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淺談企業(yè)用人之道 摘要：十年樹木，百年樹人。企業(yè)要建立科學的、正確的用人觀，是一個漸進的、長遠的過程，只有持之以恒，才能形成強大的人力資源支撐。本文試就企業(yè)如何才能管好人和用好人的問題作一探討。
關鍵詞：企業(yè)；人才；選人；用人
人才資源位于企業(yè)各種可支配的資源之首。人才是水，企業(yè)是舟，水可載舟，亦可度舟。企業(yè)之間的差距從根本上說是用人的差距。
一 現代企業(yè)人才的地位和用好人的作用
（一）用人在現代企業(yè)管理中的核心地位，是由用人本身的重要性所決定的。
現代社會的一切管理活動，都是首先從人開始的。管理對象中的各個不同因素和管理過程中的各個不同環(huán)節(jié)，都需要人去掌握和推動。沒有人去正確、合理地支配和使用財、物、信息和時空，它們就起不到應有的作用，就無法實現管理目標。所以說，現代管理的本質是人的問題；但人的因素本身并不能自發(fā)的起作用，必須通過對人的管理才能體現出來。由此看來，用人機制的好壞，決定了其它各項管理職能的實現與否及其程度，決定了企業(yè)現代管理工作的成敗。
（二）用人在現代企業(yè)管理中，對企業(yè)文化、生產經營發(fā)展有著重要作用。
它不僅要服務于企業(yè)經濟發(fā)展，而且要直接或間接地干預企業(yè)管理，是影響企業(yè)生產力發(fā)展水平的重要因素。不同的用人機制，可以產生截然不同的效果?？茖W、合理的用人機制，能夠調動員工的積極性和創(chuàng)造性，加速企業(yè)經濟發(fā)展；而落后、保守的用人機制，則會束縛員工的積極性和創(chuàng)造性，阻礙企業(yè)的經濟發(fā)展?，F代企業(yè)制度下的用人機制的主要任務，就是要不斷探索，分析各類職位和人才的特點，研究掌握各類人才成長和管理的客觀規(guī)律，為企業(yè)發(fā)展的需要開發(fā)人力資源。無數事實告訴我們，科學有效的用人機制，能為人才脫穎而出提供平等的競爭機會和良好的工作環(huán)境，有利于人才的挖掘、發(fā)現、培養(yǎng)和使用，有利于調動人才的積極性和創(chuàng)造性，促進人才的成長，并能激勵人們刻苦學習，早日成才；反之，落后、保守的用人機制，就會埋沒人才，壓制人才，對企業(yè)人才隊伍建設產生消極影響。因此，建立科學的用人機制，合理地開發(fā)和充分利用人才資源，對企業(yè)經濟發(fā)展的成敗，有著決定性的意義。
二 公開競爭,優(yōu)秀人才才能脫穎而出
市場競爭激烈,企業(yè)需要人才。人才從哪里來?筆者認為,優(yōu)秀人才只能從競爭中來。
首先,只有競爭,在“動”的狀態(tài)下才能識別人才的優(yōu)劣。過去我們有個習慣,對人、對單位的評價,往往是單純地進行縱向比較,總認為現在比過去前進了、提高了。殊不知,歷史總是前進的、發(fā)展的,絕對靜止的東西是沒有的。這種縱向比較的結果,往往給人帶來自我安慰的滿足。按照愛因斯坦相對論的觀點,我們必須把人和事物在“動”狀態(tài)下,進行橫向比較,相對的優(yōu)勢才是真正的優(yōu)勢,競爭中出來的人才,才是真正的優(yōu)秀人才。
其次,只有競爭,才能使人才從舊的觀念束縛中解脫出來,在同等的條件下進行聰明才智的較量,才能辨出真正的優(yōu)劣。
第三,只有競爭,才能激勵人們奮發(fā)向上的精神,依靠自己的能力,上陣一搏,形成“百舸爭流”的局面。有助于防止憑“關系”、靠“路子”的人擠掉憑本事靠能力的人,那將貽誤我們的事業(yè)。
第四,只有競爭,才能促進人才的新陳代謝,營造“創(chuàng)業(yè)光榮、守業(yè)可笑、敗業(yè)可恥”的新風氣。讓有真才實學、奮發(fā)有為的開拓者有更多的機會,一試鋒茫,大展宏圖。淘汰那些不求有功,但求無過的守業(yè)者。
當前,在人才的工作中,我們中原油田已經形成了較好的優(yōu)勝劣汰的局面。但是也有許多問題值得考慮,最重要的是“公開”二字。即:公開選人標準,公開挑選范圍,公開考核結果,公開中標定人。在廣大職工群眾的監(jiān)督之下,讓競爭者在同等條件下角逐,這樣做,有助于防止不正之風,有利于選出真正的優(yōu)秀人才。只有“公開”,選出的人才才能“服眾”,才能得到職工群眾的充分信任和支持,那種“公開招,內部定”的方法,不僅會影響選人的視野,還會影響組織的威信。
三 用人不善的弊端
分析不少企業(yè)失敗的例子，不難看到由于用人不善而產生的種種弊端: 弊端一:任人唯親，裙帶關系普遍。一些錯綜復雜、近親繁殖的人際關系，使得其他員工誠惶誠恐，唯怕一不小心珠了地雷。
弊端二:該賞不賞，該罰不罰。一是提拔、晉升無章;二是責權不清，考核、賞罰無章。企業(yè)的業(yè)績考核往往流于形式，各崗位沒有明確的量化績效考核指標，員工沒有崗位績效表現紀錄，考核評價多數是依賴主觀感覺。
弊端三:妒忌、打擊人才。這些企業(yè)的領導者往往是自己不善于學習新知識，又習慣于以經驗、權威處理解決問題，喜歡重用惟命是從的“聽話”員工。而將有知識、有主見，能提出觀點的員工打入冷宮。
弊端四:學劉備臨終托孤。要求自己提拔過的人當“輔政大臣”，將一些能力、業(yè)績平平的親屬親信提拔重用，挫傷了其他員工的工作積極性。
弊端五:拉幫結派，不利于合，理使用人才。
四 合理使用,讓人才在競爭中更好地發(fā)揮作用
選人難,用人更難。難就難在如何創(chuàng)造一個“海闊憑魚躍,天高任鳥飛”的生動局面,充分調動人才的積極性,讓他們在競爭中充分發(fā)揮自己的聰明才智,為企業(yè)的振興和發(fā)展做出更大的貢獻。這是一項相當復雜、相當困難而又必須做好的工作。筆者認為,要做到這一點,至少要堅持以下五項原則:
1.唯才是用,量才而用,知人善任的原則。所謂唯才是用,就是要破除過去要“完人”用“全人”的觀點,認真分析企業(yè)中所有人員的各自素質特點,發(fā)揮其一技之長,一優(yōu)之能,為企業(yè)服務。所謂量才而用,就是要把人員恰到好處地安排在適當的崗位上,讓他們發(fā)揮自己的特長,作出更大的貢獻。對企業(yè)來說,既要有決策人才,也要有經營人才;既要有管理人才,也要有生產人才。各個不同的崗位上,需要有不同的人才和不同的人才標準。有些人才是通用性的,有些則不具備通用性。知人善任包括許多領域的知識,是一門重要的領導藝術,只有在實踐中不斷摸索、總結,才能予以掌握。
2.用人不疑,疑人不用,充分信任的原則。對于選拔出來安排到工作崗位上的人才,要持充分信任的態(tài)度。應該把人才當雄鷹,讓他們在競爭中拼搏,在市場的長空中翱翔;不能把人才當作風箏,放出去以后,又用線拽住,不肯放手,使他們飛不高,也落不下。當然,組織監(jiān)督是必要的,但一定要有信任感。
3.付之以責,授之以權,予之以利,責、權、利相結合的原則?！柏煛笔呛诵?是用人目的之所在,“權”是條件,“利”是動力。我國處在社會主義初級階段,物質利益的原則仍然是非常重要的原則?，F在,干部職工的積極性大體來源于三個方面:一是革命理想,即對事業(yè)的追求而產生的革命事業(yè)心和工作責任感;二是對社會地位、知名度的追求;三是對物質利益的追求。因此,我們必須堅持責、權、利三者統(tǒng)一的原則。只有這樣才能充分激發(fā)他們的工作熱情,調動他們的積極性,在市場競爭中想爭、敢爭、善爭。
4.揚長避短,發(fā)揮群體作用的原則。市場競爭,主要是人才的競爭,其中最關鍵的是領導班子的競爭,然而,競爭不是領導班子聽領導干部的個人行為,而要靠班子整體功能的發(fā)揮。金無足赤,人無完人,領導干部不可能是十全十美的完人,選拔配備時,必須注意揚長避短,形成較好的群體結構。在人員素質上,如年齡、知識、性格、特長等方面,要能起到互補的作用,才能產生1+1大于2的良好效果。五個指頭長短不齊,方面有異,才能握成有力的拳頭。一支隊伍中,如果都是諸葛亮,沒有關、張、趙,是打不了勝仗的;如果盡是猛張飛也要吃敗仗。文武相濟,各有千秋,相互補充,才能成就事業(yè)。
5.注重提高,堅持使用與教育相結合的原則。人才選拔出來,推上工作崗位,放手讓他們工作,并不意味著萬事大吉,要用人、愛人、關心人。領導者的責任是支持他們,幫助他們在實踐中學習和提高。這是因為:在市場競爭中,人才的知識必須不斷更新;企業(yè)改革日益深入,人才必須掌握黨的路線、方針、政策;人才并非“全人”、“完人”,自身有許多缺點、弱點,需要在實踐中克服和糾正。對在職人員的培訓和教育,我們中原油田目前采用了三種形式:一是鼓勵自學,二是一段時間的脫產培訓,三是短期目標培訓。通過舉辦各種專業(yè)知識培訓班,成立各種形式的職工讀書、自學小組,全局員工素質得到了普遍提高。只要長期堅持就一定能使人員素質不斷提高。
五 科學公平的用人體系
企業(yè)要長遠發(fā)展，關健是如何發(fā)現人才、培養(yǎng)人才和用好人才，使人盡其才，使人才在合適的位五發(fā)揮最大的效用。
自覺避免用人井端，摒棄傳統(tǒng)的“等伯樂相馬”觀念。改為賽馬或毛遂自薦，讓千里馬自己跑出來，企業(yè)通過制定具體的和可操性的崗位競爭上崗制度，建立雙向溝通渠道。
建立健全績效管理制度大多數的企業(yè)過去對員工的業(yè)績評價往往以定性為主，難以客觀地評價員工工作的差別。
績效管理是一個持續(xù)的交流過程，在協(xié)議中要時未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工融入到績效管理系統(tǒng)中來，明確員工工作日標和范圍:使員工認識工作對公司實現目標的影響程度;以明確標準說明工作績效如何衡童;幫助員工明確影響績效的障礙并提出提前排除的辦法。
企業(yè)與員工共建“心理契約”。“心理契約”由美國著名管理心理學家施思(E.H.Schein)教授提出，即企業(yè)必項能清楚每個員工的發(fā)展期望，并盡童想辦法滿足之;員工也為企業(yè)做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能提供實現他們期望的平臺。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”。
參考文獻
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