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第一篇：沃爾瑪物流案例分析
沃爾瑪物流案例分析
沃爾瑪簡介：爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價(jià)”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬計(jì)的人進(jìn)出那棟裝滿各種商品的藍(lán)色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家供應(yīng)日常生活用品的大賣場，就是傳說中的世界500強(qiáng)之翹楚。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過“制造之王”的汽車工業(yè)，超過世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，已成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)。那么沃爾瑪物流成功的原因是什么呢？
靈活高效的物流配送系統(tǒng)
沃爾瑪前任總裁大衛(wèi).格拉斯這樣總結(jié)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！?/p>
沃爾瑪公司1962年建立第一個(gè)連鎖商店。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長，物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展瓶頸“。于是，1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在該公司已建立62個(gè)配送中心，為全球4000多個(gè)讓提供配送服務(wù)。整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50~65%的商品集中配送。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是”干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。
為了滿足美國車內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77。5億箱，總行程6。5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計(jì)算機(jī)控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯(lián)邦航天局。全球4000多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。
信息技術(shù)成核心競爭力
現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ?，使其配送中心的?shí)踐和其物流的卓越理念轉(zhuǎn)化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術(shù)。
20世紀(jì)70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，快速拉動(dòng)市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發(fā)展。
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實(shí)時(shí)反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的典范。沃爾瑪從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的角度進(jìn)行定價(jià)，并且每天的定價(jià)都不一樣。龐大的采購數(shù)量使其擁有足夠的討價(jià)還價(jià)能力，從而使自己的產(chǎn)品定價(jià)更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時(shí)，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得了可觀的經(jīng)營效益?？梢钥隙ǖ氖牵锪鞑⒉粫?huì)像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內(nèi)部縮減成本，在整體上達(dá)到提升利潤的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤源。
細(xì)節(jié)決定成敗 高效物流信息化管理
越來越多的大型企業(yè)注意到權(quán)威物流成本研究學(xué)者西澤修先生提出的“第三利潤源”說，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應(yīng)用物流管理技術(shù)的卓越實(shí)踐者。20世紀(jì)90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團(tuán)，為了降低物流成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運(yùn)輸物流，大膽將其物流外包給第三方物流公司——上海全方物流有限公司。
在眾多本土第三方物流企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當(dāng)今，上海全方物流得到百事集團(tuán)物流外包青睞的關(guān)鍵要素，依然是其專業(yè)的食品物流管理和運(yùn)作的信息化系統(tǒng)，這一物流管理系統(tǒng)由國內(nèi)物流供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的物流要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個(gè)物流配送信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了倉儲(chǔ)配送的數(shù)字化管理，真正實(shí)現(xiàn)了出庫、入庫按規(guī)則自動(dòng)分配，實(shí)現(xiàn)了食品庫存和有效期的預(yù)警功能，百事公司在全方物流提供的終端服務(wù)器上，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)查詢，全方物流的進(jìn)、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和業(yè)務(wù)損耗大大下降。
借助信息化技術(shù)的物流管理系統(tǒng)，不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益。“無縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應(yīng)”對市場波動(dòng)的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自
給的物流，百事選擇了外包的第三方物流，最終都完美回應(yīng)了物流信息化，得到了豐厚的業(yè)務(wù)收益回報(bào)。
物流模式圖介紹：其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
第二篇：物流與供應(yīng)鏈管理案例分析
本文中重點(diǎn)均出自課本，僅供參考
《物流與供應(yīng)鏈管理》案例題
一、1 ABC分類管理法的基本思想是什么？分別步驟？
（1）①、按產(chǎn)品重要程度對產(chǎn)品進(jìn)行分類管理。
（2）分別步驟是：①、如何分類； ②、如何管理 ABC三個(gè)等級分別代表何種類型的庫存物資？
A：特別重要 B：非常重要 C：不重要
二、1、什么是供應(yīng)鏈績效？
答：供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)與共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、客戶服務(wù)、信息開發(fā)等活動(dòng)增加和創(chuàng)造的價(jià)值總和，即供應(yīng)鏈績效。
2、公司開展供應(yīng)鏈績效評價(jià)，管理層應(yīng)當(dāng)注意掌握哪些原則？ 答： ①、突出重點(diǎn)，對重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行分析。
②、在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。③、在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，指標(biāo)要能反映整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。④、在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評價(jià)方法。
⑤、在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)。
3、常用的、可供公司采用的供應(yīng)鏈內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)有哪些？
答：①、供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo) ②、顧客評價(jià)指標(biāo) ③、物流績效評價(jià)指標(biāo) ④、供應(yīng)鏈成員之間關(guān)系的績效評價(jià)比較
4、常用的、可供公司采用的供應(yīng)鏈整體評價(jià)指標(biāo)有哪些？
答：①、財(cái)務(wù)指標(biāo) ②、客戶角度 ③、顧客對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同 ④、學(xué)習(xí)與成長角度
三、1、A公司決定投資電子訂貨系統(tǒng)（EOS）如果不考慮一次性投資的固定成本，以三年為限間，當(dāng)每年訂貨量達(dá)到多少時(shí)，三年的手工處理原始訂貨系統(tǒng)的總成本與使用電子訂貨系統(tǒng)的總變動(dòng)相等？
2、B公司應(yīng)用電子訂貨系統(tǒng)應(yīng)具備什么條件？
①、訂貨業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。這是有效利用EOS系統(tǒng)的前提條件。
②、商品代碼的設(shè)計(jì)。在零售行業(yè)的單品管理方式中，每個(gè)商品品種對應(yīng)一個(gè)獨(dú)立的商品代碼，商品代碼一般采用國家統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。對于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)中沒有規(guī)定的商品則采用本企業(yè)自己規(guī)定的商品代碼。商品代碼的設(shè)計(jì)應(yīng)用EOS系統(tǒng)的基礎(chǔ)條件。
③、訂貨商品目錄賬冊的作用和更新。訂貨商品目錄賬冊的設(shè)計(jì)和運(yùn)用是EOS系統(tǒng)成功的重要保證。
④、計(jì)算機(jī)一級訂貨信息輸入和輸出終端設(shè)備的添置和EOS系統(tǒng)設(shè)計(jì)是應(yīng)用EOS系統(tǒng)的基礎(chǔ)條件。
⑤、需要做成EOS系統(tǒng)應(yīng)用手冊和部門間、企業(yè)間的協(xié)調(diào)。
3.結(jié)合案例分析電子訂貨系統(tǒng)（EOS）的應(yīng)用有可能給B公司帶來哪些實(shí)際影響？
①、縮短發(fā)出訂貨時(shí)間，減少訂單的出錯(cuò)率，節(jié)省人工費(fèi)。②、減少企業(yè)的庫存水平，防止缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。③、對生產(chǎn)廠家和批發(fā)商來說，有利于調(diào)整商品生產(chǎn)和銷售計(jì)劃。④、有利于提高企業(yè)物流信息系統(tǒng)的經(jīng)營效率。
四、1、某快遞公司作為第三方物流為該公司提供的個(gè)性化服務(wù)體現(xiàn)在哪里？
2、從案例中可看出該公司采用了何種物流戰(zhàn)略：該物流戰(zhàn)略存在的形式是什么？ ①、橫向協(xié)同物流戰(zhàn)略 ②、縱向協(xié)同物流戰(zhàn)略 ③、通過“第三方物流”實(shí)現(xiàn)協(xié)同化
3、該公司這些舉措，從提高物流效率角度看，會(huì)使公司運(yùn)營發(fā)生哪些變化？
本文中重點(diǎn)均出自課本，僅供參考
五、1、采購模式是如何轉(zhuǎn)換的？P93-96 傳統(tǒng)采購模式——電子商務(wù)環(huán)境下采購
2、結(jié)合案例簡述該公司的傳統(tǒng)采購模式有何特點(diǎn)？ ①、傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程
②、驗(yàn)收檢查是采購部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度比較大。③、供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期合作關(guān)系，競爭多于合作，沒有戰(zhàn)略供應(yīng)細(xì)分。④、響應(yīng)用戶需求能力遲緩。
3、依據(jù)供應(yīng)商的競爭力及增值能力可將供應(yīng)商劃分為哪些類型？各類供應(yīng)商有何管理特點(diǎn)？P103（1205單選1分）
①、普通合作伙伴：在行業(yè)內(nèi)競爭力有限，對未來貢獻(xiàn)也非常有限。
②、競爭性或技術(shù)性合作伙伴：目前具備一定的市場支配能力，但是對企業(yè)的增值性較弱?？赡軣o法跟上下游企業(yè)前進(jìn)的步伐。
③、有影響力合作伙伴：這類的企業(yè)表現(xiàn)出競爭力尚弱，甚至還沒有形成競爭力，但是它的增值性很強(qiáng)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)出良好的潛質(zhì)，這類企業(yè)大多數(shù)是中小型企業(yè)或者屬于完全在做新興業(yè)務(wù)的企業(yè)。
④、戰(zhàn)略性合作伙伴：不僅在自身的行業(yè)競爭力很強(qiáng)，而且對于下游企業(yè)增值能力也表現(xiàn)得非常強(qiáng)勁
4、從該公司對供應(yīng)商的要求來看，新的供應(yīng)商關(guān)系能夠給該公司帶來哪些好處？P95-107
六、1、請簡要分析萊汽車“按需創(chuàng)新”的思想有那類物流戰(zhàn)略類型？
①即時(shí)物流戰(zhàn)略、②協(xié)同化物流戰(zhàn)略、③互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略、④綠色物流戰(zhàn)略、⑤全球化物流戰(zhàn)略、2.某企業(yè)提出“鏈合創(chuàng)新”“按需創(chuàng)新’的出發(fā)點(diǎn)是什么？
即以最終用戶需求為出發(fā)點(diǎn)、以價(jià)值鏈整合為主線、以物流經(jīng)濟(jì)學(xué)為基本思考方法、以新技術(shù)的應(yīng)用為加速器，使其自主創(chuàng)新走上了快車道。
3.企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標(biāo)有哪些？其汽車物流戰(zhàn)略主要并注哪一個(gè)目標(biāo)？P232-233 ①、維持企業(yè)長期物流供應(yīng)的穩(wěn)定性，低成本，高效率；②、以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為目標(biāo)追求與生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)良好的協(xié)調(diào)；③、對環(huán)境的變化為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供預(yù)警和功能范圍內(nèi)的應(yīng)變能力；④、最后為企業(yè)產(chǎn)品謀求良好的競爭優(yōu)勢。
目標(biāo)：①、降低運(yùn)行成本 ②、減少資本投入 ③、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量
4、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵要素有哪些？
①、客戶服務(wù)戰(zhàn)略 ②、需求戰(zhàn)略 ③、采購生產(chǎn)戰(zhàn)略 ④、供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略 該企業(yè)的“按需創(chuàng)新”以及未來將主要針對哪些關(guān)鍵要素？ ①、收益管理
②、客戶服務(wù)戰(zhàn)略
③、成本分析 要解決哪些基本問題？P48-51 ①、客戶細(xì)分
②、成本分析
③、收益管理
第三篇：沃爾瑪物流案例分析
青島理工大學(xué)
學(xué)生姓名：李媛媛董星
學(xué)生學(xué)號(hào)： 201478045、201478025 指導(dǎo)教師：馮海俠
學(xué)生班級： 物流141、142
沃爾瑪物流案例分析
目錄
摘要...........................................................................................................................................2 緒論...........................................................................................................................................3
一、沃爾瑪公司背景資料................................................................................................3
1.1公司介紹.........................................................................................................................3 1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化.........................................................................................................3 1.3沃爾瑪在中國的發(fā)展.....................................................................................................4 1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標(biāo).....................................................................................................4 1.5沃爾瑪高效的物流運(yùn)作模式.........................................................................................5 1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法.....................................................................6
二、所用理論分析............................................................................................................7
2.1五力模型分析.....................................................................................................................7
三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀....................................................................................9
青島理工大學(xué)
摘 要
運(yùn)輸速度，流通速度是體現(xiàn)我們國家高效運(yùn)作的因素之一，這樣就要求 現(xiàn)代物流體系能夠盡量提升速度，縮減物流環(huán)節(jié)，節(jié)省資本。會(huì)展物流作為現(xiàn)代 物流的一個(gè)重要分支，具有一般物流的特征，但與一般物流又有所不同，簡單來 說，就是會(huì)展物流僅指參展品的運(yùn)輸。目前，國內(nèi)會(huì)展業(yè)迅速發(fā)展，但是，在我 國會(huì)展業(yè)上采用的物流模式，仍是傳統(tǒng)的展品物流模式。這已經(jīng)成為了我們會(huì)展 業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大“瓶頸”，因此，需要用到現(xiàn)代優(yōu)秀的物流思想來解決會(huì)展 物流存在的問題。沃爾瑪是運(yùn)用物流技術(shù)較成熟的企業(yè)，本文主要通過沃爾瑪成功的物流運(yùn)作系統(tǒng)，以此帶給會(huì)展物流借鑒。
關(guān)鍵詞：沃爾瑪物流；信息技術(shù)；運(yùn)作模式；會(huì)展物流
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緒 論
一、沃爾瑪公司背景資料 1.1公司介紹
沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。經(jīng)過多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國家開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。
1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化
沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)： 1．重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，曾經(jīng)為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”，這就是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。
2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) 3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
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無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)，這是長期以來形成的沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。
4．別開生面的“周六例會(huì)”
沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會(huì)被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。
5．培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)
沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。
1.3沃爾瑪在中國的發(fā)展
沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、北京、南昌等94個(gè)城市開設(shè)了180家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店、惠選店四種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場172家、山姆會(huì)員商店4家，社區(qū)店2家，惠選店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)32億元人民幣，創(chuàng)造了超過87,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十三年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過6,000萬元的物品和資金。
沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。
1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標(biāo)
沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價(jià)，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商
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品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價(jià)，永遠(yuǎn)！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價(jià)的形象。
邁克爾·波特(Michael E.Porter)認(rèn)為：在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異。企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，可以采用的基本競爭戰(zhàn)略分為三類：
1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overall cost leadership)，2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略(differentiation)，3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(focus)。
沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運(yùn)用以上三種基本戰(zhàn)略的結(jié)果。
1.5沃爾瑪高效的物流運(yùn)作模式
1.建立物流系統(tǒng)
在物流方面，沃爾瑪創(chuàng)造自己的物流系統(tǒng)，建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心，沃爾瑪在全球?qū)崿F(xiàn)了第一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，從而形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，各個(gè)環(huán)節(jié)及時(shí)了解供需情況，從而減少了時(shí)間成本和精力成本，加快了物流的循環(huán)。
2.建立配送體系
沃爾瑪在美國本土已建立62個(gè)配送中心整個(gè)公司銷售商品的85％是由這些配運(yùn)中心供應(yīng)．而其競爭對手只有約50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置進(jìn)行存放。銷售商提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出并打印出有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶。
一般情況下，商店要貨的當(dāng)天配送中心就可以將商品送出。
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1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法
1.沃爾瑪在中國供應(yīng)鏈的問題
隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進(jìn)入白熱化。日前，我國產(chǎn)品供應(yīng)商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。
據(jù)媒體報(bào)道，時(shí)隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時(shí)常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。
產(chǎn)品短缺時(shí)間并不長，主要是因?yàn)橹苓吘用竦膿屬弻?dǎo)致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時(shí)間長，部分商品缺貨已長達(dá)一周?！氨福”旧唐窌簳r(shí)缺貨。”19日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標(biāo)牌。
在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。
究其原因，問題主要出在供應(yīng)鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應(yīng)。
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二、所用理論分析 2.1五力模型分析
五力模型是由麥克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。
1.潛在進(jìn)入者的威脅
零售業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，因?yàn)榱闶蹣I(yè)態(tài)對最低進(jìn)入資本無較高要求，而本行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也不足以阻礙潛在進(jìn)入者。對于投資者來說，在具備了一定的資金和有經(jīng)驗(yàn)的管理人員后，就可以較容易地進(jìn)入。而相對可觀的利潤也會(huì)讓許多比較有實(shí)力的企業(yè)想從這個(gè)市場中分一杯羹，譬如，各類大型鞋業(yè)公司開設(shè)自己的
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專賣店，直接與超市形成競爭；不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性的賣場。這些企業(yè)都是現(xiàn)存的零售企業(yè)的潛在競爭者。
2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭
沃爾瑪作為現(xiàn)階段零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對的競爭壓力是很大的。中國的快速發(fā)展，帶動(dòng)了一些零售企業(yè)的不斷創(chuàng)新，其中好又多、華潤萬家、新一佳等大型超市的崛起，給沃爾瑪中國公司帶來了不小的競爭壓力
3.購買者討價(jià)還價(jià)能力 4.供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力
供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。零售業(yè)與其它供應(yīng)者之間的關(guān)系，既有合作的一面，也有競爭的一面。供應(yīng)商的討價(jià)能力決定了其對零售商的壓力大小。
5.替代品的威脅
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三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進(jìn)入白熱化。日前，我國產(chǎn)品供應(yīng)商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。
據(jù)媒體報(bào)道，時(shí)隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時(shí)常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。
產(chǎn)品短缺時(shí)間并不長，主要是因?yàn)橹苓吘用竦膿屬弻?dǎo)致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時(shí)間長，部分商品缺貨已長達(dá)一周。“抱歉！本商品暫時(shí)缺貨?！?9日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標(biāo)牌。
在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。
究其原因，問題主要出在供應(yīng)鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應(yīng)。
沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)曾經(jīng)備受業(yè)界推崇，全球4000多家門店可在1小時(shí)之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。
但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應(yīng)鏈模式在中國遭遇到瓶頸：首先是國內(nèi)多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上沃爾瑪高效、先進(jìn)，國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)信息化環(huán)境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個(gè)配套的技術(shù)平臺(tái)，目前國內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤，進(jìn)而使供應(yīng)商在供貨上出現(xiàn)問題。
沃爾瑪?shù)拈_店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車程范圍內(nèi)選址開店。沃爾瑪對供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)格，尤其是時(shí)間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外，配送中心都需要先預(yù)約：今天下午15點(diǎn)送到配送中心，如果16點(diǎn)才去，要重新排隊(duì)。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道
青島理工大學(xué) 的供貨商很不適應(yīng)。
國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，面對沃爾瑪嚴(yán)格和完善的管理，我們的企業(yè)難免有手忙腳亂的現(xiàn)象。同時(shí)，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>
與其說國內(nèi)供應(yīng)商在PK沃爾瑪，倒不如說是供應(yīng)鏈管理所引發(fā)的物流配送不到位引發(fā)了這樣的事件。國內(nèi)的供應(yīng)商應(yīng)該從這樣的事件中領(lǐng)悟到“沒有高效的信息管理系統(tǒng)，就很難和國際先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)接軌”的道理?！按蜩F還得自身硬”。從基礎(chǔ)做起，盡快建設(shè)高效的物流管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈?zhǔn)巧喜?。對于以高效靈活的全球物流配送系統(tǒng)作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場分上一杯羹，就不能指望國內(nèi)的供應(yīng)商一口能夠吃成胖子。既然你要來中國開店，還是要適應(yīng)一下中國的實(shí)際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個(gè)過程。
解決方法：可以嘗試著建立獨(dú)立的專業(yè)物流配送公司，由該公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)某一區(qū)域賣嘗超市的物流運(yùn)輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應(yīng)商物流問題。而像這類共同配送模式在國外已相當(dāng)普遍。參考文獻(xiàn)：
[1]王健健：《沃爾瑪物流成功給上海物流企業(yè)的幾點(diǎn)思考》2006(33)[2]郭慧馨：《會(huì)展物流》南開大學(xué)出版社
[3]喻麗輝 王麗梅 《現(xiàn)代物流基礎(chǔ)》 [4]姚國章 《沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)行體系》 [5]謝凡 《沃爾瑪超市配送系統(tǒng)分析。》
