麗已經(jīng)有10 000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準(zhǔn)確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。

九、中國Kappa：5年300億的成長奇跡

中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內(nèi)也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個奇跡。2002年進(jìn)入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區(qū)總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達(dá)到33億元人民幣，成長率驚人。

當(dāng)時的李寧公司，只有一個Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當(dāng)時還不覺得這是個“愛”（所謂的好東西），因為那時候Kappa做的傳統(tǒng)運(yùn)動服裝沒什么特別之處。于是，中國動向公司就從李寧公司分拆獨立發(fā)展了。中國動向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國動向的第一個重大突破就是，產(chǎn)品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風(fēng)格產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線是我們經(jīng)?？吹降膫鹘y(tǒng)運(yùn)動裝，另一條產(chǎn)品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運(yùn)動服裝，叫運(yùn)動時尚化。時尚化運(yùn)動裝在非運(yùn)動場合穿著的人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運(yùn)動場合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了運(yùn)動場合。

Kappa運(yùn)動時尚服裝的4個主題是：運(yùn)動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運(yùn)動裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運(yùn)動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運(yùn)動服裝時尚化。

Kappa時尚運(yùn)動裝的目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動但從不運(yùn)動的人，那些想有運(yùn)動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應(yīng)酬，工作

生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運(yùn)動也絕對應(yīng)該運(yùn)動，但是我們卻往往有千萬種理由不運(yùn)動。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運(yùn)動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準(zhǔn)，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產(chǎn)品自己會說話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它自己原來的設(shè)想。

為了實現(xiàn)從傳統(tǒng)運(yùn)動服裝到運(yùn)動時尚化的巨大突破，中國動向公司從一個運(yùn)動服裝企業(yè)轉(zhuǎn)變到了一個時尚企業(yè)、一種品牌企業(yè)。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時尚的感覺。

中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點內(nèi)容。公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權(quán)（包含了全球優(yōu)先購買權(quán)）。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因為Kappa母公司嚴(yán)重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢？8 500萬美元。而此時中國動向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1 000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產(chǎn)品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準(zhǔn)備付錢。但是買自己正在運(yùn)作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，其中的3 500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經(jīng)問過很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90％的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業(yè)家的真實想法。

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發(fā)展。近期，中國動向已經(jīng)收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。與此同時，中國動向公司支付了3 500萬美元，不僅把中國的品牌永遠(yuǎn)使用權(quán)買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉(zhuǎn)到中國人手里。

十、凡客誠品：電子商務(wù)的璀璨新星

凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷售服裝的電子商務(wù)企業(yè)，早年賣標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強(qiáng)勢進(jìn)入女裝領(lǐng)域。營運(yùn)第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達(dá)到了3億，上文的中國動向公司到第三四年才達(dá)到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網(wǎng)上銷售達(dá)到3億，這無疑是相當(dāng)優(yōu)秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品預(yù)計實現(xiàn)100％增長，達(dá)到6～7億元左右。如此一來，它的成長速度已經(jīng)超過了中國動向同期的增長速度。

為什么凡客誠品公司能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，在龐大系統(tǒng)的搭建上更有耐心，對客戶體驗更為關(guān)注，而凡客誠品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務(wù)企業(yè)“卓越網(wǎng)”的經(jīng)驗也起到了相當(dāng)重要的作用。

凡客誠品公司將服裝進(jìn)行了重新定義，它首先尋找到一個精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群進(jìn)行滲透突破，這個群體就是所謂的“懶男人”?！皯心腥恕辈⒎琴H義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進(jìn)百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當(dāng)凡客誠品公司通過互聯(lián)網(wǎng)目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當(dāng)受用、相當(dāng)方便，因為一個電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時，款式往往變化不大，多數(shù)為經(jīng)典款，尺碼多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更

難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。

凡客誠品公司改變了服裝消費的模式，這是非常值得各位讀者學(xué)習(xí)的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應(yīng)該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應(yīng)該換一次。通過將服裝定位為“快速消費品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價格比較低，但卻實現(xiàn)了并不低的每單銷量，更實現(xiàn)了商業(yè)模式中極為關(guān)注的“重復(fù)購買”，這是收入模式中的關(guān)鍵要素。

只要不斷地重復(fù)購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復(fù)購買襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠品網(wǎng)站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復(fù)購買，不僅在產(chǎn)品上需要重新定義，引導(dǎo)客戶的購買習(xí)慣，更要求在客戶體驗上進(jìn)行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務(wù)舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，很多人會覺得這樣不踏實，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當(dāng)“貨到試穿”服務(wù)新舉措推出以后，可以想象消費者將非常滿意和認(rèn)可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內(nèi)部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務(wù)非常有創(chuàng)造性，充分滿足了客戶內(nèi)心的愿望與需求，也樹立了相當(dāng)高的競爭門檻，讓后來者進(jìn)退兩難。如果不跟進(jìn)“貨到試穿”，客戶就不認(rèn)可，如果跟進(jìn)，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個客戶體驗的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗的方法來塑造企業(yè)價值，其成長速度甚至超過了中國動向早期的表現(xiàn)。

凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為電子商務(wù)的本質(zhì)就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務(wù)公司亞馬遜。電子商務(wù)在中國正在進(jìn)入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個關(guān)鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務(wù)企業(yè)，因為那時生存的每一家企業(yè)幾乎都已經(jīng)采取了電子商務(wù)化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現(xiàn)在?！睂τ谖覀冎袊髽I(yè)來講：“電子商務(wù)，不再是未來，電子商務(wù)，就是現(xiàn)在?！?/p>