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第一篇：豐田汽車(chē)公司范文模版

一、豐田汽車(chē)公司簡(jiǎn)介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，全球最大的汽車(chē)公司，TOYOTA在汽車(chē)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車(chē)名噪一時(shí)，近來(lái)的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車(chē)也極負(fù)盛名。2006年，豐田的全球汽車(chē)銷(xiāo)量為880.8萬(wàn)輛。2008《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車(chē)制造商，在世界汽車(chē)生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡(jiǎn)介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國(guó)中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社”

1950年4月，豐田汽車(chē)樂(lè)售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車(chē)工業(yè)公司和豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司重新合并，正式更名為豐田汽車(chē)公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車(chē)、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車(chē)、高檔汽車(chē)、面包車(chē)、跑車(chē)、四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)、商用車(chē)在內(nèi)的各種汽車(chē)。

4.企業(yè)標(biāo)志的含義：此標(biāo)志發(fā)表于1989年10月，TOYOTA創(chuàng)立50周年之際，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車(chē)制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田(TOYOTA)的第一個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來(lái)，面向宇宙不斷飛翔。

二、豐田汽車(chē)公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣。到底是怎樣的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通過(guò)上網(wǎng)及圖書(shū)館查詢資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點(diǎn)成功的管理模式

1.JIT生產(chǎn)方式

JIT（just in time）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車(chē)生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題。民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以，'看板'和'及時(shí)供應(yīng)'等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法與精髓

豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)。

三、豐田汽車(chē)召回門(mén)事件及其原因

我們都知道，不管在世界上哪個(gè)地方制造的豐田車(chē)，都會(huì)盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得成功的一個(gè)重要原因。但去年以來(lái)，豐田近千萬(wàn)輛的龐大召回事件讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓昔日光環(huán)加身的豐田汽車(chē)的面目開(kāi)始猙獰起來(lái)。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自道歉，但如此罕見(jiàn)的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不可估量。作為全球第一大車(chē)企，在攫取全球市場(chǎng)過(guò)程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭受沉重打擊的豐田汽車(chē)，會(huì)不會(huì)從此一蹶不振呢？因此事件遭受質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問(wèn)題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門(mén)事件始末，請(qǐng)同學(xué)們看一下PPT

看到如此令人驚異的事件，相信大家都想探究它的原因。當(dāng)然對(duì)于這次事件發(fā)生的原因也是眾說(shuō)紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車(chē)集團(tuán)（Global Automotive Group）分析師黑川滿對(duì)《新世紀(jì)》周刊記者說(shuō)，豐田深陷召回門(mén)的原因很簡(jiǎn)單，擴(kuò)張?zhí)欤瑳](méi)有足夠的人力和資源用來(lái)確保安全和質(zhì)量。我們組的成員認(rèn)為這一點(diǎn)很有道理，是企業(yè)管理者未能及時(shí)了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學(xué)者認(rèn)為，豐田的根本問(wèn)題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的典型：不同國(guó)家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)?！翱鋸堃稽c(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷(xiāo)售外形同虛設(shè)。”

對(duì)于如此龐大的召回門(mén)事件原因的分析，自然是仁者見(jiàn)人，智者見(jiàn)者。經(jīng)過(guò)討論分析，我們小組成員認(rèn)為對(duì)于一個(gè)企業(yè)，管理模式應(yīng)該是最重要的原因，至于具體管理模式出了哪些問(wèn)題，有請(qǐng)我們下一位同學(xué)來(lái)詳細(xì)闡述。

四．召回門(mén)事件反思及豐田的未來(lái)

本次“召回門(mén)”凸顯了豐田管理模式上的許多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：

1.首先，豐田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差：在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)，盡快扼制和減少危機(jī)的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報(bào)警信號(hào)無(wú)法及時(shí)傳達(dá)到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機(jī)的良機(jī)。

3.再次，豐田公司處理危機(jī)的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒(méi)有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

這些都直接導(dǎo)致了召回門(mén)事件的擴(kuò)大。就這次豐田遭遇的危機(jī)而言，無(wú)論是外包制造商的過(guò)失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無(wú)法完全對(duì)應(yīng)全球范圍內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要做出重大修正。豐田的社長(zhǎng)在道歉中也承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無(wú)力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)的反應(yīng)。

簡(jiǎn)而言之，豐田所面臨的問(wèn)題，并不是簡(jiǎn)單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計(jì)此次召回門(mén)事件損失將會(huì)達(dá)到數(shù)十億美元，多年來(lái)成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強(qiáng)大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避免類(lèi)似的事故再次發(fā)生，無(wú)疑將需要一場(chǎng)管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會(huì)是一場(chǎng)什么樣的革命？現(xiàn)在沒(méi)有必要去猜測(cè)。要知道，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會(huì)破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大生命力，就在于長(zhǎng)江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

第二篇：豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化

豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化日本豐田汽車(chē)公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界第三大汽車(chē)制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車(chē)名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹(shù)立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開(kāi)蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3X5英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

豐田汽車(chē)公司企業(yè)文化

日本豐田汽車(chē)公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界汽車(chē)制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹(shù)立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教育的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車(chē)間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。“公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車(chē)間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫(xiě)信和寄小組照片，寄豐田畫(huà)報(bào)和豐田報(bào)。如何

使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過(guò)程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門(mén)獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三篇：中國(guó)銀行外部環(huán)境分析報(bào)告

中國(guó)銀行外部環(huán)境分析報(bào)告

企業(yè)機(jī)構(gòu)名稱: 中國(guó)銀行上海分行四川北路支行 地址:上海市虹口區(qū)四川北路2259號(hào)中國(guó)銀行主營(yíng)傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括公司金融業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)。公司金融業(yè)務(wù)基于銀行的核心信貸產(chǎn)品，為客戶提供個(gè)性化、創(chuàng)新的金融服務(wù)。個(gè)人金融業(yè)務(wù)主要針對(duì)個(gè)人客戶的金融需求，提供基于銀行卡之上的系統(tǒng)服務(wù)。金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)主要是為全球其他銀行、證券公司和保險(xiǎn)公司提供國(guó)際匯兌、資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務(wù)。中國(guó)銀行是中國(guó)國(guó)際化和多元化程度最高的銀行，在中國(guó)內(nèi)地、香港、澳門(mén)及29個(gè)國(guó)家為客戶提供全面的金融服務(wù)。主要經(jīng)營(yíng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括公司金融業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)，并通過(guò)全資附屬機(jī)構(gòu)中銀國(guó)際控股集團(tuán)開(kāi)展投資銀行業(yè)務(wù)，通過(guò)全資子公司中銀集團(tuán)保險(xiǎn)有限公司及其附屬和聯(lián)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，通過(guò)控股中銀基金管理有限公司從事基金管理業(yè)務(wù)，通過(guò)全資子公司中銀集團(tuán)投資有限公司從事直接投資和投資管理業(yè)務(wù)，通過(guò)中銀航空租賃私人有限公司經(jīng)營(yíng)飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)。按核心資本計(jì)算，2009年中國(guó)銀行在英國(guó)《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”排名中列第十一位。在近百年的發(fā)展歷程中，中國(guó)銀行始終秉承追求卓越的精神，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的理念，客戶至上的宗旨和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的作風(fēng)，得到了業(yè)界和客戶的廣泛認(rèn)可和贊譽(yù)，樹(shù)立了卓越的品牌形象。面對(duì)新的歷史機(jī)遇，中國(guó)銀行將堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，向著國(guó)際一流銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷邁進(jìn)

主要的宏觀環(huán)境因素、競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分析:商業(yè)銀行需要在外部環(huán)境進(jìn)行四大方面完善，包括稅收制度、利率和費(fèi)率制度、征信系統(tǒng)和債權(quán)人法律保護(hù)。目前銀行稅負(fù)過(guò)高，對(duì)呆賬壞賬核銷(xiāo)的稅收待遇也不合理，總體來(lái)看，當(dāng)前稅收制度不利于銀行目前穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和銀行的資本金積累。在當(dāng)前的稅收體制下，政府從銀行抽走了過(guò)多資金，銀行不良資產(chǎn)增多，迫使國(guó)家又不得不掏錢(qián)還給銀行。因此，對(duì)銀行的稅收政策應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)銀行改革的需要。在利率和費(fèi)率方面，由于銀行本身沒(méi)有定價(jià)權(quán)，因此資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)很難對(duì)沖。費(fèi)率和利率相互有隱含的替代關(guān)系，如果費(fèi)率市場(chǎng)化了，利率也會(huì)市場(chǎng)化，兩者會(huì)相互彌補(bǔ)，但目前這兩個(gè)變量全部是行政決定的，這就導(dǎo)致存貸差一旦放大，銀行馬上就傾向于多貸款。在征信系統(tǒng)建設(shè)方面，目前征信系統(tǒng)不夠健全，而征信系統(tǒng)需要政府統(tǒng)一建設(shè)。銀行在貸款決策當(dāng)中，所獲得的外部信息目前還沒(méi)有一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施能夠提供。盡管新破產(chǎn)法對(duì)債權(quán)人的保護(hù)有所改善，但仍有不足。比如在抵押貸款和勞動(dòng)債權(quán)孰先孰后方面，從銀行角度來(lái)看，現(xiàn)有法律，尤其是地方保護(hù)的司法系統(tǒng)對(duì)債權(quán)人的保護(hù)還非常不夠。