千文網(wǎng)小編為你整理了多篇相關(guān)的《供應(yīng)鏈案例分析(推薦6篇)》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在千文網(wǎng)還可以找到更多《供應(yīng)鏈案例分析(推薦6篇)》。

第一篇：管理案例分析

一、考試題型： 0

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）01、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）02、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）13、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）14、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）15、大明服裝公司的激勵(lì) 16、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處！）27、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）28、齊山市帳篷廠的選舉** 39、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）510、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）511、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）612、飛龍集團(tuán)的失誤 613、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）714、浪濤公司（課本P124）715、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）816、美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）817、銷售部經(jīng)理人選 918、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1019、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）1120、肯德基炸雞進(jìn)入中國市場(chǎng)的秘訣（課本P68）1121、銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）1122、漢諾公司的成功之道（課本P79）1123、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）1224、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）1225、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）13

中央電大IP課件網(wǎng)址： 13

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50%過程性考核：50%

考試形式:開卷考試時(shí)間:90分鐘

備注：

1、考試知識(shí)點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對(duì)工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識(shí)。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會(huì)扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個(gè)。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。

方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。

Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。

（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。

本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒觯瑥V大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。

問題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同?

2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B社會(huì)人假設(shè)理論

C自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維 問題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人B．4層，6～8人

C．3層，5～9人D．6層，4～8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán)B．在工作中授權(quán)C．A+BD．以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行

B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長(zhǎng)管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤(rùn)超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行

業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)模趫?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評(píng)，并決心

在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話?？偣具B夜研究對(duì)策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級(jí)部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D.對(duì)于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)

C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)

職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)—李明對(duì)決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則B．競(jìng)爭(zhēng)的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣D．個(gè)人英雄主義

用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

第二篇：鏈家網(wǎng)案例分析報(bào)告

電子商務(wù)案例分析報(bào)告

學(xué)生姓名:

學(xué) 院: 班 級(jí): 題 目:

學(xué)號(hào)： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

鏈家網(wǎng)案例分析

指導(dǎo)教師： 職稱:

2016 年 05 月 10 日

目錄

摘要..........................................................1.O2O模式簡(jiǎn)介................................................2.鏈家網(wǎng)簡(jiǎn)介..................................................2.1公司簡(jiǎn)介：................................................2.2公司性質(zhì)：................................................2.3公司服務(wù)和運(yùn)營(yíng)理念：......................................3.鏈家網(wǎng)發(fā)展..................................................3.1發(fā)展的基礎(chǔ)：客戶至上 誠信經(jīng)營(yíng).............................3.2發(fā)展的機(jī)遇：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)....................................3.3發(fā)展路上：創(chuàng)造自我 超越自我...............................3.4發(fā)展的未來：互聯(lián)網(wǎng)將改變服務(wù)業(yè)............................4 鏈家網(wǎng)整體結(jié)構(gòu)..............................................4.1首頁......................................................4.2搜索及導(dǎo)航結(jié)果............................................4.3會(huì)員中心..................................................4.4移動(dòng)終端..................................................5.鏈家網(wǎng)的盈利模式............................................6.鏈家網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)與競(jìng)爭(zhēng).....................................7.鏈家網(wǎng)近期動(dòng)態(tài)............................................8.展望鏈家網(wǎng)未來............................................參考文獻(xiàn).....................................................

1.O2O模式簡(jiǎn)介

O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務(wù)，區(qū)別于傳統(tǒng)的B2C、B2B、C2C等電子商務(wù)模式。O2O就是把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)的商店中去：在線支付線下（或預(yù)訂）商品、服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。通過打折（團(tuán)購，如GroupOn）、提供信息、服務(wù)（預(yù)定，如Opentable）等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶，從而將他們轉(zhuǎn)換為自己的線下客戶。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費(fèi)者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。

2.鏈家網(wǎng)簡(jiǎn)介

2.1公司簡(jiǎn)介：

北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司創(chuàng)立于2001年11月12日，董事長(zhǎng)為左暉，鏈家地產(chǎn)是以地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為核心全國化發(fā)展的房地產(chǎn)綜合服務(wù)體。其體系內(nèi)囊括地產(chǎn)、金融和商業(yè)三個(gè)部分，業(yè)務(wù)范圍涉及房屋全程代理、房屋租賃、房屋買賣、豪宅租售、“ 央產(chǎn)房 ” 上市交易、權(quán)證辦理、按揭貸款、房地產(chǎn)投資咨詢、商鋪?zhàn)馐?、寫字樓租售及商品房、空置房、企業(yè)債權(quán)房銷售代理等。公司立志成為國內(nèi)在住宅地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)、金融按揭服務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)方面的領(lǐng)跑者。2015年9月28日，鏈家宣布與大連好旺角房屋經(jīng)紀(jì)有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。2016年2月1日，鏈家與SOHO中國簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，鏈家為 SOHO中國旗下物業(yè)的業(yè)主提供房屋出售及出租等深化服務(wù)?，F(xiàn)已在北京、大連、天津、南京、成都、青島、上海、杭州，開設(shè)直營(yíng)分支機(jī)構(gòu)逾1000家之多，旗下經(jīng)紀(jì)人達(dá)數(shù)萬名，與數(shù)十家金融機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系。鏈家的復(fù)合增長(zhǎng)率超過了100%。員工人數(shù)大于30000人。

2.2公司性質(zhì)：

鏈家是一家涉及資產(chǎn)管理服務(wù)、交易管理服務(wù)和金融管理服務(wù)為一體的綜合性房地產(chǎn)服務(wù)公司，業(yè)務(wù)覆蓋租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、金融、理財(cái)、后房產(chǎn)市場(chǎng)等領(lǐng)域，是國內(nèi)最大且唯一具有全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)O2O平臺(tái)。

鏈家是中國最具影響力的品牌房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)之一。鏈家的主要業(yè)務(wù)分為資產(chǎn)管理、交易管理和金融管理，具體涉及租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、金融、理財(cái)、后房產(chǎn)市場(chǎng)等領(lǐng)域。始終堅(jiān)持以客戶需求為指導(dǎo)思想，以建立卓越的客戶關(guān)系為工作目標(biāo)，努力為廣大客戶提供高效、安全和個(gè)性化的服務(wù)。

2.3公司服務(wù)和運(yùn)營(yíng)理念：

公司的服務(wù)： 風(fēng)險(xiǎn)告知

鏈家地產(chǎn)鄭重承諾：簽約前，采用制式化的視頻講解方式，將合同內(nèi)可能引發(fā)糾紛的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)如實(shí)告知，公平公正的維護(hù)交易雙方權(quán)益。

真房源

鏈家地產(chǎn)在職經(jīng)紀(jì)人在所有渠道發(fā)布的北京市買賣及租賃房源信息，均符合真實(shí)存在、真實(shí)委托、真實(shí)價(jià)格；通過公司熱線舉報(bào)虛假房源，可獲100元現(xiàn)金賠付。

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

1、鏈家在線所有買賣和租賃房源均適用以上承諾。

2、六類嫌惡設(shè)施包括：飛機(jī)場(chǎng)、加油站、高壓電站、垃圾處理場(chǎng)、工廠、墓地/殯儀館。由鏈家依據(jù)“中華人民共和國環(huán)境保護(hù)部”網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合歷史交易數(shù)據(jù)和客戶反饋，進(jìn)行影響評(píng)估確定。

5678

透明來自有個(gè)性化需求的購房者，這些信息幾乎只在房產(chǎn)中介行業(yè)內(nèi)流傳，諸多的購房糾紛都出現(xiàn)在該范圍內(nèi)。在信息不透明中，經(jīng)紀(jì)人個(gè)人賺取二手房差價(jià)，私單以及因經(jīng)紀(jì)人個(gè)人素質(zhì)帶來的損害用戶，損害企業(yè)的事情屢見不鮮，主要原因是經(jīng)紀(jì)人個(gè)人利益與企業(yè)利益的不匹配，通過非正常手段獲取更高利益屢禁不止，特別是大部分中介擁有眾多的加盟商，門店之間的惡意競(jìng)爭(zhēng)更加嚴(yán)重。到目前為止，鏈家所有的門店和經(jīng)紀(jì)人都是直營(yíng)，在員工的整體培訓(xùn)和行為的規(guī)范上比傳統(tǒng)門店做的更好，內(nèi)部也有所謂的紅線黃線機(jī)制，紅線辭退，黃線發(fā)現(xiàn)兩次后辭退，接私單便屬于紅線之一。在合同中詳細(xì)羅列了如何保障三方利益等。同時(shí)在合同之外，鏈家的房產(chǎn)交割和貸款流程介紹得也非常詳細(xì)明碼標(biāo)價(jià)無論是過橋貸款的利率，還是中介費(fèi)傭金，鏈家的收費(fèi)項(xiàng)目都是明碼標(biāo)價(jià)，而且不存在可商量的余地，對(duì)每位客戶都一樣。當(dāng)然在解決信息不透明的同時(shí)，明碼標(biāo)價(jià)方面，鏈家的價(jià)格通常都高于市場(chǎng)水平。

憑借對(duì)市場(chǎng)的壟斷，同時(shí)一定程度對(duì)信息不透明的優(yōu)化，鏈家的業(yè)績(jī)?cè)?015年得以飛速的增長(zhǎng)，2014年鏈家地產(chǎn)成交額僅為2000億，2015年鏈家二手房交易額預(yù)計(jì)會(huì)突破4000億元，一手房交易額也將突破1000億元，眾多的門店利潤(rùn)也非?？捎^，以北京回龍觀地區(qū)的鏈家門店為例，該店2015年月均傭金收入超過兩千萬，但支出不過數(shù)萬元。鏈家主要通過傭金、抬高房?jī)r(jià)賺取差價(jià)、利用金融服務(wù)獲取利潤(rùn)三個(gè)方面來攫取經(jīng)濟(jì)利益。1.壟斷帶來的高傭金率和高利潤(rùn)傭金是傳統(tǒng)中介的主要利潤(rùn)來源，盡管傳統(tǒng)中介傭金號(hào)稱2%，但實(shí)際成交傭金平均不過1~1.5個(gè)點(diǎn)，特別是在互聯(lián)網(wǎng)派介入后傭金率不斷創(chuàng)新低，愛屋及屋只要1個(gè)點(diǎn)，搜房只要0.5個(gè)點(diǎn)。要知道愛屋及屋賣點(diǎn)是傭金只要一個(gè)點(diǎn)就打得傳統(tǒng)中介焦頭爛額。鏈家不一樣，鏈家號(hào)稱'服務(wù)不打折，所以傭金也不打折'，傭金一直維持在2.7%（2.2%的中介費(fèi)和0.5%的擔(dān)保費(fèi)），即使在北京市發(fā)改委出臺(tái)《關(guān)于降低本市住宅買賣經(jīng)紀(jì)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的通知》的調(diào)低二手房利率的通知下仍未有所變化。從傭金率上可以看出，鏈家無形中已經(jīng)比傳統(tǒng)中介多了一倍盈利，但高于行業(yè)的傭金率居然沒有被傳統(tǒng)中介或者其他互聯(lián)網(wǎng)中介所撼動(dòng)，不是互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)低價(jià)效應(yīng)失去了作用力，而是二手房中介的特殊性，誰控制了房源，誰就控制了傭金的定價(jià)權(quán)。在占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)份額的情況下，鏈家已經(jīng)成了規(guī)則的制定者，用戶只能選擇鏈家，同時(shí)鏈家8萬名經(jīng)

0

17%。如果按照比例來計(jì)算，那么2016年中原地產(chǎn)的交易額應(yīng)該在8717億元。除了中原地產(chǎn)以外，還有我愛我家、麥田房產(chǎn)、21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)等線下中介體量不小的公司也在不斷擴(kuò)張，太多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)給鏈家造成了不小的壓力。

第二，互聯(lián)網(wǎng)中介抄后路的參與者越來越多，線上線下將直面競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)面對(duì)全行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，中介行業(yè)也在被互聯(lián)網(wǎng)逐漸滲透，互聯(lián)網(wǎng)中介這個(gè)賽道上出現(xiàn)了不少的參與者，2011年10月成立的房多多用了3年時(shí)間就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2000億的年交易額，并且完成C輪2.23億美金融資，覆蓋經(jīng)紀(jì)人50萬;愛屋吉屋成立不足兩年便完成了5輪累計(jì)3.5億美金的融資;成立于2012年2月的全民經(jīng)紀(jì)人模式的好屋中國業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到了62個(gè)城市，覆蓋經(jīng)紀(jì)人400多萬;還有成立于2015年8月的悟空找房日前已經(jīng)完成了數(shù)千萬元的B輪融資，覆蓋21個(gè)重點(diǎn)城市和3個(gè)海外城市;還有2013年9月正式啟動(dòng)的銷冠網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完成B+輪融資，目前已經(jīng)完成了27個(gè)城市業(yè)務(wù)覆蓋，2016年也即將邁入千億陣營(yíng)。

7.鏈家網(wǎng)近期動(dòng)態(tài)

2014年6月，鏈家網(wǎng)成立，大批BTA精英+鏈家在線核心團(tuán)隊(duì)共同主導(dǎo)鏈家集團(tuán)O2O戰(zhàn)略落地，線上平臺(tái)進(jìn)入飛速發(fā)展期。10月，鏈家地產(chǎn)宣布抵制搜房網(wǎng)，全面終止合作。12月，鏈家地產(chǎn)推出理房通，北京理房通支付科技有限公司是鏈家地產(chǎn)旗下全資子公司，已于2014年7月獲得中國人民銀行頒發(fā)的“支付業(yè)務(wù)許可證”，是國內(nèi)唯一一家房屋資金擔(dān)保支付平臺(tái)。

2015年2月，鏈家地產(chǎn)與伊誠地產(chǎn)全面合并，打造萬億級(jí)O2O平臺(tái)。3月，鏈家地產(chǎn)與上海德佑地產(chǎn)正式宣布合并。3月，中聯(lián)地產(chǎn)與鏈家地產(chǎn)在全國范圍內(nèi)全面合并，旨在打造新鏈家萬億級(jí)房產(chǎn)O2O平臺(tái)。5月，鏈家合并高策機(jī)構(gòu)，全面發(fā)力新房市場(chǎng)，成為業(yè)內(nèi)唯一一家具備全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)。6月，鏈家與杭州盛世管家合并，繼續(xù)深耕華東市場(chǎng)。6月，鏈家舉行戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，將“鏈家地產(chǎn)”正式更名為“鏈家”并發(fā)布新LOGO“l(fā)ianjia.鏈家”，同時(shí)鏈家集團(tuán)董事長(zhǎng)左暉宣布鏈家未來將著力打造一個(gè)萬億級(jí)別的房產(chǎn)O2O平臺(tái)。6月，鏈家宣布成立1億元先行賠付基金，涵蓋——兇宅、輻射

參考文獻(xiàn)

楊蕾.北京鏈家房地產(chǎn)有限公司服務(wù)營(yíng)銷策略研究.中國知網(wǎng) 2014年 高陽.房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司O2O商業(yè)模式研究--—以鏈家網(wǎng)為例.中國知網(wǎng)2015年S1期

賀文.鏈家“網(wǎng)”事.中國知網(wǎng) 2015年4月

第三篇：管理案例分析

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8但參考此處 請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后對(duì)下列問題做出選擇

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向 A A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 B 社會(huì)人假設(shè)理論 C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論 D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服 D A退一步重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 D徹底改造女澡堂以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型 B A壓榨和權(quán)威式 B開明和權(quán)威式 C協(xié)商式 D集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為 C A連續(xù)流理論 B管理方格圖 C管理系統(tǒng)理論 D四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素 B A原型啟發(fā) B心理定式 C功能固著 D發(fā)散思維 問題

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式 答該案例中賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)由于沒有很好地調(diào)查研究沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)你該怎么辦 答鑒于案例中出現(xiàn)的問題為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式可采用管理方式3或4在充分與工人討論協(xié)商的情況下制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題廠里——

應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象課本P122

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后該廠的組織結(jié)構(gòu)為 C A事業(yè)部制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后該廠是按 C 劃分部門的。A產(chǎn)品 B工藝流程 C職能 D行業(yè)

3、通過分析本案例你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為

A。A.5層39人 B4層68人 C3層59人 D6層48人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控反對(duì)事必躬親意味著王廠長(zhǎng) B。A工作不負(fù)責(zé)任隨便授權(quán) B具有現(xiàn)代管理觀念善于在工作中適時(shí)授權(quán)集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政 D表面上分權(quán)隨便授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是 C。4 A制度分權(quán) B在工作中授權(quán) CAB D以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職說明了 C。A王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行 B王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因材施用 D這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好 5新港船廠的成功首先是以為 A。A.管理制度的現(xiàn)代化 B人員文化素質(zhì)高 C王廠長(zhǎng)管理水平高 D新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。參考教材P157-158

8、齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤(rùn)超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲年富力強(qiáng)在輕工行業(yè)工作了20多年在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量勇創(chuàng)品牌 很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙遂四處籌集資金500萬準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來他勤勤懇懇不辭勞苦一心撲在工作上多次被評(píng)為省級(jí)

勞模。選舉** 1998年廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召?zèng)Q定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究帳篷廠的基礎(chǔ)較好王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見并在車間和班組進(jìn)行了摸底總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。3月14日總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握以為這是板上釘釘?shù)脑趫?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而宣布民主投票的結(jié)果時(shí)卻是如此出人意外250名職工參加投票三名候選人均不足20票其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的看法 是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作還是職工中有其他的選擇總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了輪班的工人坐著小聲議論一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌邊打邊與輪休的工人聊天很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說王廠長(zhǎng)的確不容易每天總是最早到廠最遲才離開真正是一心撲在事業(yè)上把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)從不與下屬溝通不去了解員工的需要職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批評(píng)意見很大經(jīng)常背地里發(fā)牢騷這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬 5 畏所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟因而從各方

面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層對(duì)管理工廠很有自己的一套各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)能引起總公司關(guān)注并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)卻得到這樣的評(píng)價(jià)在當(dāng)前的形勢(shì)下這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過研究初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天張得勝還沒有起床齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來敲門。他們認(rèn)為像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足但是效益是明擺著的這在目前各國營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。下午勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺不好好管他們企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下那還有誰敢當(dāng)廠長(zhǎng)不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說“我與王廠長(zhǎng)相處多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方雷厲風(fēng)行帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他誰也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子?？偣镜膸孜回?fù)責(zé)人急忙碰了一下頭最后決定再去帳篷廠召開一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開了整整一天王展志坦誠地接受了職工的批評(píng)并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也尖銳地指出他的缺點(diǎn)認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話?？偣具B夜研究對(duì)策。選擇題 1.根據(jù)案例提供的情況王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 A A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo) D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2.發(fā)生這種事件的主要原因在于 D A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C..職工的要求太高沒有看清以后的后果 D.組織內(nèi)的溝通不充分 3.發(fā)生這種事件說明 C A.國有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要 C.企業(yè)上級(jí)部門在沒有充分了解情況下就采用選舉方法是錯(cuò)誤的 D.對(duì)于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 C A.與案例中的做法相同讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B.召開全體職工大會(huì)對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng)并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng) C.重新任命王為廠長(zhǎng)給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù)則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng) AD A.建立青年職工委員會(huì)負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 B.放松工作的嚴(yán)格要求以博得青年職工的好感 C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)3領(lǐng) 6 導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17

10、愛華公司里的員工溝通問題講解見中央電大IP課件 案例 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位她在公司的快速提升或者是她的雄心壯志。但是小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系因此她邀請(qǐng)他出去吃午

飯一有可能就表揚(yáng)他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

第四篇：供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告

供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告 工商1班 董碩 1421430003

1、海爾物流網(wǎng)絡(luò)建立及其特點(diǎn)分析

1．內(nèi)向物流

海爾市場(chǎng)鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，采購配送中心整合海爾集團(tuán)的采購與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購及配送體系：海爾物流采購管理體系：實(shí)現(xiàn)為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。

海爾物流配送管理體系：提高原材料配送的效率，通過建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動(dòng)化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段對(duì)庫存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。

目前，配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國際先進(jìn)的無紙化辦公方法，實(shí)現(xiàn)物料出入庫系統(tǒng)自動(dòng)記賬，達(dá)到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計(jì)酬的目標(biāo)。形成了一套完善的看單配送體系。先進(jìn)的采購及配送管理體系、豐富的實(shí)踐運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，海爾采購配送中心將打造出新時(shí)代的采購配送流程。.2．外向物流

海爾物流使用SAP、LES系統(tǒng)進(jìn)行全球物流運(yùn)作管理 資源管理：資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本 訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應(yīng)速度 運(yùn)輸管理：配送、運(yùn)輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控 倉庫管理：庫存信息共享、實(shí)時(shí)查詢,庫存報(bào)警 KPI分析。

3．物流服務(wù)

海爾物流在一級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域內(nèi)分撥網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上建立了區(qū)域間配送體系。各配送中心的網(wǎng)絡(luò)，除了能滿足區(qū)域內(nèi)配送外，還建立了直接送達(dá)其他配送中心的區(qū)域間配送網(wǎng)絡(luò)，使以前的單點(diǎn)和線，形成星羅棋布的網(wǎng)，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。目前網(wǎng)絡(luò)的類別有：零擔(dān)、班車、專線、整車配送等，以滿足不同客戶的需求。

2、海爾產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作模式論述及特點(diǎn)分析

海爾產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作模式通過發(fā)展供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力部署，海爾實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的再造，組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了產(chǎn)品零庫存、與用戶零距離和零營(yíng)運(yùn)資本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。更重要的一點(diǎn)是，海爾的產(chǎn)業(yè)鏈給海爾帶去了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

l、產(chǎn)品零庫存物流是以時(shí)間消滅守問，用速度時(shí)間消滅庫存空間，把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。海爾通過三個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。JIT采購：按需采購，通過國際化招投標(biāo)等，采購到完成訂單最需要的零部件和原材料。JIT送料：在海爾，倉庫只是一個(gè)配送站。在海爾倉庫中存放的所有物料從采購進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天。JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以準(zhǔn)時(shí)送貨。零庫存意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓，更重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。因?yàn)樗缘奈镔Y都是采購的最好的、最新鮮的，這樣可以保證很高的產(chǎn)品質(zhì)量。

2、與用戶零距離海爾供應(yīng)鏈鏈的第二個(gè)成果便是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到訂單，再以最快的速度滿足要求。零距離是獲取訂單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消火企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化訂單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。與用戶的零距離不僅意味著企業(yè)的產(chǎn)品不需要積壓，更深的一層意思就是企業(yè)可以在市場(chǎng)中不斷地獲取新的市場(chǎng)，創(chuàng)造新的市場(chǎng)。

3、零營(yíng)運(yùn)資本海爾市場(chǎng)鏈的第三個(gè)成果是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰?。零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給供應(yīng)商的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的訂單來制造的，企業(yè)可以與用戶實(shí)現(xiàn)一手交錢，一手交貨。供應(yīng)鏈直接帶給企業(yè)的不僅僅是這“三個(gè)零”，更重要的是，給企業(yè)帶去了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：供應(yīng)鏈管理案例分析

通用汽車公司：提高顧客滿意度

通用汽車服務(wù)與零部件運(yùn)作公司((General Motor’s Service ＆ Parts Operation，SPO)是通用汽車所屬的一家子公司，專門負(fù)責(zé)為通用汽車的經(jīng)銷商和維修點(diǎn)提供售后零部件配送服務(wù)。SPO的供應(yīng)鏈相當(dāng)復(fù)雜：每天負(fù)責(zé)40萬個(gè)訂單，從43．5萬條配送路線上，將60萬個(gè)零部件配送至4 100家經(jīng)銷商。20世紀(jì)90年代中期，通用汽車服務(wù)與零部件運(yùn)作在一些措施上，落后于原始設(shè)備制造商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成極大的利潤(rùn)差距；在成本、庫存水平和反應(yīng)時(shí)間等方面都在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。更糟的是，通用汽車經(jīng)銷商的服務(wù)與零部件業(yè)務(wù)也一直受到危害：面對(duì)來自快速服務(wù)鏈的新競(jìng)爭(zhēng)，反應(yīng)遲緩的經(jīng)銷商在車輛擔(dān)保期過后就難以留住顧客。然而現(xiàn)在，通用汽車SPO正專注于拉近與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，正著眼于行業(yè)內(nèi)最佳的標(biāo)桿績(jī)效目標(biāo)。

通過專注于5項(xiàng)共同目標(biāo)，SPO已經(jīng)能夠協(xié)調(diào)所有人員和資源，以支持一項(xiàng)共同戰(zhàn)略。根據(jù)通用汽車SPO的全球物流與供應(yīng)鏈總裁丹尼斯·米什勒(．Dennis Mishler)表示：“我們都專注于通過改進(jìn)訂單反應(yīng)時(shí)間、物料可用性、庫存管理、物流增值和市場(chǎng)投放支持，為顧客提供更好的服務(wù)。我們很快認(rèn)識(shí)到，專注才能真正做好變革，我們認(rèn)為‘最重要的是，把重中之重的事做好’?！?專注于顧客

對(duì)于通用汽車SPO來說，“重中之重”就是顧客。變革小組認(rèn)識(shí)到，供應(yīng)鏈必須依據(jù)顧客需求定義，(根據(jù)不同需求提供不一樣的服務(wù)滿足顧客多樣化的需求)因此，最重要的變革指導(dǎo)準(zhǔn)則應(yīng)該是“使SPO的客戶能夠更便捷地提供服務(wù)給最終顧客”。事實(shí)上，SPO知道需要服務(wù)多個(gè)供應(yīng)鏈，而且各個(gè)供應(yīng)鏈都有不同的需求，需要服務(wù)3個(gè)獨(dú)立的品牌和多個(gè)產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)，包括碰撞整修、動(dòng)力傳輸、保養(yǎng)和維修和配件供應(yīng)等?？s短訂單反應(yīng)時(shí)間

為了向經(jīng)銷商和零售商提供更好的服務(wù)，SPO需要提高訂單反應(yīng)時(shí)間和交貨可靠性。因此，SPO針對(duì)大多數(shù)顧客，實(shí)施了一項(xiàng)一日交貨政策，隔日取貨，在特殊情況下可當(dāng)日取貨。為了滿足新的交貨政策并繼續(xù)降低成本，(從庫存著手)就必須在庫存調(diào)配上做些重大改變。SPO重新評(píng)估了哪些庫存需要存儲(chǔ)在現(xiàn)場(chǎng)，哪些可以存儲(chǔ)在配送中心，從而使整體庫存調(diào)度更趨于集中化。

提高物料可用性

服務(wù)與零部件業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是顧客分散，涉及的零部件種類繁多，需求不確定性大。根據(jù)丹尼斯·米什勒所言，每天所需的60萬個(gè)零部件中，大約一萬個(gè)零部件為客戶的緊急需求，無法提前計(jì)劃和預(yù)測(cè)，其余5977個(gè)零部件為一般需求，需要較復(fù)雜的預(yù)測(cè)和庫存計(jì)劃。SPO重新設(shè)計(jì)了整體預(yù)測(cè)方式：依據(jù)具有類似生命周期需求曲線的業(yè)務(wù)(碰撞整修、動(dòng)力傳輸、保養(yǎng)與維修和配件供應(yīng)等)將零部件分組。sP0預(yù)測(cè)人員通過培訓(xùn)，(專業(yè)的技術(shù)人員)了解整個(gè)生命周期相關(guān)需求的特點(diǎn)、趨勢(shì)和事件。SPO同時(shí)也利用世界級(jí)預(yù)測(cè)工具(從很大程度上降低了庫存)，使專g,~13能夠更便捷地測(cè)試不同的預(yù)測(cè)模式和工具。舉例來說，與季節(jié)性需求、需求高峰和供應(yīng)鏈?zhǔn)录嚓P(guān)的模式，可以被“點(diǎn)擊和拖入”測(cè)試系統(tǒng)，從而測(cè)試這些模式對(duì)需求預(yù)測(cè)的整體影響。盡管仍有改進(jìn)空間，截止到目前的成效G經(jīng)相當(dāng)驚人了：通過提高預(yù)測(cè)能力，SPO已經(jīng)減少了超過25％的庫存。提高庫存管理

提高庫存管理需要通用汽車大幅度提升自身能力，更深入地了解和管理需求、供應(yīng)和庫存信息。通過提高每個(gè)產(chǎn)品配送中。的預(yù)測(cè)和排程能力，現(xiàn)在的SPO正逐漸步入一個(gè)以預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的更加確定的需求環(huán)境，從而大大減少了庫存。SPO通過網(wǎng)絡(luò)同時(shí)建立了庫存可視化的能力，并將迅速延伸到包括經(jīng)銷商的零部件服務(wù)部門。

物流增值

SPO@倉儲(chǔ)與物流運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還存在著顯著差距。變革小組又致力于解決與第三方物流服務(wù)提供商的合作挑戰(zhàn)，系統(tǒng)地推行精益生產(chǎn)模式。結(jié)果，使SPO的員工在“精簡(jiǎn)”物料流程的同時(shí)．也逐步實(shí)現(xiàn)了工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。丹尼斯·米什勒指出：“我們已經(jīng)把配送中|心的生產(chǎn)率提高了50％以上． 建立均衡的供應(yīng)商伙伴關(guān)系

SPO承認(rèn)，大多數(shù)供應(yīng)鏈績(jī)效的提高要?dú)w功于與供應(yīng)商伙伴關(guān)系的改進(jìn)，包括與物流服務(wù)提供商伙伴關(guān)系的改進(jìn)。在與通用汽=車其他組織協(xié)作時(shí)，SPO已建立了一套嚴(yán)格的供應(yīng)商合作流程，信此審查供應(yīng)商績(jī)效，并在每個(gè)季度定期針對(duì)降低供應(yīng)鏈浪費(fèi)的措施交換意見。

授權(quán)資深人員

人員在通用汽車服務(wù)與零部件運(yùn)作公司的轉(zhuǎn)型中也扮演著重要的角色。正如丹尼斯·米什勒所言，資深人員是公司的支柱?，F(xiàn)在，SPO依據(jù)不同業(yè)務(wù)(碰撞整修、動(dòng)力傳輸、保養(yǎng)與維修和配件供應(yīng)等)進(jìn)行組織，加強(qiáng)對(duì)于每個(gè)品牌，產(chǎn)品業(yè)務(wù)的顧客關(guān)注。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都由一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效負(fù)有責(zé)任的跨職能小組支持。這個(gè)跨職能小組包括來自各個(gè)關(guān)鍵職能部門的資深人員，他們了解流程、業(yè)務(wù)精湛，經(jīng)過不斷的技術(shù)培訓(xùn)，能協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的最優(yōu)化。

提問與思考：結(jié)合自己所學(xué)到的知識(shí)，談?wù)勍ㄓ闷嚬臼侨绾翁岣哳櫩蜐M意度的

第六篇：供應(yīng)鏈管理案例分析

某公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)與銷售PC機(jī)，經(jīng)過幾年的競(jìng)爭(zhēng)，已在市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。該公司想繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，即擴(kuò)大生產(chǎn)、增加庫存。現(xiàn)在該公司面臨兩難選擇：若擴(kuò)大庫存，萬一CPU一夜之間價(jià)格猛降，則損失太大;若不擴(kuò)大庫存，則無法滿足正常的市場(chǎng)需要。經(jīng)過調(diào)研分析，決定采用供應(yīng)鏈管理方法解決這一問題。

案例問題：

(1)在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，該公司管理人員需要考慮哪些問題?

(2)該公司供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)的組織是什么?

答：

(1) a.為了隨時(shí)滿足客戶的需求，一種辦法是維持成本庫存，但容易造成損失，另一種辦法是用供應(yīng)鏈計(jì)劃來預(yù)測(cè)需求響應(yīng)客戶需求，按客戶的訂單迅速生產(chǎn)產(chǎn)品。在選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)時(shí)首先要清楚公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

b.公司總是設(shè)法為客戶提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的東西，但往往只注重商品和服務(wù)的差異化，實(shí)際上通過供應(yīng)鏈也能實(shí)現(xiàn)差異化。

c.訂單履行的成本是企業(yè)最大的成本，降低訂單履行的成本對(duì)企業(yè)非常重要。供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)的一致性計(jì)劃可以減少這些不同職能部門各自進(jìn)行預(yù)測(cè)所造成的錯(cuò)誤，減少錯(cuò)誤就意味著成本的降低和服務(wù)質(zhì)量的提高。

d.供應(yīng)鏈管理應(yīng)用解決方案一般是由不同地理位置上的多種應(yīng)用整合而成。由于技術(shù)更新很快、涉及的業(yè)務(wù)伙伴不斷增多，需要現(xiàn)有的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)整合等問題，建立實(shí)時(shí)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用非常復(fù)雜。

(2)a.訂單計(jì)劃模塊：供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)的目標(biāo)是在現(xiàn)有的`運(yùn)輸和生產(chǎn)條件下最大程度的滿足客戶需求，于是公司就得根據(jù)客戶的重要性和訂單履行時(shí)間的要求來制定訂單履行計(jì)劃，計(jì)劃要考慮到供應(yīng)鏈的各種限制因素;

b.生產(chǎn)模塊：最著模塊化設(shè)計(jì)的興起，生產(chǎn)逐漸變成在特定場(chǎng)所進(jìn)行的組裝，包括裝配、包裝及貼標(biāo)簽等活動(dòng);

c.補(bǔ)貨模塊：零部件補(bǔ)貨策略的目標(biāo)是最大程度的減少流水線的庫存;

d.分銷管理模塊：分銷管理是對(duì)產(chǎn)成品從制造商到配送中心再到最終消費(fèi)者的整個(gè)過程的管理;

e.逆向后勤：產(chǎn)品過時(shí)和廠商慷慨的擔(dān)保促成了退貨的增長(zhǎng)，逆向后勤負(fù)責(zé)管理將客戶退回的貨物送回給制造商或銷毀。