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第一篇：國有企業(yè)改革現(xiàn)存問題及對策

國有企業(yè)改革現(xiàn)存問題及對策

從1978年黨的十一屆三中全會以來，中國的國有企業(yè)改革已經(jīng)走過來31載春秋，并且一直是中國經(jīng)濟制度改革中的重點。在這期間，作為轉(zhuǎn)折點之一的，2001年黨的十六大三中全會提出《關于完善社會主義市場經(jīng)濟若干問題的決定》，在理論改革上有兩個突出的亮點，一是股份制成為公有制主要形式的論斷，另一個是提出建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度，進一步加強公有制經(jīng)濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本參股的混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要表現(xiàn)形式。

一、國有企業(yè)改革中現(xiàn)存問題

近年來雖然改革取得了很大進展，改制后的國有企業(yè)經(jīng)濟有了現(xiàn)代公司的框架，但有很大一部分還不具有真正的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，我國的國企改制還存在某些問題。

（一）國有資本出資人主體不明確，形成“內(nèi)部人控制”局面

我國國有大中型企業(yè)在改組為股份制企業(yè)以后，一般是按照兩種方式治理：一種是行政干預的公司治理結(jié)構(gòu)，這種企業(yè)結(jié)構(gòu)是由政府委任董事長、總經(jīng)理直接經(jīng)營，法人的治理結(jié)構(gòu)處于“政府控制”的治理方式；另一種是國家在實際上并沒有對企業(yè)行使股東的權利，即使是政府作為主要股東，也未能到位行使股東的權利，企業(yè)內(nèi)部的國有股代表是由董事長、總經(jīng)理擔任，企業(yè)處于“無所有者控制”的治理方式。由于國有資本的所有者難以到位，造成所有者與經(jīng)營者的責任、權限和利益不明確，結(jié)果作為出資人代表的政府與企業(yè)的委托人，實際上都是代人做事，又無責任約束。這種身份的相似性，使他們很容易走到一起使得在公司法人治理機構(gòu)中，股東和董事之間的委托制衡關系形同虛設。模糊的產(chǎn)權狀況造成無人對企業(yè)資本保值增值負責，出問題不知懲罰誰，缺乏有效的責任追究機制。

（二）經(jīng)營者行政任命，難以建立現(xiàn)代企業(yè)的選拔、激勵、約束機制

目前，絕大多數(shù)國有企業(yè)的用人制度都是“上級委任”制，經(jīng)理層人員的選拔機制、激勵機制、約束機制都存在空缺。由少數(shù)幾個人選拔、錄用“具有”應聘資格的多數(shù)候選人，這很難保證用人上的公平、公正性，也很難用現(xiàn)代企業(yè)家的標準去選拔合適的干部。這樣選拔出來的干部不是以市場為導向的競爭性產(chǎn)物，也就沒有相應的市場價格作為對經(jīng)理人的激勵，所有者與經(jīng)營者目標不一致的前提下，很難讓經(jīng)營者去追求公司利益最大化。而是考慮怎樣讓自己的經(jīng)營風險降到零，怎樣享受更多的物質(zhì)利益、閑暇時間，而與所有者目標相去甚遠。由于信息不對稱經(jīng)理人具有很大權力，這就給所有者利益帶來更大威脅。同時，這種用人制度是滋生腐敗的又一溫床，因為經(jīng)理人的政治榮譽、能否升遷等的考核，不是以經(jīng)營績效、股票價格所決定，而是與上級部門有關領導的關系好壞決定，這將導致權錢交易。

（三）國有企業(yè)股權結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營效益低下

與其他新興市場和國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中以私有產(chǎn)權為主導的股權結(jié)構(gòu)相比，中國84%的上市公司目前仍然直接或間接地被政府最終控制，其中8.5%的上市公司仍為政府直接控制，75.6%的企業(yè)則由國家通過金字塔形控股方式實施間接控制。在股權比重方面,國有經(jīng)濟在有限責任公司和股份公司包括上市公司中比重過大,即通常所說的“國有股一股獨大”。這既不利于法人治理結(jié)構(gòu)建立和完善,也不利于很好地實現(xiàn)同股同權、同股同利。在一項非常有影響力的關于所有權結(jié)構(gòu)與公司績效之間關系的研究中，發(fā)現(xiàn)公司的獲利能力與公司中法人股所占的比例呈正相關，而與國有股所占比例呈負相關。

國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)中存在的這些問題，不僅影響到國有經(jīng)濟質(zhì)量和效益的提高，影響到國有經(jīng)濟主導作用的發(fā)揮，也影響到適應全面建設小康社會和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的要求。我們必須加快調(diào)整和優(yōu)化國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)，深化國有資產(chǎn)管理體制改革和深化國有企業(yè)改革。只有繼續(xù)調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)，才能進一步完善所有制結(jié)構(gòu)，鞏固和發(fā)展公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度；只有進一步深化國有資產(chǎn)管理體制改革和國有企業(yè)改革，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)經(jīng)濟與社會及人的全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。當前及今后相當一個時期，調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)，深化國有企業(yè)改革是深化和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的一項重大任務。

二、國有企業(yè)改革的對策思考

國有企業(yè)改革的根本出路在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是法人制度，因而國有企業(yè)的改革必須在法制的軌道上，在法律的嚴格約束和有效保護之下進行。在我國目前國有企業(yè)改革過程中，在法律上來完善我國的現(xiàn)代企業(yè)制度。因此在建立現(xiàn)代企業(yè)的過程中，應重點加強以下方面的完善：

（一）國有企業(yè)的組織形式應當堅持多樣化

我國有建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初期，許多人都認為公司是我國企業(yè)改制特別是國有企業(yè)改制的唯一選擇。有的人認為有限責任公司是最佳的選擇，因為它可以在小范圍內(nèi)實現(xiàn)資本的組合，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)產(chǎn)權清晰，這些優(yōu)勢正是我國國有企業(yè)改革所急需解決的。但是，將現(xiàn)存的所有市場主體都集中在有限責任公司上是不可能的。因為，作為法人的一種，有限責任公司的設立有著人數(shù)上的限制，而人數(shù)上的限制又會帶來資金上的限制。還有的人把上市的股份有限公司看成是公司的全部，認為這不僅是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是企業(yè)獲取資金的最好手段，與此相聯(lián)系是竭力提倡建立更多的證券交易所。而事實上，證券交易所的建立，證券業(yè)的發(fā)展是市場經(jīng)濟完善的表現(xiàn)，也是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段上的產(chǎn)物，只有當市場主體的產(chǎn)權明晰，集中帶來的資本積累達到一定的規(guī)模，證券交易制度完善，并且市場主體能自覺地利用交易機構(gòu)來實現(xiàn)資源的合理配置的時候，上市公司才可能大量的發(fā)展，而所有這一切，都必須在生產(chǎn)力發(fā)展到一定程度才能實現(xiàn)?？梢?，公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，在我國的國有企業(yè)改革中，實行公司制也是一種重要形式，但不能說是唯一的形式。作為彌補公司缺陷的企業(yè)形式還有合伙企業(yè)、個人或獨資企業(yè)等，·它們也是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個內(nèi)容，也應該得到鼓勵和發(fā)展。因為，合伙企業(yè)組織靈活，雖風險較大，但經(jīng)營者的經(jīng)營意識強，生命力也強。而獨資企業(yè)特別是國有獨資企業(yè)在我國企業(yè)總數(shù)所占的比例相當大，大約在80%左右，其中在法人企業(yè)中占62.5%，已成為我國經(jīng)濟的一支重要力量。因此，無論從生產(chǎn)力發(fā)展的狀況來看，還是從市場經(jīng)濟必須有足夠多的競爭者的要求來說，公司都不是現(xiàn)代企業(yè)形式的唯一選擇。從其他國家的情況來看，非公司的比重也較大，如聯(lián)邦德國公司形式的企業(yè)僅占約23%，其他均為獨資或合伙企業(yè);美國公司占全國企業(yè)總數(shù)的20%左右，合伙企業(yè)約占10%，獨資企業(yè)則占70%左右。

在我國，除了上述企業(yè)形式外，近年來還發(fā)展了一種嶄新的企業(yè)形式，那就是股份合作制企業(yè)。股份合作制企業(yè)既不是股份制，又不是合作制，在產(chǎn)權關系、民主管理和分配制度等方面都有著自己的特點。目前，在我國的國有企業(yè)的改革中，很多學者都提出股份合作制企業(yè)是中小型國有企業(yè)改制的一種比較理想的形式。而在近年來，許多省的領導人都表示要以股份合作制企業(yè)改造鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，或是將新建的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)盡量辦成股份合作制企業(yè)?？傊?，國有企業(yè)的改革在企業(yè)形式上的選擇不能是單一的，而應是多樣化的，既有公司作為重要的企業(yè)類型，又有獨資、合伙以及股份合作制企業(yè)等作為必要的補充，這樣才符合市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。與此相適應的是各類企業(yè)法律制度的制定和完善。

（二）政府對國有企業(yè)的調(diào)控和管理手段應該多樣化

我國在過去很長一段時期內(nèi)，即在市場取向的改革未確立之前，行政手段作為國家調(diào)整經(jīng)濟生活的一種主要方式被強化到前所未有的高度，這種高度集中的行政經(jīng)濟給人們帶來的窒息和危害至今讓人們一提起就反感、不被認同。市場經(jīng)濟的建立，煥發(fā)了人們的積極性、主動性和自主性，于是淡化、弱化甚至取消行政手段，代之以法律手段和經(jīng)濟手段的意識越來越高。反映在我國行政體制的改革上，就表現(xiàn)為中央和地方如何分權的問題;表現(xiàn)在改革主體上，又反映為是以政府為主導還是以企業(yè)為主導的問題上等等。這些問題的爭論歸根到實質(zhì)上就是政府對企業(yè)的調(diào)控、管理手段的選擇。從市場經(jīng)濟的本質(zhì)來看，它是一種民主、自由的經(jīng)濟，因此它允許并鼓勵市場主體的自主經(jīng)營、自我發(fā)揮、自我約束。但現(xiàn)代市場經(jīng)濟是一種法制經(jīng)濟，它要求市場主體的行為必須在法制的軌道上進行。所以，現(xiàn)代的經(jīng)濟生活運轉(zhuǎn)需要法律手段和經(jīng)濟手段的作用。而在我國市場經(jīng)濟體制的建立過程中，由于有著不同于國外市場經(jīng)濟體制建立的特殊性，所以，在政府調(diào)控、管理企業(yè)的手段上就有了自己的特點。應當說，在我國市場經(jīng)濟體制的建立過程中，政府對企業(yè)的引導、鼓勵、制約必不可少，行政手段的使用也就不可避免，特別是在新舊體制的轉(zhuǎn)軌時期，行政手段的作用更為重要。行政手段是社會大生產(chǎn)發(fā)展的需要。如果把國家的運行比作一部機器的話，那么行政手段、法律手段和經(jīng)濟手段就是這部機器上的調(diào)控按鈕。市場經(jīng)濟不是計劃經(jīng)濟，它對社會資源的配置是市場起基礎性作用。但由于市場調(diào)節(jié)是一種事后調(diào)節(jié)，且市場自己修正成本太大，所以，它需要外力的幫助，最典型的就是政府運用行政手段來進行調(diào)控。行政手段的調(diào)節(jié)是一種主觀調(diào)節(jié)，或者說是一種主動、有計劃、有目的調(diào)節(jié)，它可以事先制定周密的計劃，并在此基礎上調(diào)整經(jīng)濟關系，盡量減輕社會的浪費和社會的動蕩。另一面行政手段還具有靈活性的特點，它可以以行政命令的方式，通過行政程序依靠各級行政機關組織實施。這些都是法律手段和經(jīng)濟的手段所缺乏的。而在我國新舊體制的轉(zhuǎn)軌時期，政府在一定程度上仍是改革的主導力量，這不僅因為我國的企業(yè)在國際舞臺上過于弱小，還因為在目前的情況下，我國的企業(yè)還不能擺脫對政府的依賴，尤其是我們還缺乏一支合格的企業(yè)家隊伍。在這種情況下，政府不是也不能把企業(yè)一下子推向市場，而是通過一定的手段引導向市場，在這里行政手段是必不可少的。

當然，市場經(jīng)濟條件下，對企業(yè)行為的調(diào)整不能僅靠行政手段，經(jīng)濟手段、法律手段也是必要的。所謂經(jīng)濟手段，就是指運用稅收、信貸、價格等杠桿來調(diào)整企業(yè)的運營。法律手段則是將企業(yè)行為納入規(guī)范的運轉(zhuǎn)軌道。但無論是行政手段還是經(jīng)濟手段，都離不開法律手段，都必須以法律手段為前提，并以法律手段為基礎和保障。因此，在這個意義上，人們才得出了市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟的結(jié)論。

（三）建立健全相應的監(jiān)督機制

國有企業(yè)改革的基本環(huán)節(jié)之一是建立科學、健全的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，目的在于形成企業(yè)內(nèi)部有效的激勵機制和約束機制，這是非常重要的，但就目前來說，還應該從國有企業(yè)的外部環(huán)境上建立和健全相應的制衡監(jiān)督機制，并將這種監(jiān)督機制科學化、規(guī)范化和法律化，這樣才能夠保證國有企業(yè)正常地發(fā)揮。完善國有企業(yè)外部監(jiān)督機制，應重點從以下方面進行:

1、健全國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運營體系。

應建立國有出資人制度，以明確國有資本的投資主體，落實國有資產(chǎn)的營運責任，規(guī)范出資人和企業(yè)的關系，使出資者能夠統(tǒng)一行使選擇經(jīng)營者、企業(yè)重大決策和資本收益的職能。只有在政府管理層次上解決國有資產(chǎn)無主、無人負責、政出多門等問題，明確每一部分的國有資產(chǎn)代表者，使所有者的職能真正到位，才能使其權責明確，并對企業(yè)實行有效地監(jiān)督和約束。

2、除少數(shù)行業(yè)中實行國有獨資公司的形式外，對其他大部分國有企業(yè)在改制中都應推廣產(chǎn)權多元化、分散化的做法。

因為企業(yè)中國有資產(chǎn)比重如果過大，股權構(gòu)成過于單一，就會減弱內(nèi)部的產(chǎn)權和利益制

約，同時也難以做到政企分開，責權分明。而產(chǎn)權的多元化、分散化不僅有利國有企業(yè)多渠道的融資，更重要的是可以強化企業(yè)內(nèi)部利益的約束機制，使產(chǎn)權和利益界限明確。應當說產(chǎn)權分散化、多元化及由此引起的利益的多元化，利益主體之間的相互制約，是現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)部制衡體制、約束機制產(chǎn)生的基礎，是企業(yè)行為合理化、規(guī)范化的前提。

3、改革現(xiàn)行的企業(yè)人事管理制度

目前已改制的國有企業(yè)，在人事管理方面大多未跳出黨政干部管理制度的圈子，企業(yè)主要領導人仍由上級主管人事部門任免。這種做法不僅使國有出資人制度難以落實，國家所有權代表的權責難以到位，該有的權利沒有，該負的責任不負，而且也使國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的作用得不到發(fā)揮，企業(yè)領導人不能把握自己的命運，當然也就不能、不愿為企業(yè)的生存和發(fā)展盡心盡力。其實企業(yè)領導人的激勵和制約是不能靠行政手段來解決的，企業(yè)的人事管理制度有自己的規(guī)律可循，不能完全套用黨政干部的管理制度和管理標準。應建立起科學的、適應企業(yè)發(fā)展的人事管理制度，黨和政府的精力應更多地轉(zhuǎn)向國有資產(chǎn)委托管理機構(gòu)的人員選擇、管理和監(jiān)督上，使他們真正能夠負擔起國有資產(chǎn)代表人的職能。

(四)進一步明確國有企業(yè)的產(chǎn)權關系

明確企業(yè)的產(chǎn)權關系，比較可行的方法是實行“兩權剝離”，使企業(yè)真正享有獨立的法人財產(chǎn)權，真正具有獨立的法人地位，這是企業(yè)走向市場的前提。對于國有企業(yè)如果我們始終堅持國家所有、分級管理、分工監(jiān)督和企業(yè)經(jīng)營的方針，那么，希望國家通過轉(zhuǎn)變政府職能，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，來實現(xiàn)保障國家對企業(yè)財產(chǎn)的所有權，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人和市場競爭主體的目標是不可能的。法人制度的精髓在于它有獨立的財產(chǎn)權，在此基礎上才能產(chǎn)生主體的獨立性、平等性，也只有這樣的主體，才能進入市場進行有效的、公平的競爭。國有企業(yè)所進行的股份制改造，其真正的目的就是國家根據(jù)市場規(guī)律的要求投資組建公司。國家財產(chǎn)一旦投入到公司中，便成為公司所有的財產(chǎn)，盡管法律上仍然強調(diào)公司中的國有資產(chǎn)所有權屬于國家所有，但這里的所有權已經(jīng)發(fā)生了變化，即它只是所謂的“最終所有權”，確切的說是股權，它必須與企業(yè)法人財產(chǎn)權劃清界限，這是由所有權主體的排他性決定的。國家作為出資者按其投入企業(yè)的資本額享有所有者的權益，包括資產(chǎn)收益權、重大問題的決策權、選擇管理者的權利等;當企業(yè)破產(chǎn)時以其出資額為限承擔有限責任。也就是說只有當投入企業(yè)運營的這部分財產(chǎn)所有權從國家所有權上“剝離”下來時，國家作為股東或出資者的身份和地位才能落實下來，其最終的所有權也才能得到真正的發(fā)揮和保障。對于企業(yè)來說，只有其享有完全的占有、使用、收益、處分的權利時，企業(yè)才能成為真正獨立的法人和市場競爭的主體。而實行“兩權剝離”，并不是要剝奪國家對國有財產(chǎn)的所有權，而是要使原來國家在國有企業(yè)中虛化的財產(chǎn)權更加具體化、量化、法律化，以便更好地使國有資產(chǎn)保值增值。

(五)建立科學的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

我國《公司法》規(guī)定公司的內(nèi)部組織機構(gòu)實行“三駕馬車”并行，相互制約、相互影響，即由股東大會(股東會)掌握企業(yè)的決策權，它是公司的最高權力機構(gòu)，決定公司中的一些重大問題，它由全體股東組成。董事會擁有經(jīng)營權，是公司業(yè)務的決策和經(jīng)營機構(gòu)，主要負責公司日常經(jīng)營管理中的一些重大問題。監(jiān)事會主要行使對公司的經(jīng)營管理進行監(jiān)督的職能，以維護股東職工的利益。公司的經(jīng)理對董事會負責，主持公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，執(zhí)行董事會的決議。公司的這種內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與我國現(xiàn)行的國有企業(yè)的廠長(經(jīng)理)負責制相比，無疑具有更加科學、合理、透明度更高等優(yōu)勢?，F(xiàn)代公司制企業(yè)內(nèi)部權力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)的相互分開、相互制衡的體制，對于確立責權明確，各司其職的激勵和約束機制應當說是一種最佳的選擇。科學的治理結(jié)構(gòu)加上必要的外部監(jiān)督機制，對于維護國家法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，保護國有資產(chǎn)和國有企業(yè)的利益，防止經(jīng)營管理者的以權謀私等都是必不可少的。

結(jié)語：

總之，市場經(jīng)濟的發(fā)展要求現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展是上述多種因素的相互作用、相到影響的結(jié)果。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，有利于市場經(jīng)濟的繁榮，有利于社會的發(fā)展和進步。當然，這是一項艱巨的任務，也是一項利在當代，功在千秋的宏偉大業(yè)。

第二篇：淺談國有企業(yè)改革面臨的問題和對策

淺談國有企業(yè)改革面臨的問題和對策

改革開放以來，國有企業(yè)改革成為我國經(jīng)濟體制改革的重要內(nèi)容，取得了巨大的成效，但是仍存在著國企改革理論認識上不足，改革不徹底，壟斷行業(yè)堅冰難破等問題。面對新挑戰(zhàn)，黨的十八屆三中全會高瞻遠矚，提出了“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”、“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”等決議，為我國國有企業(yè)改革的攻堅之戰(zhàn)打響了決勝性的一槍。國務院國資委今年7月15日宣布，在中央企業(yè)啟動4項改革的試點，分別是國有資本投資公司試點、混合所有制經(jīng)濟試點、董事會授權試點、向央企派駐紀檢組試點。這標志著國企改革邁出實質(zhì)性步伐，新一輪國企改革拉開大幕。

一、國企改革中面臨的問題

經(jīng)過30多年的改革發(fā)展，國有企業(yè)資產(chǎn)不斷壯大，質(zhì)量不斷提高，一批大企業(yè)、大集團不斷涌現(xiàn)，為國民經(jīng)濟發(fā)展作出了突出貢獻。但面對錯綜復雜的國際國內(nèi)環(huán)境，國有企業(yè)仍然存在一些突出問題。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善

國有企業(yè)在公司制改造過程中最大的困難就是如何產(chǎn)生一個有效的經(jīng)營管理層的問題。在現(xiàn)代公司制度下，公司經(jīng)營者是由兩部分構(gòu)成，董事會負責制定公司重大決策和公司重要政策，經(jīng)理層負責公司日常事務。公司董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，公司經(jīng)理層由董事會選聘。而實際上，國有企業(yè)董事會、經(jīng)理層直接由上級行政部門或國資監(jiān)管部門任命、提名，雖然批著“推薦”的外衣，但事實上是在股東會、董事會上“跑跑龍?zhí)?，走走程序”，造成董事會和?jīng)理層“和氣一團”，相互制衡機制沒有有效建立，公司治理結(jié)構(gòu)不能發(fā)揮作用。

（二）股權結(jié)構(gòu)不夠合理，國有股“一股獨大” 目前，我國雖然有一部分國企經(jīng)過了產(chǎn)權制度改革，實行了股份制和股票上市，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但國有獨資和國家控股的企業(yè)還占很大比重。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到2013 年底，全國2500家上市公司中，第一大股東為國家的公司，占全部公司的50％以上。這足以說明大多數(shù)國有企業(yè)的股權結(jié)構(gòu)非常單一，即使一些股權改制企業(yè)，雖然也實行了股權多元化，但多元化主體仍然是國有股，沒有真正實現(xiàn)混合所有制股權結(jié)構(gòu)。

（三）國有企業(yè)家隊伍素質(zhì)參差不齊，職業(yè)經(jīng)理人市場不夠成熟

國有企業(yè)家精英隊伍在國有企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮出核心作用，但也不排除存在少數(shù)能力不夠強、理想信念不夠堅定、腐敗墮落分子，在中央強勢反腐背景下，有10多名中央企業(yè)負責人相繼落馬，這些落馬企業(yè)負責人掌管少則幾百億，多則幾千億，個別上萬億的國有資產(chǎn)，其腐敗行為給黨和國家?guī)砭薮髶p失。目前，由于經(jīng)理市場、資本市場遠未成熟，這樣就難以公正地評價經(jīng)理人員的業(yè)績水平和公司價值，對經(jīng)營者也就產(chǎn)生不了競爭壓力和動力。當所有者與經(jīng)營者利益不一致時，經(jīng)營者就可能會放棄所有者的利益而追求自己的利益：當所有者與經(jīng)營者信息不對稱情況下，經(jīng)營者就可能會利用自己的信息優(yōu)勢采取投機行為來謀取個人利益。

（四）國有企業(yè)的政策性負擔較重

國有企業(yè)被譽為“共和國長子”，在國家經(jīng)濟和社會建設扮演者不可或缺的“頂梁柱”角色，但殊不知國有企業(yè)的壓力和負擔非常重。哪里發(fā)生重大自然災害，國有企業(yè)上！哪里需要重點扶貧建設，國有企業(yè)上！國家重點建設項目，國有企業(yè)上！黨和政府的指示指到哪里，國有企業(yè)就沖到哪里，真正體現(xiàn)了國有企業(yè)的責任和擔當。而且，國有企業(yè)自身負擔更重，有人形容一些老牌大型國有企業(yè)除了沒有自己的火葬場，其他的都有，企業(yè)就是社會。企業(yè)效益好的時候掩蓋了所有問題，當一旦效益下滑，所有問題都將顯現(xiàn)。

二、國有企業(yè)改革的重點

黨的十八屆三中全會決定明確指出“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度。以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力、承擔社會責任為重點，進一步深化國有企業(yè)改革。準確界定不同國有企業(yè)功能。進一步破除各種形式的行政壟斷。健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)”。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。新一輪國企改革，應重點從以下幾個方面把握。

（一）完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

完善治理結(jié)構(gòu)不僅要借鑒西方公司治理結(jié)構(gòu)模型，更要結(jié)合中國國有企業(yè)生產(chǎn)資料公有制特性，構(gòu)建適合中國企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)。由于公司治理結(jié)構(gòu)的重要作用在于能夠有效制約公司經(jīng)營者，所以，完善公司治理結(jié)構(gòu)的重點就在于公司經(jīng)營者的產(chǎn)生以及如何對其進行激勵和約束上。完善治理結(jié)構(gòu)的重點就在要規(guī)范董事會運作機制，改善董事會構(gòu)成，逐步培育職業(yè)經(jīng)理市場，公司經(jīng)理人完全按照市場機制選任。明確國資委與董事會的職責權限，將國資委依法履行出資人職責和董事會自主決策有機結(jié)合起來。企業(yè)董事會在國資委的指導下，開展董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理工作。

（二）大力推進股權多元化，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟 實踐證明，國有企業(yè)改制為國有獨資公司或國有股“一股獨大”，不利于國有企業(yè)繼續(xù)破浪前行。大力推進股權多元化，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的基本思路有：一是在分類改革與治理的基礎上，積極推進國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性重組，除了極少數(shù)“公共政策性企業(yè)”外，都可以發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。二是積極推進國有企業(yè)領導人管理體制由“集中統(tǒng)一管理”轉(zhuǎn)向“分層分類管理”，掃除國有企業(yè)向混合所有制企業(yè)改革的“身份障礙”。三是積極引導民營經(jīng)濟發(fā)展，促進民營企業(yè)資本社會化、治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化和企業(yè)管理現(xiàn)代化，從而提升與國有經(jīng)濟交叉融合的能力。四是探索經(jīng)營管理層及員工持股的有效方式，充分激發(fā)經(jīng)營層及員工搞好企業(yè)的內(nèi)生動力。五是著力營造公平競爭市場環(huán)境，努力完善產(chǎn)權流動的市場機制和產(chǎn)權保護的法律體系，積極創(chuàng)造有利于混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的外部條件，解決民營企業(yè)進入“玻璃門”問題。

（三）健全激勵和約束機制

在董事會行使高級管理人員選聘權方面，落實董事會行使副總經(jīng)理、總會計師、董事會秘書的選聘權，增加董事會及專門委員會在總經(jīng)理選聘中的參與度。在董事會行使業(yè)績考核權方面，董事會自主構(gòu)建符合本企業(yè)特點的業(yè)績考核指標體系。在董事會行使薪酬管理方面，董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和在國內(nèi)、國際市場中的競爭地位，明確薪酬策略，建立與經(jīng)營業(yè)績、風險和責任相匹配的差異化薪酬管理制度，真正實現(xiàn)業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降。強化股東大會、董事會、監(jiān)事會各自的職能，股東大會必須能夠確保股東“用手投票”來維護股東權益；公司董事由股東對其進行激勵和約束，公司經(jīng)理由董事會進行有效的激勵和約束；監(jiān)事會應擺脫對董事會的依賴，保證公正地行使監(jiān)督制約權。強化公司外部約束機制。發(fā)展市場體系，通過完善產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理市場等競爭機制，運用市場規(guī)律制約企業(yè)經(jīng)營者。建立公司法規(guī)、股東訴訟等法律機制，對公司經(jīng)營者進行約束。

（四）降低國有企業(yè)的政策性負擔

國家在重大戰(zhàn)略和重點工作上，要緊密結(jié)合國有企業(yè)實際，不斷減少對國有企業(yè)的攤派、要求，不能將政府要辦的事情、政府要出的錢都轉(zhuǎn)嫁到國有企業(yè)身上去，而應倡導通過正常的稅收、上繳利潤的形式，進入財政資金庫來用好國有資金。要因地制宜地結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略、主業(yè)實際和盈利能力等情況，合理引導國有企業(yè)量力而行地承擔社會責任。要不斷建立健全社會保障體系，配套企業(yè)改革資金，適當減免國有企業(yè)改革人員安置費用，減少國有企業(yè)的社會負擔。

（五）不斷加強企業(yè)文化建設與企業(yè)家隊伍建設 如果說文化是一個民族的靈魂，那么企業(yè)文化是就是一個企業(yè)的血脈。國有企業(yè)要加快改革和發(fā)展，必須充分發(fā)揮企業(yè)文化在凝聚人心，創(chuàng)新驅(qū)動的積極作用。不斷提高干部和職工的創(chuàng)新意識和能力，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中永葆青春活力，不斷發(fā)展向前。決策能力和生產(chǎn)的組織協(xié)調(diào)能力，是資本增值不可或缺的兩個要素。這兩種能力，就是企業(yè)家的才能。在這個意義上，企業(yè)的盈利能力說到底就是企業(yè)家的存量。利潤的本質(zhì)不是對貨幣所有權的回報，而是對企業(yè)家才能所有權的回報。我國國有企業(yè)的掌門人素質(zhì)有待進一步提高，需要不斷的學習，特別是不斷適應市場千變?nèi)f化的變化、不斷適應市場競爭下的強大壓力。

綜上所述，國有企業(yè)改革是當前黨中央全面深化改革的重要內(nèi)容，是大勢所趨，形勢所迫，由問題倒逼而來，繞不過，躲不了。只要我們正視問題，理清思路，分步推進，新一輪國有企業(yè)改革必將乘勢而上，取得預期成效。

第三篇：國有企業(yè)改革和發(fā)展中存在的問題

第三節(jié) 國有企業(yè)改革和發(fā)展中存在的問題

一、缺乏有效的考核機制，企業(yè)家人才缺乏，技術人才流失

雖然從1992年起，我們確立要建立社會主義市場經(jīng)濟體制，并且95%的商品物資已經(jīng)放開由市場調(diào)節(jié)。但是，國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟體制影響較深。許多企業(yè)的中上層領導，習慣于按計劃、按規(guī)章和按上級指示辦事，不習慣于市場調(diào)節(jié)；重生產(chǎn)管理，輕市場營銷；重固定資產(chǎn)投資，舍不得在廣告、品牌、商標等方面投資；重增加了多少資產(chǎn)和產(chǎn)值，輕資產(chǎn)負債率、產(chǎn)品成本效益；重生產(chǎn)工藝，輕法律、經(jīng)濟、財務、公共關系；重自己的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，輕項目可行性研究、經(jīng)濟咨詢等業(yè)務和知識；重短期利益，輕技術改造和新產(chǎn)品開發(fā)；重借錢要錢，輕還錢掙錢。企業(yè)的領導和中下層干部，按照規(guī)模有一定的行政級別，實際是政府官員在企業(yè)中的一種延伸。有許多企業(yè)領導從心底里重官而輕商。因此，真正善于開拓市場、精心算計成本、講究效益的企業(yè)家較少。一個大多數(shù)企業(yè)近乎由行政人員領導的地區(qū)與一個有較多企業(yè)家領導企業(yè)的地區(qū)是無法在投資、成本、營銷方面進行有效的競爭，更無法與國外企業(yè)抗衡。

據(jù)筆者的調(diào)查，技術人才在國有企業(yè)中難以發(fā)揮作用有這樣幾個原因：一是改革開放多年來，一些國有企業(yè)的技術人才向鄉(xiāng)鎮(zhèn)、“三資”、民營企業(yè)流動，有的技術人才雖然名義上在國有企業(yè)中，但只擔任“星期日”工程師，他們將自己的知識和掌握的技術擴散給這些非國有企業(yè)，提高了其產(chǎn)品的質(zhì)量，反過來與國有企業(yè)進行競爭；有的兼職技術人才在非國有企業(yè)工作充滿精力，而在國有企業(yè)工作則沒有積極性。二是國有企業(yè)原有的技術人才年齡老化，知識結(jié)構(gòu)更新困難，新畢業(yè)的大學生不愿意到國有工業(yè)企業(yè)工作，有的只是將國有企業(yè)當作獲取實際工作經(jīng)驗和經(jīng)歷的一個階段，之后再到其他工資和待遇較高的企業(yè)去應聘。三是由于科研和技術開發(fā)經(jīng)費不足，工作條件差，領導不重視技術和產(chǎn)品更新，工資和其他待遇較低，一些技術人才不能在國有企業(yè)中為提高企業(yè)產(chǎn)品的科技含量和產(chǎn)品的更新?lián)Q代發(fā)揮他們應有的作用。

二、企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力較差

一個企業(yè)，只有將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去，在全國市場上占有它應占有的份額，才能生存和發(fā)展。如果產(chǎn)品不能理想地在國內(nèi)外市場上競爭和銷售，資產(chǎn)再多、工業(yè)基礎再雄厚、技術人才再多，也不能說明這個企業(yè)有多么優(yōu)秀，實際上，這反而使一部分資源被閑置和浪費。近年來，國有企業(yè)工業(yè)品在全國的市場份額持續(xù)下降。社會商品零售額中，國有企業(yè)所占的比重日益下降，非國有企業(yè)所占的比重日益上升，特別是國外進口產(chǎn)品在國內(nèi)市場上銷售的競爭力日益增強。許多國有企業(yè)在20世紀80年代時，其產(chǎn)品在國內(nèi)還有一定的知名度，還有一定的市場份額。到了90年代，因廣告投資不力，技術水平不高，產(chǎn)品沒有更新?lián)Q代，人員過多、社會負擔過重、成本過高，在市場上沒有競爭力，最后被市場淘汰出局。

這說明，相當一部分國有企業(yè)還沒有真正成為市場競爭中的行為體，其體制和行為還沒有與市場經(jīng)濟對接，其計劃經(jīng)濟下的體制和行為還遠不適應市場經(jīng)濟對它們的調(diào)節(jié)。

三、國有企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟

現(xiàn)代經(jīng)濟中，規(guī)模經(jīng)濟是推動一國經(jīng)濟增長的重要源泉。從我國的國有企業(yè)實際情況來看，企業(yè)規(guī)模應該大的不大，應該小的不小，難以形成有國際競爭力的規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)。據(jù)有關方面分析，1995年我國500家大型國有企業(yè)的資產(chǎn)、銷售收入和利潤總額還不及美國500家大企業(yè)的前3家。我國最大的工程機械制造企業(yè)徐州工程集團機械的總資產(chǎn)和銷售額只相當于美國同行業(yè)企業(yè)卡特彼勒（Caterpillar）的1.97%和1.39%，僅是日本同行小松制作所的2.22%和2.15%。我國最大重型設備制造企業(yè)中國第一重型機械集團的總資產(chǎn)和銷售額僅是德國同行曼內(nèi)斯曼（Mannesmann）的1.79%和0.45%，相當于日本石川島播磨的2.27%和0.89%。我國為數(shù)眾多的轎車制造廠，迄今還沒有一家達到當代技術所要求的最小經(jīng)濟規(guī)模。由于企業(yè)規(guī)模和實力與國外企業(yè)存在巨大的差距，我國企業(yè)普遍存在生產(chǎn)成本高，經(jīng)濟效益低的問題，在對外開放和外資進入的情況下，我國許多企業(yè)難以應付，面臨生存危機。

四、政治體制改革相對滯后

從國有企業(yè)改革的情況來看，經(jīng)濟體制改革深入到一定階段，相應的政治體制不進行改革，國有企業(yè)的進一步改革也深入不下去。從影響企業(yè)效率的角度看，與企業(yè)有關的政治體制改革滯后主要表現(xiàn)在以下這樣幾個方面。（1）行政和事業(yè)的規(guī)模相對于經(jīng)濟基礎而過大。改革開放以來，在黨政社會團體和各種事業(yè)單位就業(yè)的人員增長最快。國家在吃“皇糧”方面的財政開支越來越大，而能用于企業(yè)資本金注入的財力相對越來少。同時對企業(yè)攤派和各種變相的收費屢禁不止。（2）管理部門太多太細，條塊分割嚴重。任何一級政府任何一個部門都可以是全民所有的代表，都有所有者的一部分權力，都可以行使管理企業(yè)的權力，獲得有關的利益，但是都不對企業(yè)的風險、微利和虧損負責；各個部門都想擴大自己對企業(yè)的管理和制約權利，這些部門之間相互爭權、相互矛盾，相互制約，相互消耗，出臺了許多相互矛盾和前后矛盾的政策和規(guī)定，企業(yè)按照這些相互矛盾的政策和規(guī)定無法從事正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)到各部門辦事的成本太高、效率太低、時間太長。（3）國有企業(yè)的需要扮演非經(jīng)營性組織角色。黨政社團各個部門都要求企業(yè)設立委辦處科室，太小的企業(yè)也要設專管人員，實際上將企業(yè)辦成了一級黨政社團的基層組織，是一級政府，而不是市場經(jīng)濟中的企業(yè)。企業(yè)要花費很大人力、財力、精力去應付開會、應付檢查、評獎以及各種政治和社會活動。有的企業(yè)沒有現(xiàn)代企業(yè)應當有的市場營銷、廣告策劃、技術開發(fā)、售后服務等等這樣的部門。

第四篇：國有企業(yè)改革中存在的問題及對策

國有企業(yè)改革中存在的問題及對策

摘要：社會主義市場經(jīng)濟體制建立后給國有企業(yè)帶來了新的生機，但也帶來了新的挑戰(zhàn)，面對日趨激烈的競爭，國有企業(yè)的體制、管理的深化勢在必行，國有企業(yè)要逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，要在社會經(jīng)濟的發(fā)展中發(fā)揮重要的作用，就必須克服國有企業(yè)在體制、管理方面存的一些漏洞，便成為亟待解決的重要問題。本文從目前我國國有企業(yè)存在的若干問題進行了系統(tǒng)化的總結(jié)，并提出了相應的改革對策。

關鍵詞：國有企業(yè)管理問題對策

我國國有企業(yè)體制、管理方面存在一些問題。國企在體制、管理方面的薄弱已經(jīng)成為制約國有企業(yè)發(fā)展的瓶頸。要生存就要打破瓶頸，要發(fā)展就要走向改革。那么在經(jīng)濟全球大的背景和市場經(jīng)濟的環(huán)境中，我國國有企業(yè)如何生存和發(fā)展下去，改革起著決定性的作用。

一、我國國有企業(yè)的體制問題

現(xiàn)在的許多國有企業(yè)下設許多的分支機構(gòu)包括子公司、孫公司、控股公司、參股公司等等。這些分支機構(gòu)、子公司、控股參股公司等幾乎遍布大半個中國。然而，公司似乎又缺乏對這些不同機構(gòu)、公司管理方式的系統(tǒng)思考，沒有理順總公司、分支機構(gòu)、子公司、孫公司、控投公司、參股公司相互間的關系，同時也許是由于缺乏了解和信任的高素質(zhì)人才，于是，在這些機構(gòu)、公司設立起來以后，就出現(xiàn)了各不同機構(gòu)、公司的領導相互兼任不同職務的混亂局面。如總公司的總經(jīng)理兼子公司的董事長，總公司的副總經(jīng)理兼子公司的總經(jīng)理，總公司的總助兼代表處主任，代表處主任兼子公司的副總經(jīng)理、孫公司的董事長或總經(jīng)理，總公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、代表處主任等又兼任各控股公司、參股公司的董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等職務?？偠灾瑥目偣镜礁鞣种C構(gòu)、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質(zhì)、不同層次的職務。這種一人同時身兼不同性質(zhì)、不同機構(gòu)、不同層次的數(shù)種職務的混亂現(xiàn)象是極不正常的，它為扯皮、推諉、不負責任提供了一種最佳的借口。由于總公司和子公司、孫公司之間是委托的關系，這個委托代理鏈太長，所以我國的國有企業(yè)的在治理結(jié)構(gòu)上有明顯的缺陷。公司雖設立了分支機構(gòu)、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，更由于領導相互兼職，使這些機構(gòu)、公司間的責、權、利關系更加混亂，最后往往導致孫公司的責任由子公司承擔，子公司、分支機構(gòu)的責任由總公司承擔，甚至控股公司的責任也由總公司承擔的不良后果。由于體制上的混亂，經(jīng)營人員通過提高工資來侵吞國有利稅，而后通過不提或少提折舊吃掉國有資本，繼而通過向銀行貸款并拖欠本息，造成銀行不良資產(chǎn)，因此國有企業(yè)最終無力償還銀行貸款走向破產(chǎn)，那么銀行依法拍賣占有更多的國家資產(chǎn)。由于治理結(jié)構(gòu)的不完善，對經(jīng)營管理人員沒有有效的約束機制，國有企業(yè)連年虧損，負債累累，國有資產(chǎn)大量流失，國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)到了不得不改的地步。因此體制混亂是我國國有企業(yè)一大弊病。

二、我國國有企業(yè)的管理問題

1、政企不分,駕馭市場能力薄弱

我國國有企業(yè)的管理水平不高，甚至還停留在傳統(tǒng)的管理模式之中。過去我們講的是計劃經(jīng)濟，一切聽指揮，基本上服從上級的行政干預的執(zhí)行性管理。其本質(zhì)是要求企業(yè)領導聽從上級的指示，是所謂的政績工程，而在經(jīng)營效果上由國家承擔所有責任。雖然這種管理模式，在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)工作的標準化、定額、定量和班組建制，但是卻不夠完善，是

一種靜態(tài)的管理，缺乏動態(tài)的管理。在當前的經(jīng)濟全球化的大的背景下，市場經(jīng)濟的基礎上，我們不能單單靠指令辦事，所謂：“兵無常態(tài)，水無常勢?！笔袌鲂畔⑹巧钥v即逝、瞬息萬變的，如何把握市場動向是至關重要的，如果不能把握市場信息就進行不符合客觀實際的實踐，那么一切都是一廂情愿的、無意義的。這對于我們的管理者有很高的要求，在很大程度上取決于領導者的素質(zhì)、經(jīng)驗和風格，對于上級的指示如何遵循，又要計劃又要市場，而對于崗位職責、工作程序、規(guī)章制度的科學性和有效性以及對于資金、人才、時間、物質(zhì)等資源使用如何有效性控制。當前正處于經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，政企分開還是企業(yè)雙軌制是一個關鍵抉擇。

2、冗官冗員，缺乏管理和技術人才

我國國有企業(yè)的人力資源管理水平不高，然而人員龐雜，卻缺乏人才。我國有企業(yè)的特點之一就包括機構(gòu)龐大、人員眾多，在國有企業(yè)改革中這是一個很麻煩的問題，因為在我國失業(yè)人員中，大部分是因為政策性失業(yè)，即在企業(yè)改革中要么實行倒閉或關閉、裁員等措施導致的人員失業(yè)。對于裁員，我國大部分國有企業(yè)都是單純的讓大量工人下崗，借此來減輕企業(yè)的負擔，雖然在短時間內(nèi)有一定效果，但是治標不治本。在國有企業(yè)中不僅僅存在冗員，還存在冗官現(xiàn)象，雖然抬轎的少，坐轎的多也不行，仍然是尾大不掉。目前，公司一些分支機構(gòu)和子公司的負責人，其責權利不明確，因此決策不果斷，管理松馳，事業(yè)心不強，推脫責任，抱著一種當一天和尚撞一天鐘的心態(tài)工作。另一方面，對職員中存在的一些問題熟視無睹，抱一種得過且過的態(tài)度，怕管事，怕得罪人。于是公司的電話有人亂打，交際應酬費有人亂花，車輛有人亂開。而對于工作，有人不負責任，甚至有人從中謀取個人私利；于是該解聘的人員不解聘，該降職的也不降職，該處分的不處分，同時該表彰獎勵的也無人表彰獎勵，該升職的也得不到升職。這種狀況挫傷了有責任心的職員的工作積極性，使真正的人才流失，而一些無能平庸之輩卻悠然自得在公司混工資。我們常說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，所以現(xiàn)代化企業(yè)必須要有高素質(zhì)的人才。而對于一個企業(yè)來說，最關鍵的人才則是企業(yè)負責人。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”也即這個道理。中國現(xiàn)代企業(yè)領導，不但要有非凡的才能，更必須有高度的事業(yè)心、責任心、正義感、是非觀，不能損人利已，損公肥私，以權謀私。只有這樣，才能擔負起領導的重任，才能贏得職員的尊敬，也才敢直面職員中存在的種種問題。因此，沒有人才，就沒有發(fā)展。

3、薪酬不公，領導與員工之間差距過大。

我國國有企業(yè)的效益不是很好，工人工資難發(fā)，然而領導的薪酬巨大。首先，在國有企業(yè)中，工資水平與市場價位脫節(jié)，目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位的員工的工資水平普遍低于勞動力市場的價位，這種狀況企業(yè)吸引人才和留住人才極為不利。其次，工資不能與工人的勞動力成正比。在有些國有企業(yè)幾個月不發(fā)工資，甚至一年不發(fā)工資，但是領導照樣有錢可發(fā)，有車可跑，工人不僅要完成職責之內(nèi)的工作，每天的工作不止在八小時，甚至沒有周六周日節(jié)假，工作超出負荷是常有的事，并且不發(fā)放加班費。這些現(xiàn)象嚴重違反了《勞動法》。再次，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系。員工積極性的調(diào)動、工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關。國有企業(yè)的績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工工資的收入與貢獻大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，分配激勵功能嚴重不足，不能有效地促進員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。最后，分配方式單一，長期激勵不足。從國企現(xiàn)行情況來看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵不足，很難使員工為企業(yè)的長遠利益著想。

4、資金利用率差，國有資產(chǎn)流失嚴重

我國國有企業(yè)的財務管理水平也不高，這是普遍存在的。對于這個問題可以說是由以下三個問題引起的綜合反映，原因包括：第一，法律制度不健全、不完善、缺乏操作性。目前我國的國有資產(chǎn)管理法制建設尚不健全。迄今為止，我國尚未有一部關于國有資產(chǎn)管理的基本法律。全國人大從1994年開始進行的《國有資產(chǎn)法》的起草工作至今已歷時十余年之久，但由于等多方面的原因至今未能出臺。2003年4月《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》（國務院第378號令）頒布之前，我國國有資產(chǎn)管理方面的法規(guī)體系主要是由部門規(guī)章及以下級次的文件構(gòu)成，無論是從效力上還是從級次上都缺乏權威性和統(tǒng)一性。第二，用人制度存在弊端。為國有資產(chǎn)管理埋下了隱患。企業(yè)識人、用人機制是否科學、準確，對企業(yè)經(jīng)營成敗及能否長遠發(fā)展起著至關重要的作用。目前，我國國企領導干部大多數(shù)仍然是由上級部門任命，而不是由企業(yè)職工民主選舉產(chǎn)生，這就使國企負責人往往存在對上級負責為主，對職工群眾負責為輔的心態(tài)，這就容易出現(xiàn)以上級某個領導的意圖替代市場法則去引導企業(yè)決策的情況，由此導致企業(yè)經(jīng)營管理者將國有資產(chǎn)的保值增值則放到次要的位置而將個人私利擺在了首要位置。第三，對權力制約監(jiān)督不力，使國有資產(chǎn)管理難度加大。企業(yè)對權力制約的不力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是企業(yè)現(xiàn)行領導體系過度依賴企業(yè)一把手的黨性原則和個人品行；二是內(nèi)外監(jiān)督機制不健全；三是在不斷深化企業(yè)體制改革中，相關政策還不配套、市場發(fā)育還不完善。相關制約機制的欠缺導致目前我們只能把國有資產(chǎn)的保值增值一味地寄托于國企領導者的黨性原則和個人品行上，這就很容易導致國有資產(chǎn)的嚴重流失。由于這些原因國有資產(chǎn)不斷的流失，國有企業(yè)為維持生存，不得不向銀行借款，再者問題得不到解決，進入了惡性循環(huán)，企業(yè)最終無力償還，不得不破產(chǎn)關門。

三、解決我國國有企業(yè)問題的對策

（一）建立科學的決策體系、加強和完善監(jiān)督機制建設。

國有企業(yè)必須改變過去那種金字塔式的集權決策方式變?yōu)橐环N層次分明，職責分明的分權式?jīng)Q策方式，提高決策的科學性、透明度，建立民主、監(jiān)督體制，要明確公司領導、各分支機構(gòu)、子公司及職員各自的權利義務，明確各自的職責，并使部分職員參與決策。其次對各分支機構(gòu)、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等征求廣大職工的意見。明確國企總公司,各分支機構(gòu)、子公司的決策的三個層次。

（二）加大國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新改革力度。

1、努力提高國企管理者的素質(zhì)，建設高素質(zhì)的國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍。一個企業(yè)的興衰，其領導起著關鍵作用，國有企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)的靈魂和核心。因此說，建設高素質(zhì)的國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍，是國有企業(yè)改革和發(fā)展進程中的一項緊迫任務性，必須逐步改革國企主要經(jīng)營者的選拔方式和選拔機制，積極探索適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人用人新機制。

2.優(yōu)化人力資源配置，有步驟地進行補充和調(diào)配人員，從而確保與整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。通過市場機制調(diào)節(jié)人力資源的配置，繼續(xù)實行聘用制和競爭上崗，力爭實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內(nèi)部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創(chuàng)新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。

3.改革企業(yè)的人事制度。取消國企終身雇用制，打破傳統(tǒng)鐵飯碗的觀念，加強企業(yè)內(nèi)部競爭，改變原有的按部就班、內(nèi)部提拔的規(guī)則，增強人力資源的流動性。要保證人力資源配置的有效性就必須對人力資源提前規(guī)劃，盡早開發(fā)，盡快培養(yǎng)，打破人事管理條塊分割，建立統(tǒng)一、全面、持續(xù)的人力資源管理體系。

（三）完善合理的分配方式，建立健全績效考評制度。

首先，要實現(xiàn)合理的分配方式就必須使得員工的工資水平與市場價位接軌，避免收入差距過大。其次，工資要與工人的勞動成正比。嚴格按照勞動法的規(guī)定，不得強迫工人勞動，節(jié)假

日加班加點，必須按照相關規(guī)定發(fā)放加班費。再次，完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充分發(fā)揮。最后，分配方式由單一向多元轉(zhuǎn)變，不僅重視資本要素參與分配，而且也要重視技術要素、勞動要素與的分配，使員工為企業(yè)的長遠利益著想。

（四）加強和完善國有企業(yè)內(nèi)部管理的監(jiān)督機制，要發(fā)揮黨內(nèi)監(jiān)督和職工民主監(jiān)督的作用，加強對企業(yè)及經(jīng)營管理者在資金運作、生產(chǎn)經(jīng)營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上的監(jiān)督。

1.加強企業(yè)黨組織的監(jiān)督，充分發(fā)揮企業(yè)紀檢監(jiān)察組織的作用。為了適應現(xiàn)代制度的要求，國有獨資或控股企業(yè)的黨委書記和紀委書記，可以通過聘任程序，分別進入董事會和監(jiān)事會；董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理、工會中的黨員負責人，可以通過黨章和有關規(guī)定進入黨委會。自覺接受黨組織和職工群眾的監(jiān)督。

2.實行企業(yè)領導人員任期經(jīng)濟責任審計，加強審計監(jiān)督。企業(yè)領導人員任期屆滿，或任期內(nèi)辦理調(diào)任、免職、辭職、退休等事項，應適時對企業(yè)領導人員進行經(jīng)濟責任審計。建立國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度。凡是由于違法違規(guī)等人為因素給企業(yè)造成重大損失的，要依法追究其責任，并不得繼續(xù)擔任或易地擔任領導職務。

3.實行職工代表大會和廠務公開制度。落實工人在企業(yè)中主人翁地位、調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，開展企業(yè)民主管理，實行職工代表大會和廠務公開制度，進行評議企業(yè)領導，公開職工關注的熱點問題，是落實職工群眾對企業(yè)管理進行監(jiān)督和對企業(yè)干部進行監(jiān)督的重要措施。職工是企業(yè)的主人，職工代表是代表職工群眾參政議政，要加強職工代表企業(yè)主人翁意識的教育，提高職工代表參政議政的積極性。

4.加強外部監(jiān)督，完善各項制度。實行以嚴格預算為基礎的企業(yè)財務制度，嚴格執(zhí)行預算規(guī)定；通過委派稽察特派員、財務總監(jiān)、督察專員等實施監(jiān)督；制定設備、原材料采購招標制度；充分發(fā)揮人大、政協(xié)以及新聞媒介對國有企業(yè)經(jīng)營管理者的監(jiān)督作用。

另外，建立良好的企業(yè)文化和加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，構(gòu)建優(yōu)良的公司精神，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產(chǎn)生強大的凝聚力，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。提高抗風險、市場適應能力。面對統(tǒng)一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。

結(jié)束語：通過目前我國國有企業(yè)存在的若干問題的總結(jié)及提出的對策，我們可以看出從根本上解決國有企業(yè)存在的問題，必須繼續(xù)深化國有企業(yè)的改革，落實科學發(fā)展觀，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進國有企業(yè)經(jīng)營管理方式的轉(zhuǎn)變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力，以促進國有企業(yè)管理水平的提高的和企業(yè)全面的發(fā)展。

第五篇：淺論國有企業(yè)改革存在的問題

二、國有企業(yè)改革所面臨的困難

國有企業(yè)改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，我們既要充分認識推進國有企業(yè)改革的重要性和緊迫性，又要清醒地看到這項工作的艱巨性和長期性，有步驟分階段地進行，而不可能畢其功于一役。把傳統(tǒng)的國有企業(yè)制度改革成適應社會主義市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)制度，是一項史無前例的工作，在理論上和實踐上都還需要進行許多探索。比如，如何才能在保持公有制性質(zhì)的前提下實現(xiàn)國有企業(yè)的自主經(jīng)營、自負盈虧；如何才能在企業(yè)內(nèi)部建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成健全的高層經(jīng)理人員的激勵與約束機制；如何才能建立起有效的國有資產(chǎn)管理體系，既保證國有資產(chǎn)的安全，又使其得到有效使用，實現(xiàn)保值增值，等等。解決這些問題，既需要進行理論探索，又需要積累實踐經(jīng)驗。

國有企業(yè)改革面臨著許多實際的困難。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

1、實現(xiàn)投資主體多元化難度大。

從某種意義上說，沒有所有者（投資者）主體的多元化，就沒有真正規(guī)范化的公司。我國的《公司法》雖然規(guī)定了國有獨資公司的形式，但是同時也規(guī)定了只有個別特定行業(yè)和生產(chǎn)特殊產(chǎn)品的企業(yè)才可以成立國有獨資公司。從改革的實踐來看，許多國有企業(yè)雖然改組成了國有獨資公司，但這些公司卻很難實現(xiàn)政企分開，很難成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體。這說明，在國

有制條件下要實現(xiàn)所有者主體的多元化不是一件容易的事情，既有認識方面的問題，也存在不少實際問題。

2、企業(yè)債務負擔沉重。

很多國有企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)不合理，不少企業(yè)資產(chǎn)負債率在70％以上，有些甚至已經(jīng)資不抵債，面臨破產(chǎn)清算。這種狀況給國有企業(yè)改革造成了極大困難，解決這一問題不是短時間能做到的。

3、企業(yè)辦社會的問題很普遍。

多數(shù)國有企業(yè)都辦有學校、醫(yī)院、托兒所、幼兒園等非經(jīng)營性的公益性事業(yè)，有些企業(yè)的輔助生產(chǎn)部門也很龐大，將它們從企業(yè)分離出去，以減輕企業(yè)辦社會的負擔，是一項十分艱巨而復雜的工作。

4、富余人員多。

據(jù)測算，在我國國有企業(yè)里，存在30％左右的富余人員，在一些老企業(yè)這一比例更高，而要為這些富余人員尋找出路涉及許多方面的問題。

國有企業(yè)改革需要建立和完善相應的法律法規(guī)體系。我國已出臺了一系列法律法規(guī)，為國有企業(yè)改革的深化提供了法律保證，對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立起到了促進作用。但是，從總體上來看，我國的法律法規(guī)體系還很不健全，立法工作還不適應經(jīng)濟體制改革進一步深化的需要，圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度還必須制定一系列

法律法規(guī)，如國有資產(chǎn)經(jīng)營管理方面的法律、國有企業(yè)產(chǎn)權交易（重組）方面的法律、建立國有控股公司的法律、社會保障方面的法律、反壟斷方面的法律、拍賣法等，它們都與建立現(xiàn)代企業(yè)制度密切相關。必須把建立現(xiàn)代公業(yè)制度與建立和完善有關的法律法規(guī)結(jié)合起來進行，并加強公正執(zhí)法的力度，規(guī)范企業(yè)行為，保證市場的正常秩序，保證公平競爭，為國有企業(yè)改革創(chuàng)造必要的法制環(huán)境。

三、國有企業(yè)改革的總目標

國有企業(yè)改革的長遠目標是使國有企業(yè)能與社會主義市場經(jīng)濟相適應，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體，解放和充分發(fā)揮國有企業(yè)的生產(chǎn)力，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力，更好地發(fā)揮國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的主導作用。為此，必須對國有企業(yè)進行公司化改組，建立起“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。這是經(jīng)過二十多年理論探索和改革實踐得出的正確結(jié)論。這個總目標的確定，對我們統(tǒng)一認識，明確國有企業(yè)改革的方向和基本途徑具有十分重要的作用。它標志著我國國有企業(yè)改革從擴權讓利向轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，從管理體制的變革向制度創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，從單一國有制向國有制實現(xiàn)形式多樣化的轉(zhuǎn)變，從單項推進向整體配套推進的轉(zhuǎn)變。

總目標是長遠目標。圍繞這一目標，還要研究提出我國現(xiàn)代

企業(yè)制度科學的、規(guī)范的標準，明確具體目標。只有既有明確的總目標，又有清晰的具體目標和要求，才能分階段組織實施。國有企業(yè)改革的總目標至少可以分解為以下幾個方面：

1、把大多數(shù)國有大中型企業(yè)改組成股權多元化的有限責任公司或股份有限公司。

除極少數(shù)必須由國家壟斷經(jīng)營的企業(yè)外，絕大部分企業(yè)要逐步實現(xiàn)股權多元化。中型企業(yè)可以改組成股權多元化的有限責任公司，大型企業(yè)可以改組成股權分散化的股份有限公司。

2、建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。

嚴格按照《公司法》的規(guī)定設立股東大會、董事會、監(jiān)事會，明確各自的權利和責任，處理好董事會和經(jīng)理層的關系、“新三會”和“老三會”的關系。

3、通過人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高層經(jīng)理人員的激勵與約束機制。

國有企業(yè)改革必須與相關改革配套進行。國有企業(yè)改革是我國整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，它不僅涉及微觀經(jīng)濟體制的改革，而且涉及宏觀經(jīng)濟體制的改革，因此，它不可能單項推進，必須與其他相關改革配套進行。近幾年來，我國在財政體制、稅收體制、金融體制、外匯體制、勞動人事制度等方面出臺了一系列重大的改革措施，初步改變了這些領域改革長期滯后的狀況，國家對企業(yè)進行間接調(diào)控的宏觀管理體制的基本框架已經(jīng)形成。

但是，這些改革還是粗線條的，必須隨著國有企業(yè)改革的深化和我國經(jīng)濟融入經(jīng)濟全球化的進程逐步細化和完善。還有一些改革，如社會保障制度、銀行制度等方面的改革剛剛起步，成了深化企業(yè)改革的制約因素，這些方面改革的最終完成，也需要一段較長時期的努力。

4、全面推行合同制，建立起“雙向選擇”、職工能進能出的勞動制度和獎勤罰懶、多勞多得的分配制度。同時，配合勞動制度和分配制度的改革，完善社會保障制度，擴大覆蓋面，提高保險費征繳率。

5、企業(yè)內(nèi)部建立起科學的、嚴格的管理制度。

不僅要強化各項專業(yè)管理，抓好以戰(zhàn)略管理為重點的綜合性管理，還要根據(jù)公司制的要求調(diào)整好企業(yè)內(nèi)部的管理組織結(jié)構(gòu)。大型的集團公司必須處理好母子公司的關系、集團內(nèi)部集權和分權的關系，發(fā)揮子公司和各基層經(jīng)營單位的積極性。外向型企業(yè)和外向型集團公司還必須建立起適應國際化經(jīng)營的管理制度，為參與國際市場競爭創(chuàng)造條件，為向跨國公司發(fā)展創(chuàng)造條件。

6、建立科學有效的國有資產(chǎn)管理體系。

按照誰投資、誰所有、誰受益的原則，明晰產(chǎn)權，理順國有資產(chǎn)管理體系，充分發(fā)揮中央政府和地方政府的積極性，確保國有資產(chǎn)的安全和有效營運。

7、深化宏觀管理體制的改革，完善市場體系，加快中介機構(gòu)的發(fā)展，加強法制建設，為國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供良好的外部環(huán)境。

實現(xiàn)總目標及其各項具體目標必須分階段進行，認真打好每一個階段的攻堅戰(zhàn)。我們利用三年時間，已經(jīng)完成了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點，積累了不少經(jīng)驗；現(xiàn)在又正在進行三年改革和脫困的新戰(zhàn)役。這一戰(zhàn)役完成后，我們還會提出今后五年、十年的奮斗目標。