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第一篇：鏈家網(wǎng)案例分析報告

電子商務(wù)案例分析報告

學(xué)生姓名:

學(xué) 院: 班 級: 題 目:

學(xué)號： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

鏈家網(wǎng)案例分析

指導(dǎo)教師： 職稱:

2016 年 05 月 10 日

目錄

摘要..........................................................1.O2O模式簡介................................................2.鏈家網(wǎng)簡介..................................................2.1公司簡介：................................................2.2公司性質(zhì)：................................................2.3公司服務(wù)和運(yùn)營理念：......................................3.鏈家網(wǎng)發(fā)展..................................................3.1發(fā)展的基礎(chǔ)：客戶至上 誠信經(jīng)營.............................3.2發(fā)展的機(jī)遇：移動互聯(lián)網(wǎng)....................................3.3發(fā)展路上：創(chuàng)造自我 超越自我...............................3.4發(fā)展的未來：互聯(lián)網(wǎng)將改變服務(wù)業(yè)............................4 鏈家網(wǎng)整體結(jié)構(gòu)..............................................4.1首頁......................................................4.2搜索及導(dǎo)航結(jié)果............................................4.3會員中心..................................................4.4移動終端..................................................5.鏈家網(wǎng)的盈利模式............................................6.鏈家網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)與競爭.....................................7.鏈家網(wǎng)近期動態(tài)............................................8.展望鏈家網(wǎng)未來............................................參考文獻(xiàn).....................................................

1.O2O模式簡介

O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務(wù)，區(qū)別于傳統(tǒng)的B2C、B2B、C2C等電子商務(wù)模式。O2O就是把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實的商店中去：在線支付線下（或預(yù)訂）商品、服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。通過打折（團(tuán)購，如GroupOn）、提供信息、服務(wù)（預(yù)定，如Opentable）等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶，從而將他們轉(zhuǎn)換為自己的線下客戶。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費(fèi)者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。

2.鏈家網(wǎng)簡介

2.1公司簡介：

北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司創(chuàng)立于2001年11月12日，董事長為左暉，鏈家地產(chǎn)是以地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為核心全國化發(fā)展的房地產(chǎn)綜合服務(wù)體。其體系內(nèi)囊括地產(chǎn)、金融和商業(yè)三個部分，業(yè)務(wù)范圍涉及房屋全程代理、房屋租賃、房屋買賣、豪宅租售、“ 央產(chǎn)房 ” 上市交易、權(quán)證辦理、按揭貸款、房地產(chǎn)投資咨詢、商鋪租售、寫字樓租售及商品房、空置房、企業(yè)債權(quán)房銷售代理等。公司立志成為國內(nèi)在住宅地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)、金融按揭服務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)方面的領(lǐng)跑者。2015年9月28日，鏈家宣布與大連好旺角房屋經(jīng)紀(jì)有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。2016年2月1日，鏈家與SOHO中國簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，鏈家為 SOHO中國旗下物業(yè)的業(yè)主提供房屋出售及出租等深化服務(wù)?，F(xiàn)已在北京、大連、天津、南京、成都、青島、上海、杭州，開設(shè)直營分支機(jī)構(gòu)逾1000家之多，旗下經(jīng)紀(jì)人達(dá)數(shù)萬名，與數(shù)十家金融機(jī)構(gòu)建立了長期友好的合作關(guān)系。鏈家的復(fù)合增長率超過了100%。員工人數(shù)大于30000人。

2.2公司性質(zhì)：

鏈家是一家涉及資產(chǎn)管理服務(wù)、交易管理服務(wù)和金融管理服務(wù)為一體的綜合性房地產(chǎn)服務(wù)公司，業(yè)務(wù)覆蓋租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺、金融、理財、后房產(chǎn)市場等領(lǐng)域，是國內(nèi)最大且唯一具有全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)O2O平臺。

鏈家是中國最具影響力的品牌房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)之一。鏈家的主要業(yè)務(wù)分為資產(chǎn)管理、交易管理和金融管理，具體涉及租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺、金融、理財、后房產(chǎn)市場等領(lǐng)域。始終堅持以客戶需求為指導(dǎo)思想，以建立卓越的客戶關(guān)系為工作目標(biāo)，努力為廣大客戶提供高效、安全和個性化的服務(wù)。

2.3公司服務(wù)和運(yùn)營理念：

公司的服務(wù)： 風(fēng)險告知

鏈家地產(chǎn)鄭重承諾：簽約前，采用制式化的視頻講解方式，將合同內(nèi)可能引發(fā)糾紛的風(fēng)險點如實告知，公平公正的維護(hù)交易雙方權(quán)益。

真房源

鏈家地產(chǎn)在職經(jīng)紀(jì)人在所有渠道發(fā)布的北京市買賣及租賃房源信息，均符合真實存在、真實委托、真實價格；通過公司熱線舉報虛假房源，可獲100元現(xiàn)金賠付。

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

1、鏈家在線所有買賣和租賃房源均適用以上承諾。

2、六類嫌惡設(shè)施包括：飛機(jī)場、加油站、高壓電站、垃圾處理場、工廠、墓地/殯儀館。由鏈家依據(jù)“中華人民共和國環(huán)境保護(hù)部”網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合歷史交易數(shù)據(jù)和客戶反饋，進(jìn)行影響評估確定。

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透明來自有個性化需求的購房者，這些信息幾乎只在房產(chǎn)中介行業(yè)內(nèi)流傳，諸多的購房糾紛都出現(xiàn)在該范圍內(nèi)。在信息不透明中，經(jīng)紀(jì)人個人賺取二手房差價，私單以及因經(jīng)紀(jì)人個人素質(zhì)帶來的損害用戶，損害企業(yè)的事情屢見不鮮，主要原因是經(jīng)紀(jì)人個人利益與企業(yè)利益的不匹配，通過非正常手段獲取更高利益屢禁不止，特別是大部分中介擁有眾多的加盟商，門店之間的惡意競爭更加嚴(yán)重。到目前為止，鏈家所有的門店和經(jīng)紀(jì)人都是直營，在員工的整體培訓(xùn)和行為的規(guī)范上比傳統(tǒng)門店做的更好，內(nèi)部也有所謂的紅線黃線機(jī)制，紅線辭退，黃線發(fā)現(xiàn)兩次后辭退，接私單便屬于紅線之一。在合同中詳細(xì)羅列了如何保障三方利益等。同時在合同之外，鏈家的房產(chǎn)交割和貸款流程介紹得也非常詳細(xì)明碼標(biāo)價無論是過橋貸款的利率，還是中介費(fèi)傭金，鏈家的收費(fèi)項目都是明碼標(biāo)價，而且不存在可商量的余地，對每位客戶都一樣。當(dāng)然在解決信息不透明的同時，明碼標(biāo)價方面，鏈家的價格通常都高于市場水平。

憑借對市場的壟斷，同時一定程度對信息不透明的優(yōu)化，鏈家的業(yè)績在2015年得以飛速的增長，2014年鏈家地產(chǎn)成交額僅為2000億，2015年鏈家二手房交易額預(yù)計會突破4000億元，一手房交易額也將突破1000億元，眾多的門店利潤也非常可觀，以北京回龍觀地區(qū)的鏈家門店為例，該店2015年月均傭金收入超過兩千萬，但支出不過數(shù)萬元。鏈家主要通過傭金、抬高房價賺取差價、利用金融服務(wù)獲取利潤三個方面來攫取經(jīng)濟(jì)利益。1.壟斷帶來的高傭金率和高利潤傭金是傳統(tǒng)中介的主要利潤來源，盡管傳統(tǒng)中介傭金號稱2%，但實際成交傭金平均不過1~1.5個點，特別是在互聯(lián)網(wǎng)派介入后傭金率不斷創(chuàng)新低，愛屋及屋只要1個點，搜房只要0.5個點。要知道愛屋及屋賣點是傭金只要一個點就打得傳統(tǒng)中介焦頭爛額。鏈家不一樣，鏈家號稱'服務(wù)不打折，所以傭金也不打折'，傭金一直維持在2.7%（2.2%的中介費(fèi)和0.5%的擔(dān)保費(fèi)），即使在北京市發(fā)改委出臺《關(guān)于降低本市住宅買賣經(jīng)紀(jì)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的通知》的調(diào)低二手房利率的通知下仍未有所變化。從傭金率上可以看出，鏈家無形中已經(jīng)比傳統(tǒng)中介多了一倍盈利，但高于行業(yè)的傭金率居然沒有被傳統(tǒng)中介或者其他互聯(lián)網(wǎng)中介所撼動，不是互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)低價效應(yīng)失去了作用力，而是二手房中介的特殊性，誰控制了房源，誰就控制了傭金的定價權(quán)。在占據(jù)市場絕對份額的情況下，鏈家已經(jīng)成了規(guī)則的制定者，用戶只能選擇鏈家，同時鏈家8萬名經(jīng)

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17%。如果按照比例來計算，那么2016年中原地產(chǎn)的交易額應(yīng)該在8717億元。除了中原地產(chǎn)以外，還有我愛我家、麥田房產(chǎn)、21世紀(jì)不動產(chǎn)等線下中介體量不小的公司也在不斷擴(kuò)張，太多競爭對手的出現(xiàn)給鏈家造成了不小的壓力。

第二，互聯(lián)網(wǎng)中介抄后路的參與者越來越多，線上線下將直面競爭。當(dāng)面對全行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，中介行業(yè)也在被互聯(lián)網(wǎng)逐漸滲透，互聯(lián)網(wǎng)中介這個賽道上出現(xiàn)了不少的參與者，2011年10月成立的房多多用了3年時間就已經(jīng)實現(xiàn)了2000億的年交易額，并且完成C輪2.23億美金融資，覆蓋經(jīng)紀(jì)人50萬;愛屋吉屋成立不足兩年便完成了5輪累計3.5億美金的融資;成立于2012年2月的全民經(jīng)紀(jì)人模式的好屋中國業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到了62個城市，覆蓋經(jīng)紀(jì)人400多萬;還有成立于2015年8月的悟空找房日前已經(jīng)完成了數(shù)千萬元的B輪融資，覆蓋21個重點城市和3個海外城市;還有2013年9月正式啟動的銷冠網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完成B+輪融資，目前已經(jīng)完成了27個城市業(yè)務(wù)覆蓋，2016年也即將邁入千億陣營。

7.鏈家網(wǎng)近期動態(tài)

2014年6月，鏈家網(wǎng)成立，大批BTA精英+鏈家在線核心團(tuán)隊共同主導(dǎo)鏈家集團(tuán)O2O戰(zhàn)略落地，線上平臺進(jìn)入飛速發(fā)展期。10月，鏈家地產(chǎn)宣布抵制搜房網(wǎng)，全面終止合作。12月，鏈家地產(chǎn)推出理房通，北京理房通支付科技有限公司是鏈家地產(chǎn)旗下全資子公司，已于2014年7月獲得中國人民銀行頒發(fā)的“支付業(yè)務(wù)許可證”，是國內(nèi)唯一一家房屋資金擔(dān)保支付平臺。

2015年2月，鏈家地產(chǎn)與伊誠地產(chǎn)全面合并，打造萬億級O2O平臺。3月，鏈家地產(chǎn)與上海德佑地產(chǎn)正式宣布合并。3月，中聯(lián)地產(chǎn)與鏈家地產(chǎn)在全國范圍內(nèi)全面合并，旨在打造新鏈家萬億級房產(chǎn)O2O平臺。5月，鏈家合并高策機(jī)構(gòu)，全面發(fā)力新房市場，成為業(yè)內(nèi)唯一一家具備全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)服務(wù)平臺。6月，鏈家與杭州盛世管家合并，繼續(xù)深耕華東市場。6月，鏈家舉行戰(zhàn)略發(fā)布會，將“鏈家地產(chǎn)”正式更名為“鏈家”并發(fā)布新LOGO“l(fā)ianjia.鏈家”，同時鏈家集團(tuán)董事長左暉宣布鏈家未來將著力打造一個萬億級別的房產(chǎn)O2O平臺。6月，鏈家宣布成立1億元先行賠付基金，涵蓋——兇宅、輻射

參考文獻(xiàn)

楊蕾.北京鏈家房地產(chǎn)有限公司服務(wù)營銷策略研究.中國知網(wǎng) 2014年 高陽.房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司O2O商業(yè)模式研究--—以鏈家網(wǎng)為例.中國知網(wǎng)2015年S1期

賀文.鏈家“網(wǎng)”事.中國知網(wǎng) 2015年4月

第二篇：管理案例分析

豐田召回事件

豐田“召回門”事件的直接導(dǎo)火線是凌志ES35不能制動,導(dǎo)致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當(dāng)前的實際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質(zhì)量下降。

面對著如此嚴(yán)峻的形勢，豐田公司做出了以下系列的回應(yīng)，他把主要的精力放在美國市場的，召回的大量的汽車，還提供不少額外的服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國消費(fèi)者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費(fèi)用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點的交通。但是令人心寒的是，我們中國消費(fèi)者受到的卻是截然不同的待遇。別說額外服務(wù)了，連被找回的車的數(shù)量也少得可憐。同時豐田公司反應(yīng)太慢了，雖然召開記者招待會進(jìn)行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。首先，他不該對不同的消費(fèi)的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報，只是由于問題爆發(fā)太過迅速，難以控制才不得已召回的。這種做法無疑會引起消費(fèi)者極大的不滿；最后，他反應(yīng)太過于遲鈍，問題出現(xiàn)后好久才做出了回應(yīng)錯了，這可能引起極為嚴(yán)重的后果。

假如我是豐田的管理者

1.首先要向廣大消費(fèi)者真誠的道歉，并根據(jù)實際情況對各國消費(fèi)者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。因為從某種意義上說，企業(yè)管理者是社會責(zé)任的受托者，負(fù)責(zé)任的企業(yè)經(jīng)營者不僅要為企業(yè)內(nèi)部的股東與員工利益服務(wù)，而且要為外部的相關(guān)利益群體。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。企業(yè)要堅守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費(fèi)者的需求，只有消費(fèi)者的利益得到了滿足，他才可能繼續(xù)支持該企業(yè)的活動。

2.要把召回門的前因后果及豐田汽車存在的一些隱患，及時準(zhǔn)確的反饋給大眾以贏取消費(fèi)者的信任。管理要追求長期穩(wěn)定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩(wěn)定的發(fā)展才是最終目的。當(dāng)全局利益與局部利益發(fā)生沖突時，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。將豐田汽車的具體情況及時反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發(fā)，讓消費(fèi)者重拾對豐田的品牌信任。

3.要提高和培養(yǎng)員工的道德意識，使整個公司的所有成員都積極主動的去行使企業(yè)的社會責(zé)任，而不是在遇到問題的時候逃避責(zé)任。

4.要做好預(yù)防措施及補(bǔ)救措施，即將事前控制和事后控制有機(jī)的結(jié)合起來。從這點上來說，像豐田這種大的公司應(yīng)該成立一個“危機(jī)部門”，在突發(fā)事件發(fā)生的時候及時采取應(yīng)急措施，以防危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大。同時也要好好總結(jié)危機(jī)發(fā)生的前因后果，累積經(jīng)驗。

5.對于企業(yè)的各個部門要加強(qiáng)管理: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術(shù)技能的人擔(dān)當(dāng)，對于生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格把關(guān)好。若是有哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了漏洞，要及時采取措施，將危機(jī)扼殺在搖籃之中。

② 營銷部門：對于那些出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品嚴(yán)格把關(guān)，絕不銷售明知對顧客有危害的產(chǎn)品。③ 主管部門：要統(tǒng)籌兼顧好其他的各個不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔(dān)當(dāng)這些職務(wù)，以便在問題出現(xiàn)時能對全局進(jìn)行很好的掌握和判斷。

6.為豐田的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，實施一場“變陰影為動力”的策劃。具體措施如下：

① 首先是廣告宣傳，在之后的廣告都著重宣傳豐田的剎車，一定要顯示出剎車的“穩(wěn)、準(zhǔn)”。廣告突出腳的步數(shù)、變換，剎車聲的悅耳。

② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業(yè)，拍一部關(guān)于豐田的電影，比如《頭文字D》，牽引人們的思緒。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關(guān)注車的焦點。.7.根據(jù)現(xiàn)實情況對企業(yè)的組織文化做出調(diào)整。組織文化在發(fā)展過程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我，使組織文化適合外部環(huán)境。借助此次“召回門”事件，加強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

8.多做一些社會福利投資，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。

9.在各個國家設(shè)立售后部門，每六個月主動與消費(fèi)者溝通，調(diào)查汽車使用過程中是否出現(xiàn)問題，積極主動的為消費(fèi)者服務(wù)。

暴風(fēng)公司5.19案例

事件主要經(jīng)過：

2009年5月19日，我國多個省份出現(xiàn)罕見斷網(wǎng)故障，中國電信表示故障原因在于暴風(fēng)影音網(wǎng)站；5月20日，暴風(fēng)影音發(fā)布公告表示，斷網(wǎng)故障目前已經(jīng)恢復(fù)正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴風(fēng)發(fā)布關(guān)于斷網(wǎng)事件向網(wǎng)民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報案程序；6月1日，暴風(fēng)公司CEO馮鑫宣布將召回1.2億播放器軟件。6月19日，該企業(yè)發(fā)布了暴風(fēng)影音的官方“無后臺”特別版。

看暴風(fēng)公司應(yīng)對：

首先，事件發(fā)生后暴風(fēng)公司成立了以CEO馮鑫為首的5.19事件處理小組，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機(jī)處理步驟：

一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報暴風(fēng)將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達(dá)歉意，同時暴風(fēng)也在建立新的服務(wù)器、軟件設(shè)置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。

二、面對來自各方的議論與指責(zé)，勇敢站出來，在事發(fā)第二天的5月20日向用戶表達(dá)歉意之后，5月25日暴風(fēng)公司向媒體發(fā)出公開信，就由于“暴風(fēng)影音聯(lián)網(wǎng)的某些特性，在特定情況下成為網(wǎng)絡(luò)癱瘓原因之一”向網(wǎng)民再次道歉。

三、擺正自己的位置，強(qiáng)調(diào)暴風(fēng)也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務(wù)器的非法攻擊造成的，暴風(fēng)已經(jīng)向公安機(jī)關(guān)報案，要求及早緝拿案犯。

四、勇于承擔(dān)社會責(zé)任，暴風(fēng)公司在6月1日召開盛大的新聞發(fā)布會，人民日報新聞社、央視等100多家主流媒體參加，暴風(fēng)公司宣布了中國軟件史上第一例召回案例，暴風(fēng)將召回其1.2億用戶的暴風(fēng)影音播放軟件，用戶可立即刪除現(xiàn)有版本的暴風(fēng)影音，暴風(fēng)公司將在6月15日向所有用戶提供更安全更適合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的新版本“暴風(fēng)影音5.19特別版”，新版本修改了聯(lián)網(wǎng)機(jī)制，將選擇權(quán)完全交給用戶自己。

五、積極采取真正有效和務(wù)實的措施為用戶服務(wù)。除了第一時間建立新的服務(wù)器之外，還采取召回措施，設(shè)立24小時熱線解答用戶所有問題并提供緊急幫助，為所有需要新版本暴風(fēng)影音的用戶提供全免費(fèi)的軟件關(guān)盤及快遞服務(wù)，在幾大城市與當(dāng)?shù)孛襟w合作開展部分用戶咨詢和光盤發(fā)放活動。

六、積極配合政府和行業(yè)主管部門。從第一天起暴風(fēng)就積極參與和行業(yè)主管部門對此事的處理之中，并及時匯報公司處理方案和結(jié)果，暴風(fēng)公司積極、務(wù)實的態(tài)度贏得了政府部門的肯定，也為暴風(fēng)解決問題提供了指導(dǎo)與幫助。

處理結(jié)果：暴風(fēng)公司因態(tài)度誠懇、反應(yīng)迅速、應(yīng)對得當(dāng)、執(zhí)行堅決，得到社會的普遍認(rèn)可，并引導(dǎo)人們關(guān)注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，不僅成功扭轉(zhuǎn)了這一起重大的危機(jī)事件，而且在社會上樹立起了一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個召回軟件產(chǎn)品的典范，同時公司的產(chǎn)品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風(fēng)公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機(jī)管理案例獎。

小組感想：

1、從結(jié)果來看，暴風(fēng)公司這次處理危機(jī)是很成功的。公司不僅沒有因為這次危機(jī)走向衰落，而且巧妙地化危機(jī)為契機(jī)，使企業(yè)迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機(jī)管理得當(dāng)?；仡櫲埂⒐谏鷪@、王老吉事件，危機(jī)的出現(xiàn)都對企業(yè)產(chǎn)生了不利影響，不僅信譽(yù)和形象毀于一旦，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向末路。由此可以看出危機(jī)管理的重要性，危機(jī)時有發(fā)生，而不同的危機(jī)管理往往能決定一個企業(yè)的命運(yùn)。

2、當(dāng)然，我們所看到的已發(fā)生的危機(jī)肯定是前饋控制失效的，危機(jī)處理成功與否，我們能夠引以為鑒或者能學(xué)習(xí)的只是現(xiàn)場控制和事后控制。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。

首先，公司上下應(yīng)樹立危機(jī)意識，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就要具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識，能把危機(jī)管理工作做到危機(jī)實際到來之前，并為企業(yè)應(yīng)對危機(jī)做好組織、人員、措施、經(jīng)費(fèi)上的準(zhǔn)備。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。這也是為什么出現(xiàn)危機(jī)的多是些大中型企業(yè)的原因之一。所謂“生于憂患，死于安樂”。

其次，設(shè)立危機(jī)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)并對其成員進(jìn)行媒體公關(guān)培訓(xùn)。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人、公關(guān)部負(fù)責(zé)人和公司一些其他主要部門的負(fù)責(zé)人。這些成員應(yīng)保證其暢通的聯(lián)系渠道。從這次暴風(fēng)處理事件來看，它采取的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，我們并沒有看到他們的危機(jī)公關(guān)部有所作為。我們可做如下設(shè)想，若是公關(guān)部出面做詳細(xì)回應(yīng)，很可能會比特別小組更有說服力，取得更大的危機(jī)管理成功。而企業(yè)發(fā)生危機(jī)時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機(jī)公關(guān)的一個重要關(guān)鍵。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。

3、企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生存之根本。一個企業(yè)要想做大、做強(qiáng)、做久，最基本的也是最主要的還是保證本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，以對消費(fèi)者負(fù)責(zé)為前提生產(chǎn)經(jīng)營。質(zhì)量過硬，才能得到消費(fèi)者的認(rèn)可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動銷售量的增長，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。暴風(fēng)影音，作為軟件產(chǎn)品，并不會像三鹿或是豐田那樣會威脅消費(fèi)者的生命安全。

但軟件行業(yè)的發(fā)展，電腦的普及引來了越來越多的競爭者。暴風(fēng)影音之所以會成為過半用戶的選擇，還是因為它方便和實用。

4、企業(yè)應(yīng)誠實面對消費(fèi)者并勇于承擔(dān)責(zé)任。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報，甚至把責(zé)任推到所引進(jìn)的汽車零件，這使后來公司作出回應(yīng)后，使消費(fèi)者大有一種被欺騙的感覺。相比之下，暴風(fēng)公司要誠實許多，且不說它只是造成斷網(wǎng)的多家企業(yè)之一，事件發(fā)生后，暴風(fēng)公司不僅向公眾道歉并說明具體情況，承認(rèn)軟件存在技術(shù)問題，而且立即采取了有效措施，對消費(fèi)者加以補(bǔ)償。不僅保住了企業(yè)的形象，還贏得了誠實守信的好聲譽(yù)。消費(fèi)者是上帝是企業(yè)的衣食父母，失去消費(fèi)者的信任無疑是否定了企業(yè)的發(fā)展。

暴風(fēng)公司發(fā)展方案：

1、雖然這次危機(jī)處理成功，但導(dǎo)致危機(jī)的原因不容忽視——軟件技術(shù)質(zhì)量缺陷。作為軟件企業(yè)，技術(shù)實力是制勝的關(guān)鍵，所以應(yīng)確立以技術(shù)+服務(wù)為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

2、對于軟件開發(fā)部門：應(yīng)增強(qiáng)技術(shù)實力并加大投資力度，致力于真高清在線技術(shù)的研究開發(fā)。只有開發(fā)出更先進(jìn)的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。

3、對于產(chǎn)品監(jiān)測部門：要求不斷完善產(chǎn)品，盡量減少產(chǎn)品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務(wù)。比如，定期向用戶報告產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)，及時通知用戶下載升級補(bǔ)丁，避免遭受利用產(chǎn)品漏洞進(jìn)行病毒侵害和攻擊。

4、對于危機(jī)公關(guān)部門：明確所涉及組織及人員的權(quán)利和責(zé)任，對人員進(jìn)行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，從而使企業(yè)全體成員在危機(jī)來臨時都能夠迅速找到自已的位置，發(fā)揮主觀能動性。

5、對于決策部門：加強(qiáng)決策部門對危機(jī)敏感度，當(dāng)經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些異常征兆時能立即引起重視，并根據(jù)事情發(fā)展調(diào)整應(yīng)對策略。

6、對于消費(fèi)者信息反饋部門：對內(nèi)部成員進(jìn)行一定的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的應(yīng)對能力和回饋信息的能力。最為重要的是提醒工作人員擺正自身的職業(yè)態(tài)度，做到不煩不燥，真誠面對消費(fèi)者，給消費(fèi)者留下良好的公司印象。也可對消費(fèi)者做一些服務(wù)滿意度的調(diào)查。

7、對于后勤部門：強(qiáng)調(diào)他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。要求從小事做起，從細(xì)處著手，8、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當(dāng)時候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時必須要做的事情。

9、保證企業(yè)內(nèi)外溝通渠道的暢通。減少企業(yè)內(nèi)部職位層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，確保出現(xiàn)的問題能快速反映到管理層。也可設(shè)立專門的信息采集部，收集和整理公司內(nèi)外信息。當(dāng)天可將信息直接向高層反映，以便更快發(fā)現(xiàn)問題并制定出更好的應(yīng)對方案。

第三篇：供應(yīng)鏈管理案例分析

目前，物美在華北、華東及西北已經(jīng)擁有滿足顧客一次購物需求的大賣場、提供大社區(qū)全面服務(wù)的生活超市、便利商店和中高端百貨公司等各類店鋪 700 余家，建立了為服務(wù)城鄉(xiāng)居民的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，不斷推進(jìn)著中國商業(yè)流通現(xiàn)代化的進(jìn)程。一切從實際出發(fā)，一切以成果為導(dǎo)向。在激烈的市場競爭中，通過整合創(chuàng)新，物美打造出了獨具特色的企業(yè)核心競爭力，隨著中國現(xiàn)代商業(yè)的快速發(fā)展，作為民族零售業(yè)的優(yōu)秀代表、顧客信賴的中國連鎖超市品牌，物美將更積極地面對挑戰(zhàn)，繼續(xù)發(fā)揮管理與技術(shù)的優(yōu)勢，愈做愈強(qiáng)，為中國民族企業(yè)繁榮中國零售市場、服務(wù)民眾做積極的貢獻(xiàn)。

1 物美集團(tuán)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境分析

1.1 物美集團(tuán)的優(yōu)勢

(1) 具備一定規(guī)模

目前物美集團(tuán)擁有的大型超市店鋪和便利超市店鋪合計 529 家，如表 4.1 所示，其中大型超市 131 間，便利超市 398 間，總銷售面積達(dá) 694,166 平方米。僅 2012 年新開就店鋪 31 間、其中北京 18 間，浙江 13 間。通過不斷擴(kuò)張，截止 2012 年 6 月 30 日，物美集團(tuán)商品銷售營業(yè)額達(dá) 7,625,398 千元，比去年同期增長 6.5%。

1.2 物美集團(tuán)的劣勢

(1) 資金實力相對較弱

沃爾瑪?shù)瓤鐕B鎖零售巨頭在國外有著幾十年的經(jīng)營經(jīng)驗，在國外有著雄厚的資金儲備，自身有著完善的供應(yīng)鏈，成本控制能力強(qiáng)。近年來，跨國連鎖零售企業(yè)巨頭主要通過降低國內(nèi)市場的盈利，甚至是虧本賺吆喝的低價策略，以此來提高其市場占有率?？鐕驹诤Ｍ馐袌鲇兄S厚的盈利，所以能夠承擔(dān)得起在國內(nèi)市場的長期虧損經(jīng)營。而物美集團(tuán)的連鎖商店大多是從百貨商店、菜市場等改組而來，在經(jīng)營的經(jīng)驗和管理水平上有著明顯的差距。而且企業(yè)融資的途徑比起跨國企業(yè)也單一得很多，資金主要來自于銷售所得、上市融資、抵押貸款和企業(yè)債券等傳統(tǒng)途徑。

(2) 適應(yīng)變化能力不足

由于對各分店在采購授權(quán)上的限制，物美集團(tuán)各分店沒有設(shè)置采購人員，僅僅在各個區(qū)域設(shè)置了少部分的采購人員。當(dāng)市場價格發(fā)生波動時，各分店需要將信息反饋至總部，獲得批準(zhǔn)后方能采取相應(yīng)的對策，不能做到快速應(yīng)變，分店的很多問題不能及時得到解決。

(3) 品牌影響力有差距

與大型的外資連鎖零售企業(yè)相比，物美的品牌影響力還相當(dāng)有限。物美集團(tuán)從事連鎖零售經(jīng)營的時間較短，在不到 20 年的發(fā)展過程中，其店鋪也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地，與家樂福、沃爾瑪?shù)戎髽I(yè)在國內(nèi)的影響力相去甚遠(yuǎn)。

1.3 物美集團(tuán)的機(jī)遇

(1) 國內(nèi)需求充足

中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持高速發(fā)展，居民的可支配收入穩(wěn)步提升，人們對生活品質(zhì)的要求變得更高。在零售業(yè)市場，消費(fèi)者的需求呈現(xiàn)出明顯的多樣化和個性化。消費(fèi)者對產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、購物環(huán)境和售后服務(wù)等的要求變得更高。近兩年食品質(zhì)量安全問題成為公眾關(guān)注的焦點，能夠提供質(zhì)量有保障的蔬菜水果和生鮮的連鎖大賣場，在今后很可能取代傳統(tǒng)的農(nóng)菜市場。農(nóng)產(chǎn)品的品牌化將成為今后主流趨勢，繼續(xù)深化農(nóng)產(chǎn)品采購，保障食品安全質(zhì)量，正是物美等國有連鎖零售企業(yè)大展身手的機(jī)會。

(2) 本土優(yōu)勢

作為民族企業(yè)，物美集團(tuán)更能夠熟悉和把握國內(nèi)消費(fèi)者的需求和中國的傳統(tǒng)文化觀念。零售企業(yè)是與消費(fèi)者的消費(fèi)行為直接接觸的行業(yè)，利用自身在國內(nèi)零售行業(yè)多年來的經(jīng)營經(jīng)驗，物美集團(tuán)可以獲得第一手的消費(fèi)者信息，結(jié)合地方特殊的文化背景，能夠準(zhǔn)確把握消費(fèi)者的變化趨勢。另一方面，國內(nèi)企業(yè)在對與政策的解讀能力和適應(yīng)性也具有一定優(yōu)勢。由于中國經(jīng)濟(jì)受到政府政策影響較大，國內(nèi)企業(yè)對此的反應(yīng)速度相比外資零售企業(yè)也更加迅速。

1.4 物美集團(tuán)的威脅

(1) 外資連鎖零售企業(yè)搶占市場份額

雖然外資連鎖零售企業(yè)目前的發(fā)展在整體規(guī)模上還沒超過國內(nèi)零售企業(yè)，但是其增長速度確實十分驚人的。外資連鎖零售企業(yè)采取的策略主要有：低價格策略，以大型賣場為主的，利用規(guī)模效應(yīng)，形成價格優(yōu)勢，占領(lǐng)市場;品牌營銷策略，利用其國際知名度，形成品牌效應(yīng)，吸引消費(fèi)者。

(2) 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的`不穩(wěn)定因素

全球性的經(jīng)濟(jì)衰退對中國的負(fù)面影響還在持續(xù)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不確定性因素，比如過高的 CPI、非法投機(jī)農(nóng)產(chǎn)品等行為，都對國內(nèi)零售企業(yè)的經(jīng)營造成潛在影響。

4.2 物美集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作流程

物美集團(tuán)的供應(yīng)鏈運(yùn)作流程如圖 4.1 所示，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地、流通加工廠、制造商和工廠按照訂單的要求將相應(yīng)的產(chǎn)品首先發(fā)至農(nóng)場、市場、批發(fā)商、供應(yīng)商、倉庫的配送中心，再根據(jù)產(chǎn)品的倉儲要求，分別配送至冷藏冷凍配送中心和常溫物理配送中心，再由這些配送中心將產(chǎn)品發(fā)至不同的賣場供消費(fèi)者挑選。各地產(chǎn)品間的調(diào)配都是通過配送中心進(jìn)行的。根據(jù)訂貨要求在各個物流據(jù)點進(jìn)行分貨、配貨作業(yè)，然后將配好的商品送交收貨人。通過這種小范圍、短距離、小批量的運(yùn)輸，不同地區(qū)間連鎖零售店的商品可以自由流通。同時，從消費(fèi)者處獲得的消費(fèi)信息，經(jīng)過各個商鋪進(jìn)行分析之后，根據(jù)消費(fèi)者的需求情況，各個分店可以將這些信息轉(zhuǎn)化成訂單，將訂貨信息傳遞給各個配送中心，再由公司總部決策采購的數(shù)量。

4.3 物美集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的結(jié)構(gòu)特點

3.1 配送中心是管理的核心

從物美集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)不難看出，配送中心對于整個供應(yīng)鏈管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，直接關(guān)系到了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。配送中心需要有專門的場地、專業(yè)的設(shè)備、特定的人員獨立的作業(yè)步驟，實現(xiàn)專業(yè)、大量、高速、高準(zhǔn)確性的分揀、集貨和配送等物流活動。配送中心必須做到高度的敏捷與快速的響應(yīng)能力，降低自己的占有率。同時還應(yīng)當(dāng)確保盡可能低的差錯率和動作次數(shù)、盡可能短的搬運(yùn)路徑和最優(yōu)的作業(yè)策略。

首先，配送中心肩負(fù)著對采購來的商品進(jìn)細(xì)分重新包裝重要責(zé)任，以滿足不同的消費(fèi)者需求。同時，在這一過程中，還需要對貨物進(jìn)行初步的檢驗，保證最后商鋪里的產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求，減少零售商鋪的工作量。

其次，配送中心一方面在向下游配送產(chǎn)品的同時，另一方面還必須對下游發(fā)上來的訂單進(jìn)行有效管理，保證各個分店零售商能夠及時補(bǔ)充貨品，以免出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。

最后，作為商品的集散地，配送中心對所需要的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一采購，利用訂單的數(shù)量優(yōu)勢，降低進(jìn)貨成本，為企業(yè)實現(xiàn)盈利提供了保障，是連鎖零售企業(yè)的利潤的源泉之一。

3.2 庫存管理削減運(yùn)營成本

毫無疑問，企業(yè)的商品庫存能夠降到足夠低的水平，并且還能保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，企業(yè)的運(yùn)作成本就可以大幅縮減。但是現(xiàn)實采購過程中，可能出于種種原因，零售企業(yè)對產(chǎn)品出現(xiàn)過量采購，銷路不佳，最終導(dǎo)致庫存積壓，占用了大量的企業(yè)資金，影響企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營。

物美集團(tuán)在庫存管理中引入第三方物流的參與，一方面更加合理地配置了資源，減少在運(yùn)輸、倉庫等物流設(shè)施上的投入;另一方面，大大節(jié)約了供應(yīng)商為多個分店進(jìn)行小額配送所花費(fèi)的時間，提升了整條供應(yīng)鏈的效率。

3.3 信息技術(shù)提升流通速度

信息技術(shù)不斷提高商品在供應(yīng)鏈上的流通速度，從而降低了運(yùn)營的成本?，F(xiàn)代信息技術(shù)將零售企業(yè)的各個終端聯(lián)系到一起，形成一個整體，讓數(shù)據(jù)能夠在各個終端之間高速的傳遞，實現(xiàn)信息的共享，這也是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)。

物美集團(tuán)通過技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)的基于無線射頻技術(shù)的店鋪實時管理系統(tǒng)，借助射頻移動設(shè)備與 SAP 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫集成，支持店鋪的非電腦端實時獲得銷售信息、庫存信息、訂貨與補(bǔ)貨信息等，有力地提高店鋪的作業(yè)效率。

物美集團(tuán)一方面運(yùn)用其信息系統(tǒng)對顧客歷史購買記錄進(jìn)行分析后獲得顧客購買習(xí)慣，根據(jù)數(shù)據(jù)預(yù)測出未來的銷量，以此來確定補(bǔ)貨的數(shù)量，避免了盲目決策造成的缺貨和積壓;另一方面向供貨商傳遞準(zhǔn)確的產(chǎn)品銷售情況，實現(xiàn)了消費(fèi)者、零售企業(yè)和供應(yīng)商三者之間的協(xié)同互動機(jī)制。

除此之外，物美集團(tuán)自主研發(fā)的有效訂單管理系統(tǒng)，預(yù)設(shè)了庫存管控的參數(shù)和規(guī)則，并自動根據(jù)現(xiàn)有的庫存及預(yù)期銷售實時計算目標(biāo)庫存，當(dāng)?shù)赇佊嗀洺^預(yù)設(shè)目標(biāo)時，訂單轉(zhuǎn)由總部庫存管理部門審核通過后再發(fā)布給供應(yīng)商。

第四篇：供應(yīng)鏈案例分析報告

案例分析報告

一、前言

1.公司背景：

上世紀(jì)八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)開始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立報銷制。1992年M公司開展連鎖經(jīng)營，此后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998年該公司開始進(jìn)軍全國市場，到2005年已經(jīng)全面完成了在國內(nèi)一線城市鋪設(shè)銷售網(wǎng)點的目標(biāo)，將重點轉(zhuǎn)向進(jìn)入二、三線城市。

2.公司主要問題：

不但為了獲得價格優(yōu)勢對上游供應(yīng)商施壓，而且在結(jié)算、費(fèi)用上以犧牲供應(yīng)商的方法獲得利益，即缺乏與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、實現(xiàn)雙贏的理念與具體辦法

3.分析公司現(xiàn)狀，找出問題，解決問題，積極改革，走向輝煌。

4.本文結(jié)構(gòu)

包括案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點、效果的分析與評價）、問題識別和分析、找出根本原因、以及如何進(jìn)一步改進(jìn)M公司供應(yīng)商合作模式，提升供應(yīng)鏈管理水平的合理化建議。

二、案例背景分析（現(xiàn)狀描述與分析）

1.供應(yīng)鏈現(xiàn)狀：

營銷模式：供應(yīng)鏈系統(tǒng)可分為采購、配送、銷售（核心競爭力）這三部分，并與生產(chǎn)廠家合作，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷的新型供銷模式，降低成本，保障利潤。

配送管理：未設(shè)立物流部，將物流分解，各部室各司其職并協(xié)調(diào)運(yùn)作，保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一般門店一天要從大庫調(diào)貨數(shù)次。

對社會物流資源的整合管理：嘗試借助社會配送資源，租用郵政系統(tǒng)的車輛運(yùn)輸?shù)?，采用招募制或合作制?/p>

供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化：企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)使物流運(yùn)作更加高效準(zhǔn)確。還將建立網(wǎng)上商城。公司在全國有80多家連鎖商城，擁有強(qiáng)大的配送系統(tǒng)，物流配送等難題迎刃而解。

采購管理：主要包括集中采購（特色）、包銷定制、招標(biāo)采購。采購流程控制是其采購的重要組成部分，其次制訂了以中低消費(fèi)者為主，高端端消費(fèi)者為輔的顧客定位策略。

2.供應(yīng)商合作：

第一種便是M公司的“類金融模式”

第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時所采用的非主營業(yè)務(wù)贏利模式

三、問題識別分析：

1.M公司利用自身在流通領(lǐng)域的強(qiáng)勢地位，以銷量保證為條件獲取供應(yīng)商的合作，自身流通強(qiáng)勢地位進(jìn)一步加強(qiáng)。上游供應(yīng)商要在巨大的銷量與微薄的收益以及M公司的擠壓之間艱難選擇。

2.雖然此模式獲得了來自于供應(yīng)商的短期支持，以價格優(yōu)勢為加強(qiáng)自身核心競爭力奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了快速發(fā)展與擴(kuò)張。但是了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，其利潤空間被壓縮，失去了建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系的基礎(chǔ)。

3.在類金融模式下，M公司單純依靠自身在流通領(lǐng)域的強(qiáng)勢地位，無法獲得供應(yīng)商的長期支持，不利于與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

4..以非主營業(yè)務(wù)作為收入主要來源，損害了供應(yīng)商的利益，不符合雙贏的供應(yīng)鏈管理理念，無法與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

四、建議: 1.進(jìn)行合理定價，避免將低價帶來的損失轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，并且減少繁多的費(fèi)用以緩和與供應(yīng)商的關(guān)系。

2.應(yīng)建立自己的物流部門，使貨物儲存、保管、配送工作專業(yè)化，貨品及時供應(yīng)，以此減少調(diào)貨次數(shù)。

3.一戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立為基礎(chǔ)，確立多層次供應(yīng)商合作模式，建立雙贏的長期發(fā)展戰(zhàn)略，樹立供應(yīng)鏈管理理念。

4.明確供應(yīng)商的選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)，篩選與確定核心供應(yīng)商，與核心供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

5.實行開放式合同，由核心供應(yīng)商根據(jù)M公司的進(jìn)銷存變化，自行決定補(bǔ)貨。

6.建立網(wǎng)上電子商務(wù)交易平臺，全面實現(xiàn)網(wǎng)上采購，確保與供應(yīng)商的信息共享。

7.以網(wǎng)絡(luò)共享與交流為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商開展市場分析與預(yù)測、研發(fā)與生產(chǎn)等多方位合作。

8.逐步消除類金融模式的做法，減少對非主營業(yè)務(wù)收入的依賴，回歸流通企業(yè)的本職，確保供需雙方的雙贏

第五篇：管理案例分析-案例

案例1

⑴對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答案要點：

1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。

2、（1）、作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？A、對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項。

B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。

作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、A、根據(jù)公司的實際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、氛，提高工作效率

E公司的加班費(fèi)問題，在于沒有一個合理科學(xué)的薪酬決定機(jī)制。并且薪酬結(jié)構(gòu)不合理?；拘匠瓯壤?，輔助薪酬比例太高。在于對加班的效率，加班的合理性沒有給出標(biāo)準(zhǔn)，從而使的有事的要加班，沒事的也加班，導(dǎo)致人員工資成本的無謂付出。

根據(jù)勞動法：第三十一條 用人單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，不得強(qiáng)迫或者變相強(qiáng)迫勞動者加班。用人單位安排加班的，應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定向勞動者支付加班費(fèi)。

在標(biāo)準(zhǔn)工作日內(nèi)安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的百分之一百五十的工資報酬；休息日安排勞動者工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于百分之三百的工資報酬。

對于加班費(fèi)的問題關(guān)鍵在于如何杜絕假加班。根據(jù)職位評價重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，狠抓工作作風(fēng)，剎住這樣的不正常加班現(xiàn)像

案例7背景描述： 趙飛是上海A公司的人力資源部經(jīng)理 問題：

1、你認(rèn)為A公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？

2、針對此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗，就如何避免上述問題提出你的建議。（1）答：

1.培訓(xùn)機(jī)制不完善。目前，大部分企業(yè)培訓(xùn)工作處于“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的狀況，連海爾公司培訓(xùn)工作的原則都是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影?！边@就將培訓(xùn)這種前瞻性的行為變成了查漏補(bǔ)缺的行為。造成這一問題的主要原因是企業(yè)忽視了培訓(xùn)需求環(huán)節(jié)的分析，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂出合理的培訓(xùn)計劃。2.培訓(xùn)計劃不健全。企業(yè)培訓(xùn)是一項復(fù)雜的工作，應(yīng)該有一個完善的計劃，包括前期準(zhǔn)備、中間執(zhí)行和后期考核。如課程的安排、培訓(xùn)人員、時間、場所的確定等，這些工作如果準(zhǔn)備不充分，就會影響培訓(xùn)的質(zhì)量和進(jìn)程。打破平均主義。盡快制定公司獎勵基金的使用方案，使獎勵的發(fā)放做到公平性、可操作性。為了建立對高中層人員的長期激勵機(jī)制，建議公司積極探索新的分配模式，盡快制定高中層人員的期權(quán)、期股方案。建議公司盡快開展崗位分析和崗位評價工作，通過崗位評價合理確定每個崗位的崗位價值。建議公司建立并完善薪酬管理的體系并改革目前的崗位工資制實施方案，實行一種新的工資分配模式----崗位效益工資制。使員工的收入同其所在崗位的崗位價值和其工作業(yè)績及公司的效益緊密結(jié)合。對原崗位工資制中存在的一些矛盾和問題，要在新的工資制度改革方案中一并解決。建議公司在改革工資制度方案的同時，制定一些單項的獎勵方案作為工資制度方案的補(bǔ)充，使員工的分配模式走上多元化，如制定榮譽(yù)津貼實施方案、合理化建議及創(chuàng)新獎實施方案，建立總經(jīng)理獎勵基金等。公司的薪酬分配制度改革是目前公司急需解決的問題之一，該項改革的成敗關(guān)呼公司未來的發(fā)展。因此，我們必須重視該項工作，盡快把這項工作提上日程。為公司今后能夠應(yīng)對市場競爭、打造公司的核心競爭力，吸引、留住、培養(yǎng)公司所需的人才?。“咐?0：績效面談

根據(jù)所學(xué)知識回答下列問題

1．如果你站在B電氣公司銷售部經(jīng)理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？ 請結(jié)合你學(xué)習(xí)人力資源管理知識作出分析解釋。

2．Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？ 請結(jié)合人力資源管理理論給予你的看法

1）說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強(qiáng)、易于溝通、消除員工的疑慮；(2)進(jìn)行績效考核結(jié)果溝通：與員工對績效考核結(jié)果進(jìn)行溝通，首先向員工明確評價標(biāo)準(zhǔn)，然后逐項說明考核結(jié)果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發(fā)表自己看法的時間和機(jī)會，要耐心地解釋考核評價結(jié)果；(3)肯定員工的優(yōu)點：按準(zhǔn)備階段總結(jié)的材料首先對員工的優(yōu)點和成績進(jìn)行肯發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。案例2張小米

回答問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當(dāng)嗎？為什么？ 對案例2看法如下：該公司扣發(fā)張小米工資的做法顯然是不對的。勞動合同終止前，勞動者應(yīng)與公司辦理好相關(guān)工作上的交接工作，辦好后公司才可以為其辦理結(jié)帳手續(xù)。公司可以要求張小米在欠款單位2.5萬元收回后再離開公司，或者要求張小米必須找到變更經(jīng)營場所后的欠款單位，公司安排一人接手他的工作，欠款未收回，至少由公司新接手的人與欠款單位辦理好相關(guān)手續(xù)方可。公司應(yīng)看到收回的2.5萬元欠款或者欠款單位確認(rèn)的帳單（并由接手人認(rèn)可），才可以與張小米結(jié)帳。公司不可以直接扣張小米的工資。

案例3 小張是南京某摩托車制造公司

1）目前有哪些招聘渠道，你認(rèn)為哪個最有效？小張在《揚(yáng)子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

2）小張設(shè)計的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？

對案例3看法如下：招聘渠道有多種：網(wǎng)絡(luò)招聘、人才市場（或招聘會）現(xiàn)場招聘、電臺招聘、報紙招聘、高等院校招聘等。我認(rèn)為要想在五天內(nèi)招聘到合適的人選，首先可以通過電臺進(jìn)行招聘，也可以到對口的人才市場招聘。小張在揚(yáng)子晚報上刊登廣告效果不會收到立竿見影的效果，時間上來不及。

對小張登出的招聘廣告內(nèi)容確實存在不合理之處，招聘的崗位是“商務(wù)人員”而非“國際貿(mào)易主管”，對這個崗位必須要“懂業(yè)務(wù)會外語”，尤其重要的是應(yīng)注明招聘期限是“自即日起四天內(nèi)有效，過期不侯”。人數(shù)是一人，并非兩人。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題。

（1）目前有哪些招聘渠道，你認(rèn)為哪個最有效？小張在《揚(yáng)子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

（2）小張設(shè)計的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？答：（1）目前招聘的途徑分內(nèi)部和外部招聘兩種，針對本案例應(yīng)屬于外部招聘范疇，主要渠道有：廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、人才招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網(wǎng)絡(luò)招聘等。我個為認(rèn)為，如果能在公司內(nèi)部進(jìn)行選撥最好有效，不然就是外部招聘中網(wǎng)絡(luò)招聘渠道更為有效。小張在《揚(yáng)子晚報》刊登招聘廣告不合適，因為：根據(jù)本案所描述所需求的人才屬于特定人體范圍，不適合于更為大眾化的看者，因此我認(rèn)為通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布更為詳細(xì)的招聘信息，能更有針對性，或者是通過獵頭組織。

（2）不夠合理，因為廣告內(nèi)容里對職位的闡述不夠詳細(xì)明確，應(yīng)該進(jìn)行以下修改：國際貿(mào)易專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷，具有良好的外語溝通能力，三年以上實際工作經(jīng)驗，具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮。案例4A公司是一家中型民營食品制造企業(yè)

1、A公司的培訓(xùn)方案是否可行？是否達(dá)到了崗前培訓(xùn)的目的？請分析并給出你的見解。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結(jié)合人力資源管理理論分析說明其關(guān)鍵癥結(jié)是什么。

根據(jù)所學(xué)知識回答下列問題：

1，顯然A公司的培訓(xùn)方案是不可行的，存在很大的問題。作為一種崗位前培訓(xùn)方式，分類培訓(xùn)以及學(xué)徒制在技能培訓(xùn)方面有其優(yōu)點與長處。但把崗前培訓(xùn)的內(nèi)容全部按照技能進(jìn)行，忽視了崗前培訓(xùn)的內(nèi)容以及目的。崗前培訓(xùn)首先需要解決的新職員對企業(yè)的歸屬感，重點在于對于企業(yè)現(xiàn)狀歷史的了解以及對于企業(yè)使命的認(rèn)同上，也包括對企業(yè)目前管理體制的認(rèn)識，然后才是崗位認(rèn)識以及崗位技能方面的學(xué)習(xí)與掌握的培訓(xùn)。

2，就小陳的際遇來說，3A公司的人力資源管理至少存在下面幾個方面的缺乏：1，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標(biāo)準(zhǔn)、人力資源、人力資源管理認(rèn)識模糊。2，缺乏人力資源規(guī)劃。崗位設(shè)計職責(zé)設(shè)計職權(quán)設(shè)計以及崗位素質(zhì)能力等模糊。3，人力資源體系存在重大漏洞。招聘、培訓(xùn)、以及用人、考核都是相互聯(lián)系環(huán)環(huán)相扣的，并彼此為條件地為相互做輸出和影響相互之間的決策。比如考核可以為招聘做結(jié)果輸出而影響企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，而培訓(xùn)的結(jié)果輸出也可以為招聘做決策并影響企業(yè)的錄用標(biāo)準(zhǔn)等 案例5某機(jī)床廠因市場疲軟，訂單很少，開工不足

1、該辭退方案有什么問題？

2、你該為這個廠長提供什么樣的建議？

首先，這廠子是6年來首次虧損，而進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部整合。精簡人員只是其一，因此不符合大法27條的范疇。這機(jī)床廠的廠長對于勞動關(guān)系概念認(rèn)識不足，具體說：

1、女工h，違反了關(guān)于女工“三期”內(nèi)的保護(hù)規(guī)定，是與大法有根本上的沖突。順便說一下的就是女工產(chǎn)假90-135天不等，要根據(jù)具體情況確定（90是基礎(chǔ)，拿證、多胞胎生育等等均有增加）。這種錯誤極其低級，會對職工心里產(chǎn)生重大打擊。而且，產(chǎn)假期滿，原則上是安排原崗位工作，并遵守哺乳期的相關(guān)女工保護(hù)規(guī)定（每天1h哺乳時間等等）；

2、E工程師的辭退理由也不足，在這里參考2個文件：1）國有企業(yè)富余職工安置規(guī)定：（1993年4月20日中華人民共和國國務(wù)院令第111號發(fā)布）第九條：職工距退休年齡不到五年的,經(jīng)本人申請,企業(yè)批準(zhǔn),可以退出工作崗位休養(yǎng)。職工退出工作崗位休養(yǎng)期間,由企業(yè)發(fā)給生活費(fèi)。這個文件雖然不是針對所有，但是可以看出國家對于部分群體的保護(hù)措施2）《勞動法》大法26條第二款明確規(guī)定，對于不能勝任工作的，必須經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整崗位，仍不能勝任的才能解除。

因此，該工程師也不能解除，建議給予一定生活費(fèi)，歇崗休息

3、對于w，同意廠長的做法，但是今后類似于對于w技術(shù)員的合理化建議，應(yīng)該在推廣手段上多想辦法，具體就是1）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高技術(shù)人員的總體水平；

2）嚴(yán)格考核制度，建立技術(shù)人員的技術(shù)檔案，詳細(xì)記載每人的技術(shù)成果，避免再出現(xiàn)w合理化建議處于少數(shù)的尷尬境地。

同時，同時做好與w技術(shù)員的合同解除工作，具體按部里94年的481號文件執(zhí)行；

4、L明顯屬于工傷范疇，應(yīng)按照工傷條例的31條等各項條款支付相應(yīng)待遇。而且大法的29條也明確了這種辭退行為的違法表現(xiàn)。建議根據(jù)其技術(shù)熟練的特點，安排到相關(guān)技術(shù)部門從事技術(shù)管理工作。

案例6廣東某公司是一家上市的企業(yè)投資的全資子公司（加班費(fèi)）

1、該公司加班費(fèi)問題的癥結(jié)何在？

2、我國《勞動法》關(guān)于加班問題是如何規(guī)定的？

3、請?zhí)岢鲆粋€可以解決該公司加班費(fèi)問題的合理方案？

（1）E公司加班費(fèi)問題在于，月基本工資低，然后加班費(fèi)高，由于后來的員工都是一些年輕的員工多為外地大學(xué)生，單身，下班后沒有其他事情可做，都留在公司工作。（2）《勞動法》第44條規(guī)定：“法定休假日安排勞動者工作，支付不低于工資的百分之三百的工資報酬?！币虼?，法定節(jié)假日安排員工上班的要支付工資的300%，如果法定節(jié)假日超時加班的，那么加班工資就應(yīng)當(dāng)按照實際工作的小時數(shù)進(jìn)行工資折算。

按照原勞動和社會保障部：“職工全年月平均工作天數(shù)和工作時間為20.83天和166.64小時，職工的日工資和小時工資按此進(jìn)行折算”的通知，如果職工超時加班，則在計算出小時工資的基礎(chǔ)上，乘以300%計算加班費(fèi)。

（3）我覺得企業(yè)可以學(xué)會運(yùn)用績效和目標(biāo)導(dǎo)向管理手段對員工的工作成果進(jìn)行管理，而不是僅對工作時間進(jìn)行管理?？冃Ч芾怼ⅹ剳投际怯残缘氖侄?，如果設(shè)置合理，可以在溝通培訓(xùn)的基礎(chǔ)上有效的扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊作風(fēng)和氣中間培訓(xùn)過程中，課程跟蹤也是影響培訓(xùn)效果的主要因素之一。在培訓(xùn)結(jié)束后，忽略培訓(xùn)效果的評價，常常會導(dǎo)致企業(yè)的培訓(xùn)管理行為在培訓(xùn)結(jié)束后隨之停止。有的企業(yè)即使有培訓(xùn)效果的評價，也只是做一些簡單的問卷調(diào)查和考試，并沒有根據(jù)員工在培訓(xùn)后實際績效和行為的改變來進(jìn)行投資收益的評價。

3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的認(rèn)識不足。目前，雖然我國多數(shù)企業(yè)管理者已經(jīng)意識到培訓(xùn)的重要性，但對培訓(xùn)的認(rèn)識還不夠，培訓(xùn)僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義，沒有將培訓(xùn)上升到戰(zhàn)略的層面上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

4.培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)性。a）培訓(xùn)需求分析不全面、缺乏針對性。b）缺乏合理的培訓(xùn)計劃。c）培訓(xùn)組織實施缺乏科學(xué)性和規(guī)范性。d）缺乏健全的培訓(xùn)評估機(jī)制。（2）答：

通過科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，確定培訓(xùn)需求?？茖W(xué)設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)，提出預(yù)期要達(dá)到的具體目標(biāo)和行動框架。周密擬定培訓(xùn)計劃，明確具體通過哪些內(nèi)容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓(xùn)目標(biāo)有可能實現(xiàn)。精心組織實施培訓(xùn)活動，按照設(shè)計與開發(fā)階段規(guī)定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認(rèn)真進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，檢查實際結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果之間是否發(fā)生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。給予安全訓(xùn)練

1．配合新進(jìn)人員的工作性質(zhì)與工作環(huán)境，提供其安全指導(dǎo)原則，可避免意外傷害的發(fā)生。安全訓(xùn)練的內(nèi)容是：

(1)工作中可能發(fā)生的意外事件。(2)各種事件的處理原則與步驟。(3)仔細(xì)介紹安全常識。(4)經(jīng)由測試，檢查人員對“安全”的了解程度。2．有效的安全訓(xùn)練可達(dá)到以下目標(biāo)：

(1)新進(jìn)人員感到他的福利方面，已有肯定的保證。(2)建立善意與合作的基礎(chǔ)。(3)可防止在工作上的浪費(fèi)，以免造成意外事件。(4)人員可免于時間損失，而增加其工作能力。(5)可減少人員損害補(bǔ)償費(fèi)及醫(yī)藥服務(wù)費(fèi)用的支出。(6)對建立公司信譽(yù)極有幫助。與新進(jìn)人員做朋友

以誠摯及協(xié)助的方式對待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應(yīng)與困難，如此可降低因不適應(yīng)環(huán)境而造成的離職率。詳細(xì)說明公司政策和法規(guī)

新進(jìn)人員常常因?qū)镜恼吲c法規(guī)不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進(jìn)人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關(guān)的公司各種政策及規(guī)章，然后，他將知道公司對他的期望是什么，以及他可以對公司貢獻(xiàn)些什么。以下政策需仔細(xì)說明

1．發(fā)薪方法。2．升遷政策。3．安全法規(guī)。4．休假規(guī)章。5．員工福利措施。6．工作時間及輪值規(guī)則。7．曠工處分辦法。8．冤屈申訴的程序。9．勞資協(xié)議。10．解雇的規(guī)定。11．在職雇員行為準(zhǔn)則。

案例8：企業(yè)怎樣留住人才

到底靠什么留住人才呢？ 請根據(jù)所學(xué)知識談?wù)勀愕目捶?/p>

一、給人才提供足夠的用武之地和寬松的發(fā)展空間。信任人才，在工作中充分授權(quán)，發(fā)揮人才的自主性、創(chuàng)造性，使其在富有挑戰(zhàn)性的工作中感到滿足以及來自公司的信任，并為其成長發(fā)展提供良好的機(jī)會，是IT企業(yè)留住人才的重要方法。同時制定相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展計劃，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能夠讓人才與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力。

二、建立行之有效的溝通渠道。企業(yè)與員工保持有效的溝通，不僅能夠迅速解決生產(chǎn)經(jīng)營方面的問題，還能充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的尊重與重視。員工也可借此了解企業(yè)內(nèi)部有關(guān)政策以及生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)、培訓(xùn)、發(fā)展等狀況，參與企業(yè)的管理決策，使員工感受到自己是公司的一員，而不僅僅是依令行事的雇員。從而使員工認(rèn)同企業(yè)的核心價值與發(fā)展理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。同時，開放的、雙向的溝通，還能夠增進(jìn)管理者與員工之間的理解、尊重和感情的交流，讓員工產(chǎn)生一種“士為知己者死”的奮斗精神，努力為企業(yè)多作貢獻(xiàn)。

三、制定合理的薪酬和期權(quán)政策。制定合理的薪酬政策是吸引、激勵和保留人才的一種重要手段。薪酬制定的一個重要原則是要為員工提供一份在本地有競爭力的而不一定是領(lǐng)先的報酬，讓收入與業(yè)績掛鉤，激勵員工更好地工作。同時利用股票期權(quán)獎勵制度，讓人才和企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體。期權(quán)是吸引高科技人才的重要手段。如果員工永遠(yuǎn)只是一個打工仔，他往往更關(guān)心眼前收益；如果讓他成為股東，他就會著眼于公司的成長而盡忠職守，愿意同甘共苦。

四、以環(huán)境吸引人才

良好的工作環(huán)境是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵。企業(yè)以環(huán)境吸引人才,首先是營造良好的企業(yè)文化氛圍,這有利于穩(wěn)定人才隊伍,并促進(jìn)他們進(jìn)一步發(fā)展。通過企業(yè)文化建設(shè),創(chuàng)造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍,凝聚人才的創(chuàng)造力量,激勵人才不斷奮進(jìn),并且在價值觀上取得共識。而培育共同價值觀正是企業(yè)文化的核心內(nèi)容,每一個成功的企業(yè)必須有自己的企業(yè)精神,用一種共同的價值觀來熏陶企業(yè)人才,引導(dǎo)企業(yè)奮發(fā)向上。企業(yè)文化建設(shè)突出表現(xiàn)在三個方面:一是強(qiáng)化企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè),企業(yè)文化以概括、精辟、富有哲理的語言明示企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與方向,經(jīng)過長期教育、潛移默化,銘刻在人才心里,成為其精神世界的一部分;二是不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)容,使人才有新鮮感并易于接受;三是把培養(yǎng)人才作為重點,營造“人人重視人才,人人造就人才”的成才環(huán)境,形成識人、選人、育人、用人的良好機(jī)制,這有利于企業(yè)人才脫穎而出。

五、以事業(yè)凝聚人才

企業(yè)要重點培養(yǎng)開發(fā)四類人才,即勇于在國際市場上競爭的企業(yè)家人才、科技開發(fā)人才、市場營銷人才和戰(zhàn)略策劃人才。企業(yè)要用好人才,一定要堅持以下原則:用其所長,避其所短;量才適用,人盡其才;用人不疑,疑人不用;明責(zé)授權(quán),賞罰分明;珍惜時機(jī),合理流動。對企業(yè)人才來說,在新世紀(jì)里應(yīng)該在企業(yè)這個市場經(jīng)濟(jì)的主力部隊中找準(zhǔn)位置、選準(zhǔn)方向,為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn),走出一條能充分施展才能、大干一番事業(yè)、體現(xiàn)自身價值的成材之路。

六、以感情培育人才

人才輩出是需要精心培育的,在這個問題上必須具備戰(zhàn)略眼光和超前意識。我們所處的時代,是信息爆炸的時代?？茖W(xué)技術(shù)日新月異,知識更新周期縮短,新生事物層出不窮。這就要求人才必須樹立終身學(xué)習(xí)的觀點,不斷更新知識,不斷提高技能,以適應(yīng)不斷發(fā)展的形勢。要調(diào)動人的積極性,你就得把他當(dāng)成企業(yè)大家庭的一員,并且充分地尊重他?！敝挥邪选耙郧閯尤恕迸c“以事業(yè)動人”密切結(jié)合起來,人才培育才會取得良好的效果,企業(yè)人才才會健康地成長。

七、以市場配置人才

人才進(jìn)入市場,在市場中開發(fā)人才,是企業(yè)人才脫穎而出的又一個重要途徑。要把發(fā)揮市場在資源配置中的作用運(yùn)用到企業(yè)人才市場,使市場實現(xiàn)對人才資源的充分開發(fā)。市場是一個競爭的場所。競爭是人才市場的活力所在,也是調(diào)節(jié)人才資源的有效手段。以市場配置人才,必須引入競爭機(jī)制,如建立健全企業(yè)內(nèi)部競爭上崗和待業(yè)機(jī)制,以實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。其功能主要是激勵企業(yè)人才努力提高自身素質(zhì),在各項工作中發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性,使人才進(jìn)得來、出得去,通過不斷變化與反復(fù)調(diào)整,最終達(dá)到最佳配置。案例9： 背景描述C公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司 問題：請你給出一個薪酬分配建議，針對C公司現(xiàn)存問題，用于解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營目標(biāo)。

改革公司目前的經(jīng)營者資產(chǎn)責(zé)任制實施方案，提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，拉大差距，定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點和成績主管都能夠提到，對主管產(chǎn)生信任、服從的感覺；(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發(fā)展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應(yīng)該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果；(5)制定改進(jìn)計劃。主管幫助員工共同找出有待改進(jìn)的地方，制定改進(jìn)計劃及采取的相應(yīng)措施；確定下一周期績效目標(biāo)：在績效溝通及改進(jìn)計劃的基礎(chǔ)上，主觀與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標(biāo)，使績效管理形成一個完整的循環(huán)過程；總結(jié)面談要點：主管對績效面談過程和考核結(jié)果進(jìn)行簡要的總結(jié)，與員工一同對考核結(jié)果確認(rèn)簽字；結(jié)束績效面談：無論面談結(jié)果如何，在面談結(jié)束時主管都要調(diào)整好員工的心情，使員工以積極的態(tài)度結(jié)束面談，應(yīng)是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結(jié)經(jīng)驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達(dá)到良好績效目標(biāo)的方法。各項面談程序完成該結(jié)束時應(yīng)立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鐘為宜，中層主管60~l20分鐘為佳 2）P18頁劃線處。案例11：誰的責(zé)任？

⑴對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?

A.對服務(wù)工以表揚(yáng)為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎勵（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。B．對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C．對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

主要是對工作說明書進(jìn)行