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第一篇:工作表態(tài)發(fā)言稿
尊敬的酒店老總:
我知道錯了,按照您的吩咐我花了一天時間反省錯誤。作為一名酒店前臺接線員,我的工作職責就是認真接聽每一個打進來的電話,針對不同電話內(nèi)容進行一定的整理、歸納、羅列,以方便傳達事情。
回顧我的錯誤,這次錯誤恰恰是由于我粗心馬虎,在接聽電話的時候沒有聽清楚對方所講的內(nèi)容,并且在沒有明確具體事情的情況下,就掛掉了電話。這個事情的發(fā)生,充分說明了我個人沒有足夠處理問題的能力,沒有一個清晰辨明事態(tài)的頭腦,更是表明我缺乏日常處事能力的經(jīng)驗。
身為一名話務(wù)員,接聽電話并且能夠清楚聽懂語音信息,將信息進行邏輯梳理,這是我的本職工作要求,也是基礎(chǔ)工作水準?,F(xiàn)如今,我在工作當中出現(xiàn)這樣的問題,實在是很不應(yīng)該的。在一定程度上來說,也是我水平不足的表現(xiàn)。當然了,這次錯誤的發(fā)生也跟我當天工作狀態(tài)不佳,由于感冒多日未好,身體比較虛弱,精神狀態(tài)也不佳,注意力就有些不集中了。
但是,無論如何,我不應(yīng)該以此作為借口來逃避錯責。工作出錯就是出錯了,我自身存在不可推卸的責任。為此,我要鄭重而嚴肅得向您做出檢討,并且向您保證:今后我一定認真聽好每一個電話,認真羅列信息,確保工作順利進行。
檢討人:第一范文網(wǎng)
20年月日
第二篇:對員工大會發(fā)言稿范文
各位董事、各位員工、同志們:
大家好!
瑞雪消融,春風送暖。在這霞光燦爛的時刻,我們每一位HY人的臉上都洋溢著喜慶的笑容。今天南京HY建設(shè)工程有限公司第一次全體員工大會在這里隆重召開。我謹代表集團公司的領(lǐng)導(dǎo)班子、公司黨支部向一直以來為公司各項事業(yè)而辛勤工作、樂于奉獻的各位同仁致以衷心的感謝和崇高的敬意。
在董事會的英明決策和正確指導(dǎo)下,原南京江寧經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建筑安裝工程有限責任公司經(jīng)過機構(gòu)調(diào)整,人員調(diào)配組建成南京HY建設(shè)工程有限公司。這次大會既是集團公司的第一次全體員工大會,更是一次鼓舞士氣、激勵斗志的大會。新集團公司的成立給HY人提出了更高的要求。在這個新的實踐過程中,富有創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的HY人,一定要團結(jié)起來,為開創(chuàng)HY輝煌的未來而竭心盡力!對于公司未來的發(fā)展,我相信我們每一位HY人都是滿懷豪情、躊躇滿志的,我更相信我們每一位HY人都有足夠的信心來勾勒公司的宏偉藍圖。這次公司全體員工大會,我主要講五個方面的內(nèi)容:
一、轉(zhuǎn)變工程項目的經(jīng)營和管理方式。
對于利潤大、工程量大的項目,工程項目實行全面目標管理。這種模式主要用于對內(nèi)部分公司、項目部的管理。對于利潤小、工程體量小的項目,實行工程風險責任管理。這種模式主要用于對分包項目以及掛靠項目的管理。下面我主要講講目標管理模式。
集團公司下轄九個分公司,為了明確各個分公司的責、權(quán)、利,最大限度地調(diào)動一切積極因素,我們特別擬訂了責任目標考核與獎懲辦法對所下轄的各個分公司實行工程目標承包管理制。對單項的工程項目實行具體的合同考核,對項目部項目經(jīng)理為代表的`班子進行責任目標的考核。項目工程以內(nèi)部競標的方式,把突出項目管理力量和人員作為重點,上繳的利潤作為依托,其他目標保證措施作為依據(jù),綜合地實行打分,公平、公正、公開地實施內(nèi)部招標。通過這種方式一方面能夠做到優(yōu)勝劣汰,提高現(xiàn)有分公司的內(nèi)在實力,另一方面能夠確保項目更好地完成,各方面得到一個有力的保障。
(1)、在成本管理上,實行施工過程的全程跟蹤、服務(wù)、引導(dǎo)、監(jiān)管。做到實行人力、物力、財力的綜合統(tǒng)籌、統(tǒng)管、統(tǒng)分、統(tǒng)配。在施工過程中技術(shù)部門要嚴格把關(guān),詳細的對每個月的工作完成量和實際消耗成本進行分析。針對分析結(jié)果及時發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整成本支出,糾正成本管理中出現(xiàn)的紕漏。在保證質(zhì)量的情況下把控制成本的支出作為重點工作來抓。技術(shù)部的管理要切實落實到位,不能流于形式。
(2)、在工程的質(zhì)量安全管理上要制定相應(yīng)的質(zhì)量安全管理條例。根據(jù)條例正確指導(dǎo)施工。只有科學有效的管理才能杜絕施工過程中容易出現(xiàn)的質(zhì)量與安全問題。
(3)、在施工進度管理中,我們實行以合同和業(yè)主方的要求為目標,每個月對工程進行分解,相應(yīng)的制定項目月計劃任務(wù),根據(jù)月計劃來嚴格把關(guān),掌控施工進度。未能完成月計劃的項目組要及時上報原因,并采取補救措施及時禰補。但不能影響下個月的計劃。
二、改變公司原有運營模式,實行總公司和分公司新的合作形式。
這樣的運營模式使這三者的關(guān)系更加密切更加有利于以后的發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下三個方面:
1、總公司的各項制度、方針、政策及工作指令在下達過程中減少了中間環(huán)節(jié),節(jié)約了時間。保證了上情及時下達,上令及時下行。
2、總公司、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和分公司之間的利益能夠得到兼顧,避免了一些項目施工中容易出現(xiàn)的矛盾。同時也化解了當前集團公司在過渡期間總公司和各分公司之間的矛盾。
3、促進分公司內(nèi)在實力的提高,有利于分公司隊伍建設(shè)的加強,為以后能夠獲得更大的利益奠定了基礎(chǔ)。