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第一篇：個人績效考核自我評價

工作認(rèn)真刻苦，服務(wù)態(tài)度非常好，使經(jīng)理在_____的時候沒有后顧之憂;工作積極,熱情周到，有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，業(yè)務(wù)水平也在不斷提高，關(guān)心每一位合鑫人，是我們大家學(xué)習(xí)的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業(yè)、樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象.

該同志在工作中具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的責(zé)任感，工作勤勤懇懇、任勞任怨。勇于開拓、銳意創(chuàng)新，能夠虛心向老教師學(xué)習(xí)，認(rèn)真鉆研教材，積極參與教研，努力提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，取得了顯著的工作效果。 在生活中，該同志想他人之所想，急他人之所急，團(tuán)結(jié)同志，樂于助人，注重提高個人修養(yǎng)，在搞好本職工作的同時，積極參加各種集體活動，認(rèn)真完成組織交給的各項工作任務(wù)，受到了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和家長的一致好評。

工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業(yè)，業(yè)務(wù)知識扎實，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，與北區(qū)各位經(jīng)理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作;人品端正、做事塌實、行為規(guī)范、對待所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行有效指導(dǎo)，并提出建設(shè)性意見;高度敬業(yè)，表現(xiàn)出色.

工作認(rèn)真，負(fù)責(zé);工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，愛崗敬業(yè)，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，樂于助人，關(guān)心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用.

第二篇：員工績效考核自我評價doc

員工績效考核自我評價

員工績效考核自我評價 在許多企業(yè)的績效考核中。都有一個[員工自評"環(huán)節(jié)，也就是員工先對自己在考核期內(nèi)的表現(xiàn)打分，然后再提交給直接上級進(jìn)行調(diào)整，最后得出該員工的績效分?jǐn)?shù)。在使用直接上級考核的績效體系中，員工自評的目的無非兩種，1，可量化指標(biāo)最快捷的數(shù)據(jù)來源;2，體現(xiàn)員工在績效考核中的參與度;但是，如果考核者對員工自評沒有清醒認(rèn)識的話，就會導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)重大的偏差，甚至失效。我們知道，績效考核中可能出出現(xiàn)的誤差多種多樣，如不同領(lǐng)導(dǎo)的個人尺度不同、平均化化傾向等等，不一而足，那么在自評環(huán)節(jié)里，有哪些導(dǎo)致出現(xiàn)誤差的因素呢出?

第一，每個人的*格不同，自評尺度度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對自己的評價偏高，有些人自卑，對偏

自己的評價就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴(yán)追

格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也人

不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認(rèn)識很清晰，打司

分的時候游刃有余，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，工

給自己打分的時候也沒有太多參照可言。太

第二，心理學(xué)研究表明，多數(shù)人都是過度度自信的。這本書里的一個例子提到，我們經(jīng)常聽到很，

多人說自己[不上相"，也就是說照出來來的相片沒有本人好看。可實際上，相片是我們外貌的客觀觀反映，而我們每個人在照

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鏡子的時候，才會特地的(也可可能是無意識或者習(xí)慣*的)去選擇最佳角度，也就是說多多了一層主觀因素在里面，這就導(dǎo)致我們在鏡子里看起來比比照片里好看了。那么實際上，員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣樣一面[鏡子"給我們愛美的員工去照，這里面所產(chǎn)生的誤誤差也是不言而喻的。

第三，員工自評的分?jǐn)?shù)，確實會對考核者打分產(chǎn)生很大對

的影響。有過[砍價"經(jīng)驗的人都知知道，如果你看見地攤上的一個包，心里覺得大概價值1000塊，但是張口問價，老板說500的時候，如果你真的還想要這個包，大多數(shù)人也只敢往的

300或者400塊去砍了。這就是所謂的[錨定效應(yīng)"，談判學(xué)去

里面[率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好"說的就出

是這個意思，因為率先出價會極大地掌握主動，使對方的心意

理預(yù)期產(chǎn)生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個期

率先先出價的機(jī)會，而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮，都很可能受到這個[報價"的影響，從而使考核結(jié)果產(chǎn)，生生誤差。我們在人力資源的實際工作中，也確實發(fā)現(xiàn)了這種種現(xiàn)象，某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低的于其自評的分?jǐn)?shù)。

基于上面的分析，我們會發(fā)現(xiàn)，部門領(lǐng)導(dǎo)得到的自評分，

數(shù)參雜了過多的主觀因素，以至于于無法通過技術(shù)手段過濾掉，而且這個分?jǐn)?shù)又會對考核者造成很大影響造;大部分過于自信的員工得了高分，而有時候由于強(qiáng)制分布的需要，那些對候

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自己要求嚴(yán)格，打分偏低的的員工反倒成了犧牲品，因為自己給自己打分低，最后的得分也很難被領(lǐng)導(dǎo)提上來。而在考核得

指標(biāo)中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬于份

不同工作崗位、缺乏乏統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候，這種情況尤其嚴(yán)重。

那么，企業(yè)在績效考核的實*中，應(yīng)當(dāng)如何解決我上面業(yè)

說到的這些問題呢問?很多人也許都會從[增加可量化指標(biāo)的比重"、[加強(qiáng)對考核者和被考核者的培訓(xùn)"、[員工自評加工作[總總結(jié)"等方面著手，但這在實際工作中，只會增加績效考核的工核作量和復(fù)雜程度，實施起來談何容易?其實，只要回過頭來回看看實施自評的兩個目的，我們就會發(fā)現(xiàn)簡單的解解決方案，對相對客觀的可量化指標(biāo)，實行[員工自評"，既保持了[快捷，

的數(shù)據(jù)來源"--實際上也僅僅是數(shù)據(jù)來源，也在形式上體現(xiàn)來

了[員工參與";而對不可量化的主主觀評價類指標(biāo)，則由考核者直接打分，根本不給員工自評評(從而在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差)的機(jī)會。我們知道，績效考核在人力資源工作中是一項浩大的考

工程，實施的成本最高高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，循序漸進(jìn)，而在初級階段，更不能為形式所困。因此正略鈞策在為一些更

企業(yè)初步搭建績效管理體系時，干脆就取消了自評環(huán)節(jié)，從績

而避免了該環(huán)節(jié)誤差的出現(xiàn)，也在一定程度上降低了考核的環(huán)

工作量和復(fù)復(fù)雜程度，為下一步的順利推行做好了準(zhǔn)備。

當(dāng)然，前面面說的主要是企業(yè)處于績效管理初級階段的情

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況。當(dāng)企業(yè)滿滿足以下幾個條件時，首先，績效管理推行的較為順暢，實施成本可以有效控制實;其次，在公司內(nèi)部形成了良好的績效文化，大家對績效管理的認(rèn)識較為統(tǒng)一，對自身的績

評價也較為客觀價;第三，部門領(lǐng)導(dǎo)普遍對下級有著清醒的認(rèn)識識和*的判斷;我們就可以認(rèn)為企業(yè)進(jìn)入高級階段了。此時再此開展真正的員工自評，就會進(jìn)一步調(diào)動員工的積極*和對績*效的重視程度，從而形成績效管理的良*循環(huán)。

綜上所述，員工自評最核心的問題，不是如何搞好的問題，而是何時該搞、何時不該搞的問題。分清企業(yè)績效管理，的的發(fā)展階段，并選擇每個階段應(yīng)當(dāng)解決的關(guān)鍵點，不為形式式所困，才會達(dá)到事半功倍的效果。從績效管理的初級階段段到高級階段，每個企業(yè)都有很長的路要走，而這個過程是不可是能一蹴而就的

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