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第一篇：績(jī)效考核工作總結(jié)

20xx年度的考評(píng)工作已經(jīng)結(jié)束，因種種原因，考核之后的“績(jī)效面談工作”直到上周才基本完成?，F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結(jié)如下，既為總結(jié)上年度在考核工作中的經(jīng)驗(yàn)，也為本年度考核工作的改進(jìn)提供參考。

20xx年底，非業(yè)務(wù)部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實(shí)際參與面談溝通的人共有20人。

一、20xx年度績(jī)效考核實(shí)施過程中存在的問題：

1、存在是“績(jī)效工資”還是“年終獎(jiǎng)金”疑惑的現(xiàn)象。

因20xx年集團(tuán)的績(jī)效、薪酬制度進(jìn)行過改革，取消了每季度的“績(jī)效工資”，取而代之的是“實(shí)施年終考核，年終獎(jiǎng)根據(jù)集團(tuán)效益確定”的激勵(lì)措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認(rèn)為年底的考核是為了“績(jī)效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎(jiǎng)金”的發(fā)放。

對(duì)于一部分在20xx年底得到過“年終獎(jiǎng)金”的人員來(lái)說(shuō)，年終獎(jiǎng)金是公司對(duì)個(gè)人在本公司一年工作的認(rèn)可，不論多少，是公司對(duì)個(gè)人在公司一年工作表現(xiàn)的評(píng)定，“每家公司的員工都應(yīng)該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以，分?jǐn)?shù)多少也無(wú)所謂。

2、個(gè)別崗位持“現(xiàn)在做績(jī)效溝通沒有意義”的觀點(diǎn)。

因種種原因，20xx年底在“考核的實(shí)施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績(jī)效面談”，所以，當(dāng)此次與被考核人面談時(shí)，認(rèn)為“沒有意義”、“工作忙”、“獎(jiǎng)金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大部分崗位對(duì)“績(jī)效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

當(dāng)與被考核人員溝通時(shí)，普遍反映出對(duì)“制定考核計(jì)劃，編制評(píng)估指標(biāo)，績(jī)效輔導(dǎo)，實(shí)施評(píng)估，績(jī)效面談和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用”績(jī)效管理的這六個(gè)循環(huán)階段不了解。“進(jìn)行到了哪個(gè)環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來(lái)會(huì)有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級(jí)要求做什么自己就做什么，作為被考核人個(gè)人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個(gè)別崗位對(duì)“自己的考核指標(biāo)”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實(shí)施考核的時(shí)候，員工個(gè)人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標(biāo)有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個(gè)別人員直到此次面談時(shí)仍舊不知道對(duì)自己的考核的指標(biāo)有哪些。

5、個(gè)別崗位對(duì)“考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性”有異議

個(gè)別崗位的人員認(rèn)為考核表中一些指標(biāo)不能夠很準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)自己的工作，但對(duì)“什么樣的指標(biāo)才能夠評(píng)價(jià)自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個(gè)別崗位對(duì)“評(píng)分人的確定”有不同意見――此問題在部門經(jīng)理層尤其突出；

20xx年實(shí)施考評(píng)時(shí)，打分人確定的原則已明確：“對(duì)基層人員的打分，由部門經(jīng)理評(píng)定，總經(jīng)理核準(zhǔn)；對(duì)部門經(jīng)理的打分，由上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)共同評(píng)定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個(gè)別基層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認(rèn)為此評(píng)分人確定的原則值得商榷，即：“上級(jí)”更應(yīng)該是有工作中有直接聯(lián)系的上級(jí)，“平級(jí)”應(yīng)是對(duì)某一項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)定而不能是全部指標(biāo)，“下級(jí)”對(duì)自己的工作根本不清楚，應(yīng)該取消下級(jí)評(píng)分。

7、大部分基層人員對(duì)“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

20xx年，因種種原因，評(píng)估實(shí)施結(jié)束之后沒有進(jìn)行績(jī)效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當(dāng)告知他們最終得分時(shí)，大部分基層人員提出過“評(píng)分結(jié)果是如何得來(lái)”的疑問。

8、存在“最終評(píng)分尚未確定，而被考評(píng)人卻已經(jīng)知道分?jǐn)?shù)”的現(xiàn)象；

集團(tuán)自實(shí)施績(jī)效管理工作以來(lái)，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個(gè)人的得分，盡管他們所知曉的分?jǐn)?shù)并不都是最終核定的分?jǐn)?shù)。

9、大部分人員對(duì)“評(píng)分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

大部分被考核人員認(rèn)為評(píng)分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎(jiǎng)金”，就是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，而對(duì)于評(píng)分結(jié)果將是“工作反愧工作評(píng)估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個(gè)很重要的參考”并不是很清楚。

10、大部分人員對(duì)“獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

集團(tuán)在20xx年考核分?jǐn)?shù)出來(lái)之后，經(jīng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)批后，明確了獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)而言之為“三、二、一、零”的“四級(jí)激勵(lì)”措施。但直到面談之時(shí)，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎(jiǎng)金是依據(jù)一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，個(gè)別被考核者認(rèn)為是按集團(tuán)績(jī)效管理辦法中的標(biāo)準(zhǔn)確定的。

二、20xx年度績(jī)效考核實(shí)施后的效果：

1、一半的人員認(rèn)為此次考核表能夠用來(lái)評(píng)定自己年度的工作。

在交流的過程中，對(duì)于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們?cè)敿?xì)地介紹了20xx年的考核表的'形成過程；通過解釋，從操作的角度及被考核者個(gè)人主觀的觀點(diǎn)來(lái)看，最終一半的被考核人認(rèn)為考核表能夠用來(lái)評(píng)定自己的工作。

2、一半的人員對(duì)自己個(gè)人的得分是比較認(rèn)可的；

此次溝通過程中，采取的是“個(gè)人自我客觀評(píng)估+實(shí)際最終得分反辣的形式來(lái)評(píng)估此次績(jī)效考核實(shí)施的效果。

一方面讓被考核人對(duì)一年工作按百分制作一個(gè)客觀的自我評(píng)估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因?yàn)榇嬖谀承┛陀^的原因；經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對(duì)自己的最終得分是比較認(rèn)可的；其余人員，普遍是自我評(píng)定分比最終得分略高2―3分，個(gè)別人員的自我評(píng)定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對(duì)“績(jī)效溝通”一事比較認(rèn)可，但更希望能夠得到直接上級(jí)的評(píng)定和面對(duì)面的溝通；大部分人員比較認(rèn)可“績(jī)效溝通”一事，認(rèn)為很有必要進(jìn)行溝通，只是對(duì)“遲到的溝通”略有不滿。

大部分人員希望：

（1）與直接上級(jí)進(jìn)行溝通，希望直接上級(jí)對(duì)自己的工作能夠客觀的評(píng)價(jià)，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；

（2）縮短“溝通”的周期，到年度考核時(shí)才去做“績(jī)效溝通”導(dǎo)致的結(jié)果是：時(shí)間太長(zhǎng)、成績(jī)與不足不容易記錄、對(duì)于“不足”卻沒有了改進(jìn)的機(jī)會(huì)；

（3）與直接上級(jí)溝通后再與HR溝通，此時(shí)HR的溝通就更具有針對(duì)性。

第二篇：績(jī)效考核心得體會(huì)

8月份遵化分公司有幸成為績(jī)效考核試點(diǎn)單位，第一次參與內(nèi)部考核感慨良多，對(duì)于績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)和不足他們進(jìn)行了總結(jié)，在這里與全體同事進(jìn)行分享：

優(yōu)點(diǎn)：

1、將工作以計(jì)劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計(jì)劃性、階段性；

2、以權(quán)重形式評(píng)定工作結(jié)果，有形更生無(wú)形，給員工加壓，壓力是最好的動(dòng)力，不僅員工工作更加積極主動(dòng)，各部門間的溝通協(xié)調(diào)也更加順暢、配合更加緊密了，而且對(duì)工作的意義、對(duì)結(jié)果導(dǎo)向和執(zhí)行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高；

3、績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與工資直接掛鉤，員工拿自身結(jié)果和價(jià)值與公司進(jìn)行交換，不僅體現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的公平，而且員工個(gè)人的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀更加統(tǒng)一，能夠自愿接受公司價(jià)值觀，自覺按公司價(jià)值觀行事；

4、遵化中層干部通過績(jī)效考核，與公司價(jià)值觀更加一致，對(duì)公司文化更加認(rèn)同；

不足：

1、前期宣傳不夠、準(zhǔn)備工作不充分，有些方案、制度還不夠健全，實(shí)行績(jī)效考核時(shí)有些倉(cāng)促，實(shí)行起來(lái)存在一定的困難，eg。：定了80分，80分以下扣了績(jī)效工資，但是80―100沒有績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，有罰沒有獎(jiǎng)，第一個(gè)月就感覺不公平，那么我完全可以做滿80分，其他的下月再繼續(xù)；

2、對(duì)于計(jì)劃“多不多、少不少、對(duì)不對(duì)”沒有明確界定，充分體現(xiàn)在績(jī)效考核成績(jī)上，對(duì)外客戶，存在客觀的不可調(diào)控因素，最明顯的例子是收費(fèi)，開發(fā)商就是不配合，就是不給錢，但是績(jī)效考核30分沒有結(jié)果就是零分，這不公平，對(duì)內(nèi)客戶基本都是可以完成的，在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮這個(gè)問題，在對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)定時(shí)，應(yīng)該關(guān)注這個(gè)問題，對(duì)員工努力的過程忽略不計(jì)與企業(yè)提倡人性化管理相違背，而且對(duì)員工積極性一定程度上是存在打擊的；

3、客觀因素和借口、理由的定義應(yīng)該區(qū)分開，對(duì)員工的評(píng)定應(yīng)該著眼于客觀公正，對(duì)不可抗因素有一個(gè)界定；

4、沒有明確的績(jī)效考核制度，制度應(yīng)該成文并下發(fā)；

5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進(jìn)行磨合，現(xiàn)在推行績(jī)效考核容易產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。

遵化對(duì)于工作善于積累、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，并把自己的工作心得拿出來(lái)和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進(jìn)，充分體現(xiàn)了發(fā)揚(yáng)"開放分享"的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應(yīng)學(xué)會(huì)對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)和分享，防止閉門造車。只有"開放分享"才能讓全公司共同進(jìn)退，共同提高！

第三篇：績(jī)效考核心得體會(huì)

績(jī)效考核是對(duì)職工在一定時(shí)期內(nèi)的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行的全面的、客觀的評(píng)價(jià)。公司進(jìn)行績(jī)效考核的目的在于檢驗(yàn)職工在本崗位上職責(zé)履行情況，由此了解我公司在管理和服務(wù)中的問題所在。另外，通過對(duì)優(yōu)劣進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)職工向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，達(dá)到提高職工整體績(jī)效的目的。

績(jī)效考核反饋至關(guān)重要，在考核后不僅要及時(shí)把考核結(jié)果反饋到被考核人（公司），而且同時(shí)要做大量的溝通工作，讓被考核人參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中；指出優(yōu)點(diǎn)和不足，溝通思想；雙方就考核結(jié)果共同探討下一個(gè)考核周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，這些都是考核結(jié)束后需要抓緊時(shí)間做的工作，時(shí)間一長(zhǎng)，熱度過去，時(shí)效性就大打折扣；趁熱打鐵，把下一個(gè)目標(biāo)定清楚，大家就會(huì)趁著熱情很快地投入到新一輪的工作目標(biāo)追尋軌道中。

績(jī)效管理不僅需要制定相對(duì)完善和健全的績(jī)效考核體系，還需要廣大考核者和被考核者的配合和支持、公司高層的強(qiáng)力支持、和具有較強(qiáng)執(zhí)行力的績(jī)效考核管理部門的貫徹實(shí)施。考核前，考核管理部門要做好培訓(xùn)、宣講和答疑工作；公司高層的贊美、動(dòng)員和支持必不可少；各級(jí)管理者要切實(shí)做好考核具體執(zhí)行工作；員工則要把考核作為發(fā)現(xiàn)問題，提高工作質(zhì)量的過程。因此，考核絕對(duì)不是一個(gè)部門或者幾個(gè)人的事情，是整個(gè)公司上下聯(lián)動(dòng)的工作，每個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要?？?jī)效考核結(jié)果跟人力資源規(guī)劃、薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實(shí)的掛鉤，這幾個(gè)體系應(yīng)該相互依托，互為因果?？?jī)效考核是整個(gè)人力資源運(yùn)行體系中的一環(huán)，考核結(jié)果在其他體系中得到應(yīng)用，久而久之，大家會(huì)因?yàn)榭己说姆爆嵑蜔o(wú)效導(dǎo)致熱情的喪失，乃至抵觸。指標(biāo)的量化和標(biāo)準(zhǔn)的量化。指標(biāo)應(yīng)建立在職位描述、任職資格的基礎(chǔ)上，本著能夠量化的工作比如：效益、時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，不能量化的工作，定義好通常表現(xiàn)和行為，使評(píng)價(jià)者能夠找到相應(yīng)的依據(jù)和尺度。

希望在未來(lái)的發(fā)展中，各位同仁能齊心協(xié)力，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，作出自己的努力和貢獻(xiàn)。

第四篇：優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得范例【三篇】

【#心得體會(huì)# 導(dǎo)語(yǔ)】績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。以下是?無(wú)憂考網(wǎng)為您分享的優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得范例【三篇】供您參考。　　優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得【一】

1、好的目標(biāo)是建立在實(shí)事求是的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制定出的可行、可控、可操作的戰(zhàn)略方向;

2、公司目標(biāo)是個(gè)集合體，集合了每個(gè)部門和個(gè)人的分目標(biāo)，也就是說(shuō)個(gè)人、部門、公司的利益在這里體現(xiàn)為統(tǒng)一的整體，達(dá)成高度一致;

3、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，需要可行、可考量的實(shí)施計(jì)劃的保障，落實(shí)崗位責(zé)任制是關(guān)鍵;

4、實(shí)施目標(biāo)管理，進(jìn)行公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、公開，使員工理解了自己的工作在整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)中所能發(fā)揮的作用;

5、目標(biāo)管理可使公司文化深入每位員工的心里，形成良好的工作創(chuàng)新環(huán)境，使公司得到進(jìn)一步發(fā)展，循環(huán)促進(jìn)公司文化的完善和發(fā)展;

6、績(jī)效考核使薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人的貢獻(xiàn)相聯(lián)系，調(diào)動(dòng)員工積極性;

7、實(shí)行目標(biāo)管理可以更加合理、公平的實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化，限度的發(fā)揮效率;

8、對(duì)目標(biāo)的管理分解，給領(lǐng)導(dǎo)和員工提供了一個(gè)經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通的載體，增強(qiáng)公司凝聚力，避免了能力資源的低效率運(yùn)作，使員工自身實(shí)現(xiàn)明確定位，對(duì)工作開展有了更準(zhǔn)確工作方向;

9、為員工個(gè)人能力的提升創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)，幫助員工發(fā)展能力，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感，以期為公司作出更大的貢獻(xiàn)。

膚淺的認(rèn)識(shí)，期待更深一步的學(xué)習(xí)，系統(tǒng)地了解和領(lǐng)略“目標(biāo)管理與績(jī)效考核”的精髓，提升自身能力和素質(zhì)，以利更好的執(zhí)行。

優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得【二】

在公司人力資源部的組織下參加了徐劍的“績(jī)效為綱：績(jī)效管理7步走”的培訓(xùn)。雖然只有短短的6個(gè)小時(shí)，卻讓我受益匪淺。讓我對(duì)績(jī)效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解，學(xué)習(xí)績(jī)效管理的理念，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性。人員素質(zhì)和管理機(jī)制是決定企業(yè)成敗的核心要素。而人員素質(zhì)的核心是職業(yè)化(基石)，管理機(jī)制的核心是績(jī)效管理(綱領(lǐng))。企業(yè)成功的第一要素就是績(jī)效管理。所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

首先是管理理念的正確，并于所有人員達(dá)成共識(shí)，以減少內(nèi)耗、提高效率，并締造成功。

第二步：績(jī)效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)。必須要有完全公平公正公開、嚴(yán)格的績(jī)效機(jī)制，才能是企業(yè)有良好的工作習(xí)氣。沒有真正的懶人，只有真正讓人懶惰的制度。

第三步：績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效協(xié)議。核心是工作職責(zé)、工作重點(diǎn)、考核指標(biāo)、計(jì)分方法。

第四步：績(jī)效輔導(dǎo)與培育下屬。主要是經(jīng)理人和員工進(jìn)行持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)，會(huì)直接影響到最終的業(yè)績(jī)成敗。

第五步：績(jī)效考核方法與實(shí)施。選擇合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)。

第六步：績(jī)效溝通與反饋面談。告知員工績(jī)效考核的結(jié)果，哪些做的好，哪些出了問題，如何進(jìn)行改善等問題。

第七步：績(jī)效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用。建立反饋機(jī)制，把考核的結(jié)果與人力資源管理決策聯(lián)系，才能真正改變?nèi)藗兊男袨椋瑤椭髽I(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我覺得當(dāng)前公司可以從以下一些事著手：

1、一切的前提是尊重!不懂尊重人，一切都無(wú)從談起。這個(gè)尊重是有形的，是可以看得出來(lái)、感覺得到的，比如：你對(duì)他人的守時(shí)、守信、虛心聽取意見等等。最可貴、最有效地的尊重是信任!這體現(xiàn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的合理、有效的授權(quán)和委任。

2、然后是溝通。好的溝通就像一個(gè)靈敏有效的中央控制系統(tǒng)。溝通的手段多種多樣，目的就是拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加影響。性格沒有優(yōu)劣，重要的是要因人而異，善加利用。通過合理的組合，減少?zèng)_突，增強(qiáng)凝聚力。

3、接著是服務(wù)。要盡可能地把自己是領(lǐng)導(dǎo)、有權(quán)發(fā)號(hào)施令的念頭壓下去，把監(jiān)督、控制等字眼兒壓下去。更多地想的是對(duì)這個(gè)團(tuán)體的責(zé)任，要把工作做好。工作最終要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是某個(gè)人來(lái)完成。要立足于服務(wù)，給團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造出一個(gè)良好的工作環(huán)境。

4、還有就是協(xié)調(diào)和組織。也就是把合適的人放在合適的位置上。實(shí)際上尊重、溝通和服務(wù)是連在一起的。把前幾項(xiàng)做好了，協(xié)調(diào)組織基本上就是個(gè)水到渠成的問題。但是也要注意實(shí)際情況，因人就勢(shì);盡可能多地、合理地授權(quán)，管得越少越好。

5、再就是激勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是必要的，但激勵(lì)更多的應(yīng)該是精神上的，最有效的就是對(duì)人真誠(chéng)的尊重和信任、充分有效的授權(quán)和對(duì)成績(jī)及時(shí)有效的肯定。完成任務(wù)時(shí)給予及時(shí)的肯定，失敗時(shí)給予真誠(chéng)的幫助和鼓勵(lì)，比發(fā)多少錢產(chǎn)生的激勵(lì)作用要來(lái)的強(qiáng)烈和持久的多?！笆繛橹赫咚馈?，每個(gè)人都希望自己的工作獲得認(rèn)可，及時(shí)、公開的表?yè)P(yáng)就顯得很重要了，那代表著認(rèn)知、肯定和認(rèn)同。

優(yōu)秀績(jī)效考核培訓(xùn)心得【三】

按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計(jì)生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級(jí)公立醫(yī)院院長(zhǎng)、分管副院長(zhǎng)、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計(jì)生委組織的"葆德醫(yī)管"績(jī)效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國(guó)內(nèi)績(jī)效管理專家、EMBA醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、BSC（即BalancedScoreCard,平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績(jī)效管理體系）等內(nèi)容。現(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會(huì)予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。

一、服務(wù)人次績(jī)效管理體系架構(gòu)

1.指導(dǎo)思想

以預(yù)算績(jī)效為中心，以增量與增效為兩大基本點(diǎn)，堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制并重，以服務(wù)人次及項(xiàng)目積分為主要手段，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?？己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主，強(qiáng)調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。

2.服務(wù)人次法績(jī)效管理模式流程

臨床以人次、病種、病級(jí)為主體；科室評(píng)價(jià)因素包括科室風(fēng)險(xiǎn)、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險(xiǎn)、自身風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)量?jī)r(jià)值（包括門診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作規(guī)律性、科室影響力等；醫(yī)技以項(xiàng)次、成本、難強(qiáng)度為維度，借鑒RBRVS原理（即"以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值".20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)失靈，醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲，美國(guó)國(guó)會(huì)通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價(jià)值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn)；行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn)；而績(jī)效考核主要針對(duì)日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵KPI（即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核，進(jìn)行加分和減分設(shè)計(jì)，完善約束機(jī)制。

3.預(yù)算績(jī)效四級(jí)分配制度

A績(jī)效工資預(yù)算總額：找出總獎(jiǎng)金的比值（以前三年平均值、波動(dòng)峰值及綜合服務(wù)人次）

B確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例

C核算各科績(jī)效總額

D科室二次分配

二、績(jī)效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素

1.病案首頁(yè)質(zhì)量與DRGs（疾病診斷分組）權(quán)重測(cè)算。病案首頁(yè)中需要通過ICD-10（疾病診斷編碼）導(dǎo)出DRGs的相關(guān)信息，并測(cè)算出各病種權(quán)重，來(lái)計(jì)算每個(gè)醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁(yè)準(zhǔn)確性非常高，同時(shí)要求病案統(tǒng)計(jì)軟件能實(shí)現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。

2.服務(wù)人次的核心――病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級(jí)別（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級(jí)）、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負(fù)向因子包括超低住院日（24小時(shí)內(nèi)、48小時(shí)內(nèi)、72小時(shí)內(nèi)等）、患者評(píng)價(jià)（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標(biāo)或費(fèi)用超標(biāo)）、質(zhì)量監(jiān)督（包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當(dāng)然，還可以根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況增減正向或負(fù)向因子。

服務(wù)人次的核心：病種分級(jí)與分型。通過三線四型法，對(duì)病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢(shì)病種和戰(zhàn)略病種的概念。對(duì)于一類病種，就是專科病種，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能計(jì)入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢(shì)病種的例數(shù)不斷增長(zhǎng)，例數(shù)越多，?？铺厣酵怀?。醫(yī)師是否有冒險(xiǎn)精神取決于醫(yī)院微觀管理機(jī)制的引導(dǎo)。

3.醫(yī)生單元。采用病種運(yùn)營(yíng)管理和病人個(gè)體差異的病種因子評(píng)價(jià)體系，來(lái)科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價(jià)值。

4.護(hù)理單元。采用"RBRVS"理論，以"護(hù)理垂直管理"為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理單元單獨(dú)核算。通過護(hù)理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級(jí)別、手術(shù)級(jí)別、病情等）衡量護(hù)理人員工作量。

5.利益制度設(shè)計(jì)。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。

6.BSC（平衡記分卡）工具。通過十字架列舉四大指標(biāo)：⑴眼前利益（財(cái)務(wù)類指標(biāo)）分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益（過程管理）分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來(lái)醫(yī)院做多少臺(tái)手術(shù)時(shí)，我院能做，技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計(jì)某個(gè)指標(biāo)會(huì)有缺陷和漏洞，如平均住院日會(huì)導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會(huì)導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛（控制在15%以內(nèi)的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。

三、分享管理理念

1.發(fā)展趨勢(shì)。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵(lì)醫(yī)生多看病人，為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴(kuò)張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費(fèi)用按比例報(bào)銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方，無(wú)法有效管控資金費(fèi)用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購(gòu)買方，將從按病種付費(fèi)、DRGs（按疾病診斷分組）付費(fèi)模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費(fèi)行為，限制醫(yī)療費(fèi)用過快和不合理增長(zhǎng)，來(lái)確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費(fèi)行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無(wú)效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的粗放分獎(jiǎng)金式的績(jī)效考核，也就是課件中說(shuō)的"臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無(wú)考核拿平均獎(jiǎng)",這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績(jī)效考核模式勢(shì)在必行。

2.管理制度的設(shè)計(jì)。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面，通過權(quán)力約束機(jī)制引導(dǎo)和推動(dòng)管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對(duì)被管理部門按A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)確定考核成績(jī)，考核成績(jī)以A等級(jí)（）的科室占10%,E等級(jí)（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門成績(jī)都是A等級(jí)，那么管理部門的績(jī)效成績(jī)將扣掉50%.同時(shí)，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績(jī)效考核中對(duì)管理部門設(shè)計(jì)一個(gè)越級(jí)投訴體系，院長(zhǎng)對(duì)管理部門的績(jī)效考核成績(jī)有一票否決權(quán)，通過約束機(jī)制確保管理的有效性。

3.預(yù)算-加法，管理-減法。如果預(yù)算增長(zhǎng)7%,但只想增長(zhǎng)5%,那就讓管理部門把2%罰出來(lái)。

4.建立和完善相互監(jiān)督機(jī)制、利益*機(jī)制。如果通過醫(yī)院處罰到個(gè)人，效果不明顯，會(huì)越管越累，比如藥占比。可以采取連坐的措施，個(gè)人連同科主任、整個(gè)科室一起處罰，當(dāng)個(gè)人利益牽涉到整個(gè)科室的利益時(shí)，大家會(huì)相互監(jiān)督。逐步實(shí)現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者，而不是制度的執(zhí)行者。

5.績(jī)效管理黃金定律：永遠(yuǎn)不要奢望員工會(huì)做你希望的事情，但是員工一定會(huì)完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會(huì)因考核而變得優(yōu)秀。

6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎(jiǎng)金一定不能低于行政科室。

7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用，分兩個(gè)層面，一個(gè)是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù)，另一個(gè)是如何讓新員工對(duì)科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對(duì)亞?？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)?？浦魅螒?yīng)該多坐門診，規(guī)定每個(gè)月幾天門診，如果沒完成，年底不能評(píng)先進(jìn)，把門診病人留在門診，改變門診病人到病區(qū)就診的習(xí)慣，同時(shí)調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（門診病人與住院病人比、門診費(fèi)用與住院費(fèi)用比等）。

8.目標(biāo)責(zé)任書?？浦魅文瓿跻贫繕?biāo)責(zé)任書，這是科主任今年做計(jì)劃、明年做總結(jié)的文書。⑴財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質(zhì)量：?jiǎn)未财骄a(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理。總費(fèi)用、總例數(shù)、次均住院費(fèi)用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢(shì)病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目。年底科主任要進(jìn)行科室運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告。

9.糾紛患者的應(yīng)對(duì)措施。每天早上*時(shí)，對(duì)科室的情緒病人要進(jìn)行床旁*，結(jié)束后護(hù)士長(zhǎng)留下來(lái)安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時(shí)，科室計(jì)1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長(zhǎng)時(shí)，醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績(jī)效掛鉤。

10.績(jī)效考核不是算獎(jiǎng)金的工具，而是以管理診斷入手，運(yùn)用SWOT分析（即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析），找出醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營(yíng)管理理念等，步步為營(yíng)，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如患者滿意度收集率，每月每個(gè)科室收集5條不滿意事項(xiàng)加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的手術(shù)，專家來(lái)院做多少臺(tái)手術(shù)后，你能把這項(xiàng)手術(shù)做下來(lái)。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。

四、對(duì)比總結(jié)體會(huì)

之前公立醫(yī)院績(jī)效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵(lì)員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績(jī)效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：

1.趨利動(dòng)機(jī)明顯

按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資，促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的"趨利"行為，在這個(gè)制度下，刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為，推動(dòng)了看病貴。

2.管理幅度較窄

一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本，因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。

3.分配不公

收費(fèi)定價(jià)不合理，收入高的科室，收入就多，形成的"結(jié)余"就高，公益性特殊性科室績(jī)效長(zhǎng)期偏低。

4.醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不合理

醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資，造成收入先天性不合理，結(jié)余自然很難合理。

5.收入拆分不合理

由于醫(yī)生的收費(fèi)價(jià)格偏低，間接收入拆分不合理，導(dǎo)致收支結(jié)余不合理，績(jī)效提取自然不合理。

6.成本核算不合理

按照收支結(jié)余，使得一些科室出現(xiàn)"負(fù)數(shù)",無(wú)法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)。

7.科室需要承擔(dān)新項(xiàng)目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費(fèi)用

科室開展新項(xiàng)目、新技術(shù)、買設(shè)備，就必須承擔(dān)成本費(fèi)用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買不可買的設(shè)備不增加，可開展不可開展的項(xiàng)目不開展，影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè)，制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。

8.不能體現(xiàn)工作效率

收支結(jié)余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎(jiǎng)金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化，無(wú)法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。

9.科室之間缺乏可比性

以科室為單位，以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等，無(wú)法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出，造成績(jī)效工資單一按照收支結(jié)余，不能*度評(píng)價(jià)。

第五篇：績(jī)效考核管理心得體會(huì)

10-11日在人力資源部的組織下開展了績(jī)效管理課程的培訓(xùn)。讓我對(duì)績(jī)效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績(jī)效管理的理念，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，學(xué)習(xí)績(jī)效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績(jī)效管理的方法和技巧。

特別是對(duì)績(jī)效客理制訂方面，老師用了大量的安例進(jìn)行說(shuō)明，通過smart原則，對(duì)于績(jī)效制訂的明確具體事項(xiàng);是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂;是否具有可行性(挑戰(zhàn)性);是否有相關(guān)性;是否有時(shí)間性;在績(jī)效制訂過程中和績(jī)效考核過程中，績(jī)效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過績(jī)效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績(jī)效本身達(dá)成一致，比如對(duì)于績(jī)效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績(jī)效的面談工作。關(guān)鍵是在績(jī)效管理過程中，通過對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，展示員工對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

從此，通過績(jī)效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，績(jī)效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作;而是企業(yè)為了發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。