千文網(wǎng)小編為你整理了多篇相關(guān)的《員工激勵活動方案(合集)》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在千文網(wǎng)還可以找到更多《員工激勵活動方案(合集)》。

第一篇：員工福利方案

一、目的

為了增加團(tuán)隊精神，增強(qiáng)員工歸屬感，進(jìn)一步推動公司企業(yè)文化建設(shè)，形成良好的企業(yè)向心力和凝聚力，讓每位員工切實感受到企業(yè)大家庭的溫暖，充分體現(xiàn)集團(tuán)公司對員工的關(guān)愛，特制定本員工生日福利方案。

二、適用范圍

各子公司全體員工。

三、福利項目

(一)生日禮金、生日賀卡(紅包)、紀(jì)念傘

1、生日禮金：58元/人標(biāo)準(zhǔn)

2、生日賀卡：卡片印有公司的LOGO、生日祝福及總經(jīng)理簽字。

3、紀(jì)念傘：傘上印有公司的LOGO、廣告語。

(二)生日專欄

在紫薇集團(tuán)報上設(shè)員工生日專欄，列出當(dāng)月生日的員工名單，附上生日祝福。

四、管理機(jī)構(gòu)

(一)員工生日福利管理組

顧問：董事長

組長：集團(tuán)CEO

副組長：各子公司總經(jīng)理

成員：集團(tuán)人力資源部、集團(tuán)辦公室、集團(tuán)財務(wù)部、各子公司人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人

(二)員工生日福利管理組職責(zé)

1、集團(tuán)公司辦公室職責(zé)

負(fù)責(zé)生日賀卡的`制作、保管。

2、集團(tuán)財務(wù)部

負(fù)責(zé)審核、劃撥生日禮金

3、集團(tuán)人力資源部職責(zé)

匯總審核下月員工生日名單并備案;到財務(wù)部支取生日禮金費(fèi)用;到辦公室領(lǐng)取生日禮物;將禮金和生日禮物分派各部門。

4、各子公司人力資源部及集團(tuán)各部門職責(zé)

向集團(tuán)人力資源部上報本子公司月度過生日員工名單;發(fā)放生日禮金和生日禮物。

五、工作流程

(表1 生日福利工作實施流程圖)

(1)各子公司人力資源部于每月25日前篩選本公司下月度生日的員工名單及具體生日日期，以固定表格形式《員工生日名單表》上報本公司總經(jīng)理簽字確認(rèn)，和員工簽字確認(rèn)的上月《員工生日名單表》一起上報集團(tuán)人力資源部，上報表格須一式兩份，一份存集團(tuán)人力資源部，一份存財務(wù)部作付款憑證。

(2)集團(tuán)人力資源部匯總下月生日名單，報集團(tuán)CEO簽字確認(rèn)后，到集團(tuán)財務(wù)部支取生日禮金費(fèi)用、辦公室領(lǐng)取生日禮物，并于28日前分派至集團(tuán)各部門和各子公司負(fù)責(zé)人。

(3)員工生日當(dāng)天，部門負(fù)責(zé)人和人力資源部(盡量參加)前往祝賀并將生日禮物和生日禮金送到員工手上，員工在當(dāng)月《員工生日名單表》上簽字確認(rèn)。

(4)集團(tuán)人力資源部匯總員工簽字確認(rèn)的上月《生日名單表》，報財務(wù)部審核備案。

六、費(fèi)用預(yù)算

1、生日禮金：58元/人

2、生日賀卡(紅包)：3元/張

3、紀(jì)念傘：12元/把

集團(tuán)員工人數(shù)約為1100人，則員工生日年費(fèi)用大約為1100(58+3+12)=80300元。

七、此方案從20xx年8月1日起執(zhí)行

八、附件：員工生日名單表

第二篇：員工獎勵方案

一、目的

為了提高員工工作積極性，表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，特制定此方案。

二、獎勵涉及對象

公司所有員工。

三、獎勵方式

物質(zhì)獎勵、精神獎勵。

四、獎勵事項分類

1、一般性獎勵：

員工涉及到如下事項，可享受50元―200元的經(jīng)濟(jì)獎勵、50元―200元加薪、員工大會通報表揚(yáng)(獎勵金額視具體狀況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)。

(1)品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者(頒發(fā)榮譽(yù)證書)。

(2)領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者。

(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者。

(4)遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者。

(5)主動用心為公司工作，提出合理化推薦，減少成本開支，節(jié)約資源能源的員工。

(6)拾金(物)不昧者。

2、重量級獎勵

員工涉及到如下事項，可享受100元―500元的經(jīng)濟(jì)獎勵、100元―300加薪、員工大會通報表揚(yáng)。(獎勵金額視具體狀況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)

(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟(jì)效益的.。

(2)保護(hù)公司財物，使公司利益免受重大損失的。

(3)對公司提出合理化推薦用心、有實效的。

(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績(頒發(fā)榮譽(yù)證書)。

(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者。

(6)一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的。

(7)全年出滿勤的。

(8)為公司帶來良好社會聲譽(yù)的。

(9)其他應(yīng)給予獎勵事項的。

第三篇：激勵員工加班獎勵方案

企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ)：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的――教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：

1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的'崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。

具體如何操作？一是透過績效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。

8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

第四篇：銀行員工考核激勵方案

第一章 總 則

第一條 為提高市本級財政專戶代理銀行服務(wù)質(zhì)量，確保財政資金安全、高效運(yùn)行，根據(jù)《財政專戶管理辦法》（財庫〔2013〕46號）和非稅收入收繳管理制度規(guī)定，制定本方案。

第二條 本方案適用于代理市本級財政專戶業(yè)務(wù)的銀行（以下簡稱代理銀行）年度綜合考評。

第三條 年度綜合考評遵循科學(xué)、規(guī)范、公平、公開的原則。

第四條 年度綜合考評由問卷調(diào)查考評和監(jiān)督考評兩部分組成，考評采取量化評分和扣分相結(jié)合的百分制考核辦法。

第二章 問卷調(diào)查考評

第五條 問卷調(diào)查考評是指市財政局通過發(fā)放調(diào)查問卷，向市本級相關(guān)預(yù)算單位了解代理銀行服務(wù)情況，對代理銀行服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考評。

參與問卷調(diào)查的預(yù)算單位，由市財政局隨機(jī)抽取。

第六條 問卷調(diào)查考評采取量化評分辦法，即市財政局對預(yù)算單位調(diào)查問卷的各項考評內(nèi)容設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值和評價等級，根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果，計算各代理銀行考評得分。

第七條 問卷調(diào)查考評包括代理財政專戶收付業(yè)務(wù)水平、管理協(xié)調(diào)能力、人員業(yè)務(wù)素質(zhì)等，滿分30分。

（一）代理財政專戶業(yè)務(wù)水平，滿分10分。

業(yè)務(wù)水平反映代理銀行非稅收入信息錄入、資金與信息匹配的及時、準(zhǔn)確完整程度等。

（二）管理協(xié)調(diào)能力，滿分10分。

業(yè)務(wù)管理的規(guī)范程度、問題投訴受理渠道的暢通程度等。

（三）人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，滿分10分。

反映代理銀行掌握和運(yùn)用相關(guān)政策制度的情況，履行工作職責(zé)情況，以及經(jīng)辦人員的'服務(wù)態(tài)度、工作效率等。

第三章 監(jiān)督考評

第八條 監(jiān)督考評是指市財政局通過財政專戶收繳系統(tǒng)信息、執(zhí)收單位和繳款人的反映或投訴、代理業(yè)務(wù)檢查以及日常工作等，對代理銀行服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考評。

第九條 監(jiān)督考評采取技術(shù)性扣分辦法，即對監(jiān)督考評內(nèi)容設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值和扣分方法，并對考評年度內(nèi)發(fā)現(xiàn)的代理銀行違反委托代理協(xié)議的行為，經(jīng)核實后扣分。

第十條 監(jiān)督考評包括代理財政專戶收付業(yè)務(wù)、信息反饋、結(jié)算賬戶管理和組織管理等四個方面，滿分70分。

（一）財政專戶收付業(yè)務(wù)，滿分40分。

代理銀行出現(xiàn)以下問題的，按下述方法扣分，扣完為止。

1. 未按規(guī)定及時、準(zhǔn)確錄入非稅收入票據(jù)要素，產(chǎn)生待查收入的，每次扣1分；無故拒絕預(yù)算單位、繳款人辦理收入收繳業(yè)務(wù)，每發(fā)現(xiàn)1次扣1分。

2.代理銀行收到財政部門開具《繳款書》或《撥款憑證》，未于1個工作日準(zhǔn)確地劃解的，每發(fā)現(xiàn)1次扣2分；發(fā)生資金錯劃現(xiàn)象的，每劃錯1筆扣2分。

3.在辦理非稅收入收繳業(yè)務(wù)時擅自收取相關(guān)費(fèi)用的，每次扣1分。

4.應(yīng)急機(jī)制和應(yīng)急預(yù)案不能保證非稅收入收繳業(yè)務(wù)正常展開，影響工作的，每次扣2分。

（二）信息反饋，滿分10分。

代理銀行出現(xiàn)以下問題的，按下述方法扣分，扣完為止。

1.由于自身原因未按規(guī)定傳遞信息、報送報表和有關(guān)資料的，每次扣1分。

2.未按要求在規(guī)定時間內(nèi)對賬的，每次扣1分。

3.未能按照要求準(zhǔn)確傳送所有非稅收入收繳賬戶的電子化實時動態(tài)信息的`，每差錯1次，扣1分。

4.未能妥善保管和提供的各種單據(jù)、預(yù)留印鑒或者相關(guān)資料的，每發(fā)現(xiàn)1次扣1分。

（三）結(jié)算賬戶管理，滿分10分。

1.擅自開設(shè)、變更和撤銷財政專戶結(jié)算分戶子戶的，每1個賬戶扣2分。

2.系統(tǒng)日常運(yùn)行維護(hù)和升級不及時，隨意更改非稅收入數(shù)據(jù)通訊接口，影響代理工作的，扣2分。

3.系統(tǒng)出現(xiàn)故障，導(dǎo)致資金未能及時入賬或劃解，影響代理業(yè)務(wù)水平的，扣2分。

（四）組織管理，滿分10分。

代理銀行出現(xiàn)以下問題，按下述方法扣分，扣完為止。

1.對有效投訴的問題，不能積極、迅速解決，每次扣1分。

2.未建立有效的內(nèi)控機(jī)制，造成工作延誤或者失誤的，每次扣1分。

3.人員配備不足，業(yè)務(wù)素質(zhì)不到位等，造成工作延誤或者失誤的，每次扣1分。

第四章 附 則

第十一條 市財政局對年度綜合考評結(jié)果，在代理銀行范圍內(nèi)進(jìn)行通報。年度綜合考評結(jié)果作為財政專戶是否繼續(xù)委托代理的重要依據(jù)以及資金存放財政服務(wù)項目考核依據(jù)。

第十二條 市財政局負(fù)責(zé)年度綜合考評的組織和實施工作。

第十三條 本方案自發(fā)文之日起施行。

第五篇：激勵員工加班獎勵方案

一、幾個概念：

1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成

（1）期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。

限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。

相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。

不同點：激勵對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時間節(jié)點不一樣。

對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊。

對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。

股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。

（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。

2、最容易出現(xiàn)的問題：

（1)股權(quán)激勵的初心？

“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。

員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。

股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利益保護(hù)。

公司管理團(tuán)隊和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。

（2）溝通不暢？

公司進(jìn)行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：

從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；

從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；

從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。

最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司服務(wù)時間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權(quán)激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對于拿到百分之零點幾個點期權(quán)的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？

如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。

（3）如何溝通？

講清員工期權(quán)的邏輯：

員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。

首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。

另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機(jī)會。

關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。

很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少？

公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。

二、員工股權(quán)激勵的步驟

員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。

授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。

成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。

行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。

變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

三、員工股權(quán)激勵的進(jìn)入機(jī)制：

1、定時：

有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。

但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵效果。

因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。

發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：

要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵效果，又控制好激勵成本；期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。

2、定人

股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。

合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。

中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

3、定量

定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。

公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。

在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。

公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。

邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

4、定價

討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費(fèi)發(fā)放？

建議是：

（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；

（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。

期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。

5、定兌現(xiàn)條件：

定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。

常見的成熟機(jī)制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。

另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。

第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。

四、激勵期權(quán)的退出機(jī)制：

在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。

1、回購期權(quán)的范圍：

一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購？和怎么回購？

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。

已成熟未行權(quán)的期權(quán)：

已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。

未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。

2、股權(quán)回購價格定價：

在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價時，一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。

如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。

而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因為公司回收了員工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。

未成熟期權(quán)定價：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因為這部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。

五、現(xiàn)場問答：

1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣？

公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當(dāng)時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。

但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。

2、行權(quán)期限：

員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。

當(dāng)公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。

3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?

員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時候手續(xù)會非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。