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第一篇：淺談激勵理論在企業(yè)管理中的應用

淺談激勵理論在企業(yè)管理中的應用

改革開放三十年，我國社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立起來。目前，我國實行的是按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結合的分配制度，多勞多得，少勞少得，這在本質上是一種激勵制度，以此激發(fā)勞動者的積極性和創(chuàng)造性。

自從國家取消大學生畢業(yè)分配工作的制度，實行自由擇業(yè)以來，就業(yè)者和企業(yè)之間就形成了一種雙向選擇的關系。企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才的加入，要激勵自己的員工更加努力地工作，更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，就需要靈活有效地運用激勵理論，以各種政策和福利，也包括各種獎懲措施，來刺激員工的積極性。成功企業(yè)和失敗企業(yè)之間的真正區(qū)別,在于兩者在多大程度上發(fā)揮了員工的最大天賦和能力。成功的領導者可以為員工創(chuàng)造施展天

①賦的舞臺,而失敗者則是有意無意地挫傷人的積極性。建立合理的激勵機制的重要性已經(jīng)被

越來越多的企業(yè)管理者所重視。

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵

任何企業(yè)都是由人力資源將科學技術作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動行為才能推動企業(yè)發(fā)展，并實現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動力和活力

②的源泉。企業(yè)每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現(xiàn)個人利益而工作，而利益是調解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標與企業(yè)的大目標統(tǒng)一起來,使企業(yè)目標的實現(xiàn)與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

由此，企業(yè)在擁有人力資源和物質條件的同時,必須采取科學有效的激勵機制,將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調動起來。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟效益，才具有興旺發(fā)達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。

激勵在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個方面:

其一，激勵可以調動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中,我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數(shù)”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運用激勵機制，可以提高企業(yè)員工的績效，發(fā)揮其最大的能力，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調動人的積極性的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的運用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動機,調動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務,研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐,在企業(yè)管理及各種管理中

③得到具體應用,并在實踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運用激勵理論對員

工進行激勵,服務于企業(yè)管理，一般應從以下幾個方面開展。

其一、企業(yè)管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要①《淺議企業(yè)管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯(lián)合技術職業(yè)學院學術研究,2006年9月 ②《淺議企業(yè)管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯(lián)合技術職業(yè)學院學術研究,2006年9月 ③《論激勵理論在企業(yè)管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期1

引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業(yè)可以重于物質激勵,而后者則經(jīng)過創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現(xiàn)所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據(jù),人格類型可以劃分為內向型和外向型兩種。內向型的人態(tài)度指向內,受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業(yè)要善于改進員工的工作內容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進職工的工作內容,進行工作任務再設計,從而使職工從工作中感到成就、責任和成長,并且經(jīng)常給予職工表揚和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業(yè)管理者應為職工設計出具有內在興趣的工作任務,實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們?？傊?通過各種工作豐富化手段,激起職工內在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對企業(yè)管理者來說是非常重要的。

其三、企業(yè)決策者和管理者要善于設立合適的目標,充分有效地利用目標激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或對待事物在發(fā)展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標激勵時,應充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標,期望值較高,會使人產(chǎn)生想達到該目標的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實際結果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結果小于期望值,則會產(chǎn)生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應有的作用。過高不能實現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現(xiàn),員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣?？傊?設立合適有效的目標是非常重要的。

其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們取得的工作成效給予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質和精神獎勵,二者要結合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標實現(xiàn)的個別人員。當然懲罰要嚴格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴肅慎重,合理得當,使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產(chǎn)生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現(xiàn)起破壞作用。

其五、企業(yè)要創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境,真正實行按勞分配。當員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經(jīng)過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標準不明確,或含有復雜的人際關系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領導者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學研究,而且還要在人事考核與評價的技術上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學,從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業(yè)管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原

則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業(yè)還需要加強企業(yè)文化建設,增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業(yè)文化是連結和維系組織內部人與人之間關系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標去去實現(xiàn)個人的奮斗。加強企業(yè)文化建設形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業(yè)搞優(yōu)質服務等。企業(yè)應針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業(yè)文化建設。

其七、企業(yè)管理者要善于根據(jù)實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應根據(jù)不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內容的形式,不會收到應有的效果。所以,企業(yè)管理者應根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、在企業(yè)管理中加強激勵應注意的問題

激勵機制是一個復雜的有機體系，激勵機制的運用也是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要在千頭萬緒中理清思緒，建立企業(yè)自己的激勵制度。因此，企業(yè)經(jīng)營者和管理者，需要很高的素質，在具體的實施過程中，要注意很多問題。

④其一，物質激勵與精神激勵相結合,以精神激勵為主。物質激勵與精神激勵是激勵的兩

種不同類型,是相輔相成、缺一不可的。只強調物質激勵而忽視精神激勵或只強調精神激勵而忽視物質激勵,都是片面和錯誤的。企業(yè)管理中,我們有許多人總認為有錢才會有干勁,有實惠才能有熱情,精神激勵是鏡中花，水中月,空對空。由于這種片面的理解,致使一部分人斤斤計較,唯利是圖,甚至弄虛作假,違法亂紀。為了避免以上兩種片面行為的發(fā)生,防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn),在激勵中一定要物質激勵和精神激勵相結合。在這一點上,在每個企業(yè)甚至在其他領域也存在這種問題。在20世紀60、70年代,過于強調精神作用,人民餓著肚子干革命,講精神多而講物質少，結果是生產(chǎn)力的極度落后，人們生活水平極低，而且增長緩慢。而改革開放以來,則講物質的多,講精神的少,以致使部分人“窮得只剩了錢”,缺少了人性和善良,給社會主義精神文明建設造成了不利影響,最終制約或阻礙了企業(yè)發(fā)展和社會的進步。對于這種現(xiàn)象,其原因之一就是沒有把物質激勵和精神激勵二者關系處理好,片面的強調一方面而忽視另一方面。

其二，正激勵與負激勵相結合,以正激勵為主正激勵是從正的方面予以激勵,負激勵從反

⑤方向予以刺激。俗話說，“小功不獎,則大功不立；小過不戒,則大過必生”，這句話講的就

是這個道理。在企業(yè)管理中只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵,后進受到鞭策,真正調動起員工的工作熱情,形成人人爭先進局面。只有堅持正激勵和負激勵相結合方針,才會形成一種激勵合力,真正產(chǎn)生激勵作用。在激勵過程中,應多采用正激勵的方式,對工作予以肯定,能喚起員工的增力情緒,調動其積極情感；少采用負激勵方式,如批評、指責的方式,以減少人的減力情緒,克服其消極情感。

四、結束語

現(xiàn)代社會奉行市場經(jīng)濟的原則，利益始終是各個市場主體的追求目標。這個利益，既包括實際的金錢方面的物質利益，也包括榮譽、地位和權利等方面的非物質的利益。為了利益，人們會發(fā)揮自己最大的積極性去實現(xiàn)自己追求的目標，發(fā)揮最大的創(chuàng)造力是獲取自己的向往的預期。激勵理論，通俗地說，就是基于人的這種對利益的追逐的本能而實現(xiàn)運轉的。④《論激勵理論在企業(yè)管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期 ⑤《論激勵理論在企業(yè)管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業(yè)在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。企業(yè)必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，不斷努力學習和創(chuàng)新。企業(yè)必須根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

參考書目：

1.《激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

2.《論激勵理論在企業(yè)管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

3.《淺議企業(yè)管理中的激勵機制》，任彩銀,石家莊聯(lián)合技術職業(yè)學院學術研究,2006年9月

4.《論激勵理論在企業(yè)管理中的應用》，劉燕，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008年第七期

5.《淺談企業(yè)管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時代經(jīng)貿(mào)，2008年7月 ⑥⑥《激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

第二篇：論激勵理論在企業(yè)管理中的應用

激勵理論在企業(yè)管理中的應用

在企業(yè)管理實踐中，管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來，工作缺乏積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，輕則影響工作效率，重則引起客人投訴，令管理者十分頭痛。這是缺少激勵的表現(xiàn)。

員工激勵就是充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工潛能的過程。員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財富，企業(yè)管理者如果能充分調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務質量和勞動生產(chǎn)率，改善企業(yè)的市場形象，提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的利潤。這些都有賴于員工激勵，員工激勵是管理者實現(xiàn)其管理目標的重要手段。

員工激勵的方法

一、目標激勵

目標激勵就是通過確立工作目標來激勵員工。正確而有吸引力的目標，能夠激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前的斗志。

運用目標激勵，管理者應注意以下幾個問題：

1．目標要切合實際。目標的激勵作用：目標價值x期望概率?！澳繕藘r值”即目標本身的價值，“期望概率”就是實現(xiàn)目標的可能性。從理論上講，目標的價值和期望概率越大，其激勵作用就越強。但實際上，這是不可能的。因為目標價值和期望概率是成反比的，目標定得越高，價值越大，則實現(xiàn)的可能性，即期望概率就越小。反之，目標越低，價值越小，則實現(xiàn)的可能性，即期望概率就越大。因此，目標的制定，不能盲目地求高、求大，而應考慮其實現(xiàn)的可能性，要使員工通過努力能夠實現(xiàn)。只有這樣，才能使目標激勵真正起作用，才能實現(xiàn)目標激勵作用的最大化。否則，不但起不到激勵作用，還可能起消極作用，使員工喪失信心。

2．目標的制定應該是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標外，還應包括其它許多目標，如企業(yè)管理目標、培訓和進修目標、技術考核目標和生活福利目標等。

3．要將目標分解為階段性的具體目標。有了總目標，會使員工看到前進的方向，鼓舞員工實現(xiàn)總目標的斗志。但只有總目標，會使人感到目標遙遠，可望而

不可及。如果同時又制定出階段性的具體目標，就能使員工感到有實現(xiàn)的可能，就會將目標轉化為工作壓力和工作動力，既增大了期望值，也便于目標的實施和檢查。

4．要將企業(yè)的目標轉化為部門、各班組以至員工個人的具體目標。企業(yè)目標不僅要分解為階段性的具體目標，還要轉化為各部門、各班組以至員工個人的具體目標，使目標和責任聯(lián)系起來，再加上檢查、考核、獎懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標的實施，才能使目標起到應有的激勵作用。

二、角色激勵

角色激勵實際上就是責任激勵，就是讓個人認識并擔負起應負的責任，激發(fā)其為所扮演的角色獻身的精神，滿足其成就感。

但是，如果一個人認識不到自己應負的責任，就會放松對自己的要求，出現(xiàn)“油瓶子倒了也不去扶”的現(xiàn)象，角色激勵也就失去了其作用。所以企業(yè)管理人員的責任之一就是要幫助員工認識和重視自己的責任，認識到自己的工作對于客人、對于企業(yè)以及對于社會的重要性。

三、物質激勵

馬克思說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關?！蔽镔|的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎。

管理者還應當清楚，物質獎勵同時也是一種精神激勵，是上級管理人員對下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感，同時，也表明上級對下屬的認可和贊賞。

企業(yè)管理人員在對員工進行物質激勵時，一定要注意公平原則，否則，不但起不到激勵作用，反而會挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團結。事實證明，下屬對領導者的能力和工作水平低大都可以原諒，而對領導者不能一視同仁，處理問題不公平，則往往表現(xiàn)出不能容忍的態(tài)度。

四、競爭激勵

人自幼就有一種競爭心理。兒童時期，小孩子在一起玩，總是要超過別人。到了成年，不甘落后于他人的心理仍然存在。

競爭激勵實際上也是榮譽激勵。得到他人承認、榮譽感、成就感、受到別人

尊重，是著名心理學家馬斯洛需求層次中的高級需求?，F(xiàn)代企業(yè)中，年輕人比較多，他們爭強好勝，上進心強，對榮譽有強烈的需求，這是開展競賽活動的心理基礎。企業(yè)開展一些英語口語競賽、知識競賽、服務態(tài)度競賽和工作技能技巧競賽等。通過組織這些競賽，不僅可以調動員工的積極性，而且，還可以提高員工的素質。

五、信息激勵

一個人不與外界接觸，閉目塞聽，孤陋寡聞，必然自以為是，心安理得。如果邁開雙腳到外邊去走一走，看一看，讓頭腦得到新的信息，就會起到強大的激勵作用。有一家企業(yè)，管理者迫切希望改進和提高服務水平。所以，在企業(yè)內積極推行服務的標準化、規(guī)范化和程序化。盡管管理者反復講，親自示范，然而收效甚微。后來，管理者改變了教育方法。他帶領一批基層班組長和服務員去參觀幾家高標準的企業(yè)，回來后，這批職工成為推行標準化、規(guī)范化、程序化服務的積極帶頭人，使該企業(yè)的服務質量有了大幅度的提高。

這一案例清楚地說明了信息的激勵作用?？吹交蚵牭絼e人的成就、別人的進步，才能發(fā)覺自己的落后，才能激發(fā)起奮起直追的熱情。因此，有條件時，企業(yè)管理者應組織員工去其它先進企業(yè)參觀學習，或向員工傳遞這方面的信息。

六、獎懲激勵

在管理工作中，獎勵是一種“正強化”，是對員工的某種行為給予肯定，使這個行為能夠得以鞏固、保持，而懲罰則是一種“負強化”，是對某種行為的否定，從而使之減弱、消退，恰如其分的懲罰不僅能消除消極因素，還能變消極因素為積極因素。獎勵和懲罰都能對員工起到激勵作用，兩者相結合，則效果更佳。運用獎懲這一強化激勵方法，必須注意以下幾個問題：

1．及時性。拿破侖不僅是一名卓越的軍事家，而且是一位非常懂得激勵藝術的管理者。他曾經(jīng)說過：“最有效的獎勵是立即給予的獎勵”。這一點在企業(yè)管理中，同樣適用。一個職工工作表現(xiàn)好，取得良好成績，或者提出了有效的建議，就應及時給予肯定，相反一個員工如果表現(xiàn)不好，犯了錯誤，則應及時予以懲罰或批評，否則，時過境遷，激勵作用會大打折扣。

2．準確性。獎懲的準確性，是它發(fā)揮作用的前提條件。不論是對員工的表揚、獎勵，還是批評、懲罰，管理人員都要做到實事求是，恰如其分，力求準確。表

揚時不能為了突出某人的成績而對之憑空拔高，否則會招來反感：批評時捕風捉影、任意上綱，也會產(chǎn)生不良后果。

3．藝術性。特別要注意表揚和批評的藝術。

勿在下屬和客人面前批評員工。批評員工一定要注意時間、地點和場合，尤其不能當著其下屬的面和客人的面批評員工，否則將極大地挫傷員工的積極性，傷害員工的自尊心，使其無“臉”管理下屬，嚴重的還會因此而失去人才。

七、參與激勵

有位管理者曾經(jīng)說過如果你把員工當牛看待，他想做人，如果你把他當人看待，他想當牛。因此，為了激發(fā)員工的工作積極性和主人翁精神，必須發(fā)揚民主，重視與員工的溝通。

參與激勵就是在企業(yè)管理中，給予職工發(fā)表意見的機會，尊重他們的意見和建議，使職工能夠以不同的形式參與企業(yè)管理活動，從而達到激勵員工的目的。管理者不僅要把上級的指示傳達到下屬，而且要注意傾聽下屬的心聲，把下屬的意見和建議及時、準確地反映給上級管理者。在做決策時，要多與員工溝通，因為決策的最終執(zhí)行者還是下屬員工，經(jīng)過員工充分討論的、科學合理的決策，有利于員工的貫徹執(zhí)行，也有利于激勵員工。

另外，企業(yè)辦報不僅是企業(yè)文化的組成部分，同時也是一種參與激勵的管理方式?？梢栽O以下欄目：如鼓勵員工出謀獻策的“智囊團”欄目：為文學愛好者提供展示文采的“文學天地”，報道好人好事的“職工園地”，監(jiān)督工作質量的“仙人掌”以及職工所關心的“熱門話題”，“管理之聲”、“投訴案例”等。

還有一種有效的溝通和激勵方式，就是在企業(yè)確定“員工日”或總經(jīng)理接待日。使每位員工都有機會和總經(jīng)理面對面地說說自己的心里話，談心中的“疙瘩”，提合理化建議。

八、情感激勵

情感激勵就是在對員工工作上嚴格要求的同時，在生活上要關心員工、尊重員工，以“情”動人。所謂尊重職工，就是要尊重職工的主人翁地位，理解職工，就是要理解職工的精神追求和物質追求：關心職工，就是要心系職工，盡可能解決職工的實際困難。高昂的士氣，須有必要的物質保障，這意味著要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活條件。只有職工真正意識到自己受到了尊重，真正是企業(yè)的主人，他們才會以主人翁的精神積極工作。北京建國飯店的總經(jīng)理連續(xù)兩個鐘頭站在職工食堂門口，一次又一次地拉開大門，向來參加春節(jié)聯(lián)歡會的職工點頭致意，說：“您辛苦了!”，中外方經(jīng)理們頭戴白帽，腰系圍裙，一溜站在自助餐臺后，微笑著為職工們盛菜打飯，使職工心里涌起陣陣暖流，使員工的心與企業(yè)貼得更緊。有一家企業(yè)則規(guī)定：管理者見到員工時必須首先向員工打招呼或問好，從總經(jīng)理到部門經(jīng)理概莫能外，企業(yè)“給了員工一個家的氛圍和環(huán)境，員工也把企業(yè)當成了家”。

運用情感激勵這一激勵手段時，特別值得一提的是，當員工家庭或個人生活遇到什么不幸或困難時，管理者要給予同情、關懷，以至于在經(jīng)濟上予以支持和幫助，員工對此會銘記在心，感恩戴德，從而起到極大的激勵作用。事實證明，在關鍵時刻，對員工伸出同情與援助之手，比平時說上一千句，一萬句激勵的話要管用得多!

九、晉升與調職激勵

人人都有上進心，所謂“不想當元帥的士兵不是好士兵!’。利用人們的上進心，給予員工職位的晉升，無疑是一種極為有效的激勵方法。但晉升激勵并非一定要“升官”，因為“官位”必竟是有限的，不可能讓員工都當經(jīng)理，但級別是無限的，以服務業(yè)為例，可設實習生、初級服務員、中級服務員、高級服務師等。員工的行政職務雖然沒有變，但員工的待遇發(fā)生了變化，榮譽感增強了，從而，可以起到很好的激勵作用。

除了對工作表現(xiàn)好的員工晉升以外，還可以通過在企業(yè)內部調換員工的工作崗位來激勵員工。通常有兩種情況：一是個別管理者與職工之間由于下意識的偏見、古怪習性或意外事故的發(fā)生而引起尖銳的矛盾，如通過協(xié)調或其他方式仍無法解決，可將該職工調離本部門(崗位)，以調動矛盾雙方的工作積極性，二是目前的工作崗位不適合他本人，不能充分發(fā)揮其個人專長和才干，通過調換工作崗位，不僅可以充分利用人力資源，還可以激勵員工，極大地調動員工的工作積極性。

十、示范激勵

“榜樣的作用是無窮的”，一個組織的士氣和精神面貌很大程度上取決于其領

導成員。有什么樣的管理者，就有什么樣的下屬員工。管理人員要以身作則，從各方面嚴格要求和提高自己，以自己的工作熱情、干勁去影響和激勵下屬員工。

(本文轉摘自《企業(yè)管理》2005-5作者：劉偉)

第三篇：古典管理理論介紹

古典管理理論

產(chǎn)生背景：

1、思想準備：資本主義精神的建立

2、產(chǎn)業(yè)準備：人類進入近代科學時代，市場經(jīng)濟主體地位的逐步建立

3、實踐準備：工廠制度的產(chǎn)生，工業(yè)化進程與經(jīng)濟危機及其對管理提出的客觀要求

理論準備：古典管理思想的形成 人性假設：經(jīng)濟人 基本特征：

以市場經(jīng)濟中組織協(xié)調發(fā)展為主要研究對象，使企業(yè)在市場的時空中獲得生存和發(fā)展，把企業(yè)獲得最大利潤作為最終目的。最終以組織為整體，以企業(yè)的利潤最大化作為管理的最基本的指導思想。

代表人物及其學說名稱： 1．泰勒，科學管理理論 2．法約爾，組織管理理論 3．韋伯，行政集權組織理論 評價/歷史貢獻：

1．奠定了現(xiàn)代管理理論的基礎，對管理理論的研究有很強的指導和借鑒作用

2．對提高產(chǎn)量、提高生產(chǎn)和工作效率有巨大的指導作用 3．對當今生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的國家仍有指導作用 局限性：

1．對人性的研究沒有深入進行

2．管理的對象沒有被上升到系統(tǒng)的高度來認識 3．沒有把企業(yè)賴以生存的市場和消費者作為研究對象 4．對企業(yè)發(fā)展環(huán)境考慮得非常少 人類的管理思想發(fā)展三大階段： 早期管理思想階段 古典管理思想階段 現(xiàn)代管理思想階段 早期管理思想: 基本上是以調整人與人之間的關系為主的管理思想，是輔佐君王以獲取個人政治上的統(tǒng)治地位，并以此取得統(tǒng)治者恩寵為主要目的一種管理思想。當然，其中也包含有實現(xiàn)個人政治抱負的期望。古典管理思想: 以工業(yè)化大生產(chǎn)為主要背景，以市場經(jīng)濟中組織協(xié)調發(fā)展為主要研究對象的管理思想。主要特征是使企業(yè)在市場的時空中獲得生存和發(fā)展，把企業(yè)獲得最大利潤作為最終目的。最終以組織為整體，以企業(yè)的利潤最大化作為管理的最基本的指導思想。

資本主義精神和資產(chǎn)階級革命——思想準備

封建社會生產(chǎn)關系已不適應資本主義經(jīng)濟進一步發(fā)展需要，資產(chǎn)階級必須拿起自己的思想武器，找到向封建勢力進攻的突破口，進而建立資產(chǎn)階級政權。這個思想武器的來源就是資本主義精神的建立。

精神解放，政治寬松，經(jīng)濟自由，科技進步——工業(yè)文明

資本主義精神的建立

資本主義精神建立背景： 工業(yè)革命需要的科技發(fā)展

文藝復興——解放人——科學、文學藝術發(fā)展 新航線新大陸發(fā)現(xiàn)——商業(yè)革命

封建內部革命——資本主義精神來源三大理論的產(chǎn)生

1.文藝復興解放人的思想：

資本主義精神產(chǎn)生先決條件是：人，必須要從奴性走向自由 最先強調人的解放的是文藝復興時期的人文主義，它反對中世紀的禁欲主義和宗教觀，歌頌世俗，標榜理性以取代神祗。當時在歐洲，由于資本主義生產(chǎn)關系已經(jīng)產(chǎn)生，在文化上也必然開始反映新興的資產(chǎn)階級的要求：即擺脫教會對人們思想的束縛，提倡個性解放，反對神權，提倡人權，爭取政治和經(jīng)濟的自由。

2.科學、文學、藝術的發(fā)展——科技發(fā)展與新航線的發(fā)現(xiàn)——商業(yè)革命——封建內部革命——資本主義精神三大倫理產(chǎn)生 文藝復興運動同時也推動了科學、文學和藝術的普遍發(fā)展。在自然科學上，哥白尼的日心說，哥侖布和麥哲倫在地理上的偉大發(fā)現(xiàn)，伽俐略在數(shù)學物理上的發(fā)現(xiàn)和發(fā)明，使人們對宇宙有了新的認識。并且，這一系列的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)成為牛頓經(jīng)典力學體系建立的基礎，為工業(yè)革命后的科技發(fā)展提供了條件。特別是“在這時期中由于新的航線的開辟，商業(yè)革命的興起，因而使得正在崩潰的封建主義社會內部的革命的因素迅速的發(fā)展?！边@一發(fā)展直接導致了作為資本主義精神來源的三大倫理的產(chǎn)生。

亞當·斯密：

進一步提出了只有市場與競爭才是經(jīng)濟活動的調節(jié)器，市場這只“看不見的手”能保證資源得到最佳配制，并發(fā)揮最大的效能。個人國家可以使自身的利益實現(xiàn)最大化。

他在《國富論》中，以制針為例，提出了分工的理論。分工可以大大提高勞動生產(chǎn)效率，從而獲得較強的市場競爭力，進而取得最大的利潤。分工理論是市場經(jīng)濟的一個主要支柱，也是工廠制度的基礎。

英國古典經(jīng)濟學體系的建立者

《國富論》標志著資本主義商品經(jīng)濟理論體系的構筑完成 全書以資本主義財富為中心，對資本主義的商品經(jīng)濟做了全面而又系統(tǒng)的分析。

三種倫理觀對工業(yè)革命爆發(fā)的促進：

工業(yè)革命的爆發(fā)是人們在三種倫理觀的綜合作用下獲得的精神方面的突破，進而在科技上不斷獲得突破的結果。

概括起來說，資本主義工業(yè)文明新時代的到來，是由于新教倫理對教會中央集權的挑戰(zhàn)，要求獲得精神上的解放；個人自由倫理在反對鐵板一樣的政府形式的斗爭中獲得政治上的解放；市場倫理在反對重商主義思潮中獲得經(jīng)濟上的解放，再加上科技這個加速器的助跑，使得四種力量相互作用、相互配合、相互促進，從而促進了生產(chǎn)力的大發(fā)展以及生產(chǎn)關系的大進步。

也可以說如果沒有人的精神上的解放，以及政治上的寬松、經(jīng)濟上的自由和科技上的進步，就不會有工業(yè)文明新時代的到來，也就不會有現(xiàn)代管理思想的出現(xiàn)。

詹姆斯·斯圖亞特:分工、國家干預、刺激工資思想(計件工資制)斯圖亞特是最早研究分工的，是英國重商主義后期的重要代表人物，他的《政治經(jīng)濟原理研究》出版于1767年，早于亞當·斯密的《國富論》9年。在這部書中，斯圖亞特闡述了貨幣流通的一般規(guī)律，主張國家全面干預經(jīng)濟生活，并先于亞當·斯密提出勞動分工的概念，論述了工人由于重復操作而獲得靈巧性。

1.經(jīng)濟人觀基礎上的自由市場思想：

亞當·斯密提出經(jīng)濟人的觀點，認為經(jīng)濟問題的出發(fā)點是人的本性，即資本主義的利己主義。而每個人的一切活動都受到利己心的支配，這種個人利益的追求者就是經(jīng)濟人。他的經(jīng)濟思想的中心是自由市場經(jīng)濟，他在著作中涉及到許多現(xiàn)代管理的核心問題： 2.分工思想

亞當·斯密特別強調分工帶來的經(jīng)濟利益。他開宗明義地指出，“勞動生產(chǎn)力上的最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果”。

亞當·斯密分析了國家的財富和分工的關系，亦即提高生產(chǎn)效率的原因。他認為一個國家財富的多少，取決于這個國家的國民所提供的勞動的數(shù)量，而勞動的數(shù)量又取決于二個因素，一是參加勞動人數(shù)的多少，二是勞動生產(chǎn)率的高低。而勞動生產(chǎn)率的高低又取決于個人的能力和技巧（技術），而技巧又取決于在生產(chǎn)上的分工。他認為分工在管理上對于提高勞動生產(chǎn)率有三個好處：第一，分工可以使勞動者技術熟練程度很快地提高；第二，分工可以使每個人專門從事某種作業(yè)，可以減少從一項工種轉到另一項工種所失去的時間；第三，分工可以使專門從事某項作業(yè)的勞動者經(jīng)常改革勞動工具和發(fā)明機器。

亞當·斯密所講的分工有二種：一種是按產(chǎn)品分工，即專業(yè)分工；另一是按工種分工，即職業(yè)分工。

美國早期的科學管理管理思想

一、尼爾·麥卡勒姆 1.制定嚴密的管理制度，其原則如下： ①適當?shù)穆氊焺澐郑M行明確的分工； ②授予充分的權力以便能夠執(zhí)行充分責任；

③要有能夠了解是否切實承擔起責任的手段；（知道是否職員承擔責任的手段）

④極其快捷的報告制度，對于一切情況能即時地進行反饋，如果出現(xiàn)疏忽和偏差，能及時地得到糾正；

⑤通過每日的檢查和報告來反映上述各種情況。這種制度的一個前提條件是不應增加主要負責人的麻煩，也不應該減少主要責任人對下屬的影響，而要使得他不僅能及時發(fā)現(xiàn)情況，而且能找到失職的人員。

科學管理理論的形成和發(fā)展

泰勒：

把磨洋工分為兩種：

本性磨洋工：天生懶惰——激勵方式改變； 系統(tǒng)磨洋工：擔心導致他人失業(yè)——制度改變

科學管理原理

三個前提: 1.勞資矛盾產(chǎn)生于社會資源非充分利用：當時，勞資矛盾日益尖銳的主要原因是社會資源沒有得到充分地利用，而如果能通過科學管理將社會資源進行充分利用，則勞資雙方都會得到利益，這些矛盾就可以解決。

2.經(jīng)濟人假說：對工人方面來說，其基本的假定，即人是“經(jīng)濟人”，人最為關心的是如何提高自己的貨幣收入，或者說只要能使人得到經(jīng)濟利益，他愿意配合管理者挖掘出他自身最大的潛能。

3.單個人的效率觀：單個人是可以取得最大效率的，但集體的行為反而導致效率下降，科學管理是使單個人提高效率的有效方法。

兩個基本原理 ：

1、作業(yè)研究原理 ：作業(yè)分解要素—分析要素—保留合理要素—合理要素的整合和改進—形成標準作業(yè)方法。

（改進操作方法以提高工效，并以合理利用工時為目的。讓每個人都用正確的方法作業(yè)，就應把每次操作分解成許多的動作，并把動作細分為動素，即動作是由哪幾個動作要素所組成。然后，再研究每項動作的必要性和合理性，據(jù)此決定去掉那些不合理的動作要素，并對保留下來的必要成分，依據(jù)經(jīng)濟合理的原則，加以改進和合并，以形成標準的作業(yè)方法。這就是作業(yè)研究原理。）

2、時間研究原理：動作分解與作業(yè)分析—分析動時—確定標準作業(yè)時間—得出合理工作量

在動作分解與作業(yè)分析的基礎上，進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，考慮到滿足一些生理需要的時間，和不可避免的情況而耽誤的時間，為標準作業(yè)的方法制定標準的作業(yè)時間，以便確定工人的勞動定額，即一天合理的工作量。這就是與作業(yè)研究原理相對應的時間研究原理。三個基本出發(fā)點 ：效率、方法、協(xié)作 一是，效率至上。

二是，為了謀求最高的工作效率可以采取任何方法。三是，勞資雙方應該共同協(xié)作。

從上面的3個基本出發(fā)點可以看出，泰勒自身是站在資方立場上的。盡管在其著作中和聽證會上他作了一番聲明，說其與工人有共同的利益，但是在科學管理的具體實施方法中，總是以犧牲工人的利益來達到他所講的共同利益的，這也是在他的晚年之際被許多人稱為對待工人象野獸的原因，盡管他的本意并不是這樣 科學管理的四項任務：動作分析，確定合理定額；工人的挑選、培養(yǎng)與教育；

協(xié)作；勞資分工，區(qū)分管理職能與一般作業(yè)職能

第一，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗方法。

第二，科學地挑選工人并進行培養(yǎng)和教育，使之學會工作。改變過去由工人任意挑選自身工作的做法，并根據(jù)自身的條件進行自我培訓。

第三，與工人親密協(xié)作，以保證一切工作都按己形成的科學原則去辦。

第四，資方與工人之間在工作和職責上進行分工，資方做自己比工人更勝任的那部分工作，從而改變過去那種幾乎將所有的工作和大部分的職責都推到工人們身上的管理方法。

這4項科學管理的任務，第一條講的是對作業(yè)進行科學研究，以便于制訂合理的工作定額;第二條，則在第一項的基礎上將視野投到了工人身上，試圖從工人素質上找到管理賴以發(fā)揮長久作用的基礎；

第三項，將管理者與管理對象高度統(tǒng)一起來，以便管理的各項措施得以順利實施；

第四項任務，實際上已經(jīng)將企業(yè)中管理的職能與一線工人的作業(yè)職能區(qū)分開來，并且，強調了由于這種分工，導致管理者和工人之間承擔的責任不同。

五、科學管理內容： 作業(yè)管理；組織管理；管理哲學（心理革命）

（一）作業(yè)管理 ：

1.制定科學的工作方法。

2.制定培訓工人的科學方法，挑選出“第一流的工人”。3.實行激勵性的報酬制度，“差別工資制”。

（二）組織管理：計劃職能與執(zhí)行職能分開；職能工長制；管理例外原則

1.他把計劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經(jīng)驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，以確保管理任務的完成。

現(xiàn)代經(jīng)營管理之父——法約爾 亨利?法約爾是直到本世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。最主要的貢獻在于三個方面：

1、從經(jīng)營職能中獨立出管理活動；

2、提出管理活動所需的五大職能； 3、14條管理原則

這三個方面也是其一般管理理論的核心。法約爾把企業(yè)的全部活動分為以下6種： 技術活動（生產(chǎn)、制造、加工）； 商業(yè)活動（購買、銷售、交換）； 財務活動（籌集和最適當?shù)乩觅Y本）； 安全活動（保護財產(chǎn)和人員）；

會計活動（財產(chǎn)清點、資產(chǎn)付債表，成本、統(tǒng)計等）； 管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）管理的十四原則： 勞動分工

實行勞動的專業(yè)化分工可提高效率。這種分工不僅限于技術工作，也適用于管理工作。但專業(yè)化分工要適度，不是分得越細越好。權力與責任

權力與責任是互相依存互為因果的。權力是 “指揮他人的權以及促使他人服從的力 ”；責任是隨著權力而來的獎懲。法約爾明確區(qū)分了職位權力與個人權力，職位權力是由個人職位高低而定，個人權力則是由個人的智慧、知識、品德等個性形成。紀律

紀律實際上是企業(yè)領導人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬方面所達成的一種協(xié)議。紀律對企業(yè)取得成功是絕對必要的。任何社會組織，其紀律狀況取決于領導人的道德狀況，不良紀律來自不良的領導。高層領導人和下屬一樣，必須接受紀律的約束。統(tǒng)一指揮

無論什么時候，一個下屬都應接受而且只應接受一個上級的命令。雙重命令對于權威、紀律和穩(wěn)定性都是一種威脅。上級對下級可越級檢查但不能越級指揮；下級向上級可越級申訴但不能越級匯報。統(tǒng)一領導

凡是具有同一目標的全部活動，都僅應有一個領導人和一套計劃。統(tǒng)一領導與統(tǒng)一指揮不同，統(tǒng)一指揮是針對下屬而言的，統(tǒng)一領導則是針對組織或者活動而言的。個別利益服從整體利益

個人的私心和缺點常常促使員工將個人利益放在集體利益之上，因此，身為領導者，必須經(jīng)常監(jiān)督又要以身作則，才能緩和兩者的矛盾，使其一致起來。合理的報酬 法約爾認為，薪酬制度應當公平、適度，對工作成績與工作效率優(yōu)良者應有獎勵。但獎勵不應超過某一適當?shù)南薅?，即獎勵應以能激起職工的熱情為限，否則會出現(xiàn)副作用。適當?shù)募瘷嗯c分權

提高下屬重要性的做法就是分權，降低這種重要性的做法就是集權。就集權制度本身來說，無所謂好與壞。集權與分權是一個比例問題，對每一個企業(yè)都存在一個最優(yōu)比例，但這個比例也會變化。適當?shù)募瘷喑潭仁怯晒芾碚呒皢T工的素質、企業(yè)的條件和環(huán)境決定的 跳板原則

企業(yè)中存在的等級制度要求各種溝通都應按層次逐級進行，但這樣可能產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象，為了解決這個問題，法約爾提出了跳板原則。如下圖所示，按照傳統(tǒng)的等級制度，F(xiàn)要和P溝通，就必須沿著等級路線攀登到 A，然后再從A下到P。所謂跳板原則，就是允許F和P直接溝通（橫向溝通）。但這里有兩個前提，一是F和P都要得到上級的授權，二是事后要向上級匯報。這樣既維護了組織的統(tǒng)一指揮，又大大提高了組織的工作效率。秩序

所謂秩序是指“凡事各有其位”。法約爾認為這一原則既適用于物質資源，也適用于(11)公平（≠人均）

公平是由善意和公道產(chǎn)生的。善意即領導者以善意對待雇員。公道就是要執(zhí)行已訂立的協(xié)定，說話算數(shù)。保持人員穩(wěn)定

一個人要有效地、熟練地從事某項工作，需要相當長的時間，管理人員的工作更是如此。所以，一個成功企業(yè)的管理人員必須是穩(wěn)定的，要盡可能避免人員的流動 首創(chuàng)精神

首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。除領導人要有首創(chuàng)精神外，還要使全體成員發(fā)揮首創(chuàng)精神。高明的領導人可犧牲自己的虛榮心來滿足下級的虛榮心。團結精神

全體成員的和諧與團結是企業(yè)發(fā)展的巨大力量，所以，領導者應盡一切可能，保持和鞏固人員的團結，努力在內部建立起和諧與團結的氣氛。培養(yǎng)團結精神的有效方法是嚴守統(tǒng)一指揮原則并加強情況的交流，多用口頭溝通。

組織理論之父——馬克斯·韋伯

理想的行政組織特點：

(1)任何機構組織都應有確定的目標。機構是根據(jù)明文規(guī)定的規(guī)章制度組成的，并具有確定的組織目標。人員的一切活動，都必須遵守一定的程序，其目的是為了實現(xiàn)組織的目標。(2)組織目標的實現(xiàn)，必須實行勞動分工。組織為了達到目標，把實現(xiàn)目標的全部活動進行劃分，然后落實到組織中的每一個成員。在組織中的每一個職位都有明文規(guī)定的權利和義務，這種權利和義務是合法化的，在組織工作的每個環(huán)節(jié)上，都是由專家來負責的。

(3)按等級制度形成的一個指揮鏈。這種組織是一個井然有序且具有完整的權責相互對應的組織，各種職務和職位按等級制度的體系來進行劃分，每一級的人員都必須接受其上級的控制和監(jiān)督，下級服從上級。但是他也必須為自己的行動負責，這樣，作為上級來說必須對自己的下級擁有權力，發(fā)出下級必須服從的命令。

(4)在人員關系上，他們之間是一種指揮和服從的關系。這種關系不是由個人決定，而是由職位所賦予的權力所決定的，個人之間的關系不能影響到工作關系。

(5)承擔每一個職位的人都是經(jīng)過挑選的，也就是說必須經(jīng)過考試和培訓，接受一定的教育獲得一定的資格，由需要的職位來確定需要什么樣的人來承擔。人員必須是稱職的，同時也是不能隨便免職的。

(6)該人員實行委任制，所有的管理人員都是委任的，而不是選舉的(有一些特殊的職位必須通過選舉的除外)。

(7)管理人員管理企業(yè)或其他組織，但他不是這些企業(yè)或組織的所有者。

(8)管理人員有固定的薪金，并且有明文規(guī)定的升遷制度，有嚴格的考核制度。管理人員的升遷是完全由他的上級來決定的，下級不得表示任何意見，以防止破壞上下級的指揮系統(tǒng)，通過這種制度來培養(yǎng)組織成員的團隊精神，要求他們忠于組織。(9)管理人員必須嚴格地遵守組織中的法規(guī)和紀律，這些規(guī)則不受個人感情的影響，而適用于一切情況。組織對每個成員的職權和協(xié)作范圍都有明文規(guī)定，使其能正確地行使職權，從而減少內部的沖突和矛盾。

韋伯指出，任何一種組織都必須以某種形式的權力為基礎，才能實現(xiàn)其目標，只有權力才能變混亂為有序。如果沒有這種形式的權力，其組織的生存都是非常危險的，就更談不上實現(xiàn)組織的目標了，權力可以消除組織的混亂，使得組織的運行有秩序地進行。

韋伯對權利的三種劃分：

第一種是理性的、法定的權力。指的是依法任命，并賦予行政命令的權力，對這種權力的服從是依法建立的一套等級制度，這是對確認職務或職位的權力的服從。

第二種是傳統(tǒng)的權力。它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。

第三種是超凡的權力。它是指這種權力是建立在對個人的崇拜和迷信的基礎上的。

行為科學理論產(chǎn)生的歷史背景和準備： ●對人的研究，古典理論涉及的非常少 ●“經(jīng)濟人”假設受到置疑 ●發(fā)展更加符合人性的管理理論，需要心理學的幫助 ●古典管理理論：

以工作為中心

特點：封閉、集權、穩(wěn)定 ●行為科學理論：

以人為中心

特點：開放、分權、參與 ●現(xiàn)代組織理論：

以系統(tǒng)和環(huán)境為中心

特點：動態(tài)、系統(tǒng)、權變

行為科學理論的形成和發(fā)展 ：

（一）霍桑實驗與行為科學的建立

1.梅奧與霍桑實驗 ●霍桑實驗的背景

◆泰勒科學管理引起的勞資糾紛＝>是什么因素決定工人的勞動效率？

霍桑實驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑

霍桑實驗：(1)照明試驗（1924-1927）

(2)繼電器裝配工人小組實驗——“福利實驗”（1927～1936）(3)大規(guī)模訪談（1927～1936）

(4)繼電器繞線組工作室的實驗——“群體實驗”（1927～1936）

●這說明良好的人際關系的重要性。

實驗證明，監(jiān)工對工人士氣和勞動生產(chǎn)率起著決定性作用。因此，需要對管理人員進行培訓，使之更善于傾聽、更關心工人，這對于完成組織的目標也有很重要的影響。由此，梅奧發(fā)展了人際關系學說。

霍桑實驗的意義：

它啟動了西方管理思想的一次轉折，為管理學的發(fā)展開辟了一個新的領域，使西方管理思想從古典管理理論階段進入行為科學理論階段。由霍桑實驗而產(chǎn)生的人際關系學說對管理實踐產(chǎn)生了深遠的影響。

2.人際關系學說的建立

梅奧提出：現(xiàn)代大工業(yè)的管理必須解決3個基本問題：（1）將科學和技術應用于物質資料的生產(chǎn)（2）系統(tǒng)化地建立生產(chǎn)經(jīng)營活動的秩序

（3）組織工作，其實質是在工作集體中實現(xiàn)持久的合作與協(xié)調（第三條幾乎被忽視；它實際上是人們要尋找的一個和諧的相處環(huán)境）

人際關系學說的要點：

（1）人是社會人，不是單純意義上的經(jīng)濟人

●影響人的勞動積極性的因素，除物質利益外，還有社會的和心理的因素。

●人有著一種固有的全面實現(xiàn)自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現(xiàn)心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現(xiàn)心中的目標，從而不斷促進自我的發(fā)展。

●管理者不應只注重工作，還應把注意力放在關心人、滿足人的社會需要上，為員工創(chuàng)造良好的人際關系和健康的輿論環(huán)境，培養(yǎng)員工的歸屬感和整體感。

（2）企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡 ●這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規(guī)范。

●非正式組織的目標一般來說是和正式組織的目標相異的，如果管理者不能很好地管理這種組織，就會影響組織目標的實現(xiàn)?！裨谡浇M織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標的實現(xiàn)。

(3)提高工人滿意度是提高勞動生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的滿足

●在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而生產(chǎn)效率就越高。

●領導者要尊重員工，信任員工，要從員工的精神上下功夫，樹立他們的主人翁意識，讓他們全身心地參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，讓他們真正感覺受到尊重，得到信任。

●領導者還要重視與員工的溝通，了解他們的心理狀態(tài)，消除雙方的誤解，適時、充分地激勵員工，使他們工作更加努力。

道格拉斯.麥格雷戈

X理論：

麥格雷戈稱傳統(tǒng)的管理觀點為X理論，對人性的假設條件是： 1.人天生是懶惰的 2.人不愿意負責任

3.人缺乏理智，易受他人影響 4.人是經(jīng)濟人，將選擇在經(jīng)濟上獲利最大的事情來做 5.個人與組織目標總是相矛盾的，因此，組織對員工必須嚴加管制 Y理論：

1.工作于人而言可能是種享受，也可能是種懲罰，因此，人并非天生一定就不喜歡工作，而是要看環(huán)境而定。

2.沒有人喜歡外來控制和懲罰，人們希望實行自我管理和自我控制。

3.人在解決組織難題的時候，大都充滿活力、想象力和創(chuàng)造性。4.人不僅是經(jīng)濟人，還是社會人，人在追求不斷滿足的同時，不僅不逃避責任，反而會謀求重任。

5.人和組織的目標在適當?shù)臋C會，會融合為一。

行為科學理論總結 1.行為科學理論的特點： ①強調對人性的全面關注 ②重視非正式組織

③主張在管理方式上由監(jiān)督制裁轉向人性激發(fā)，由專斷轉向民主

2.行為科學理論的主要貢獻：

①行為科學引起了管理對象重心的轉變

◆古典管理理論：重點放在對事和物的管理上，強調使生產(chǎn)操作標準化、工具標準化，建立合理的組織結構和明確的職責分工等，而忽視了個人的需要和個人的目標，甚至把人看成是機器，從而忽視了人的主動性和創(chuàng)造性。

◆行為科學：強調要重視人這一因素的作用，應當把管理的重點放在人及其行為的管理上。這樣，管理者就可以通過對人的行為的預測、激勵和引導，來實現(xiàn)對人的有效控制，并通過對人的行為的有效控制，達到對事和物的有效控制，從而實現(xiàn)管理的預期目標。

②行為科學引起了管理方法的轉變

◆古典管理理論：自上而下的嚴格的權力、監(jiān)督管理，把人看成是會說話的機器，在管理活動中施以強大的外界壓力，嚴格的監(jiān)督，造成工人心理上的壓力而產(chǎn)生對立情緒，而忽視了人的社會關系和感情因素的作用以及人的主動性和創(chuàng)造性。

◆行為科學：人性化的管理。強調人的欲望、感情、動機的作用，在管理方法上強調滿足人的需要和尊重人的個性，采用激勵和誘導的方式來調動人的主動性和創(chuàng)造性，借以把人的潛力充分發(fā)揮出來。

如“以職工為中心的”、“彈性的”管理方法、“參與管理”、“目標管理”、“工作內容豐富化”等各種新的管理方式。這對今天的人力資源管理有重要影響。

3.行為科學理論的局限性： 過于強調人的作用，對組織的結構及其制度、規(guī)則的重要性研究不夠，對人與制度、人與組織的結合問題探討的不多

現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的歷史背景和準備

經(jīng)濟背景：第二次世界大戰(zhàn)后的經(jīng)濟發(fā)展

（現(xiàn)代管理理論是從第二次世界大戰(zhàn)以來一直到20世紀80年代初的歷史階段中形成的西方管理理論。）

科學技術背景：原子能、計算機、新材料、空間技術和生物工程（從20世紀四五十年代開始的新科學技術革命被稱為“第三次科技革命”，迄今仍在向縱深和橫廣兩個方面發(fā)展。）現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的條件：

深層原因：生產(chǎn)力導致生產(chǎn)方式變化；宏觀經(jīng)濟的調節(jié)作用；受教育程度的提高；市場競爭強化市場觀念，導致內外協(xié)調的管理思想；自然科學的滲透 方法論準備：

系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散結構論、協(xié)同論、突變論

現(xiàn)代管理理論叢林出現(xiàn)的方法論準備：

隨著管理對象的日益復雜化、多變性，對管理方法的要求也就越來越科學化、定量化，這就需要管理理論要有科學的方法論來指導，要有科學工具來支持。? “老三論” ：即系統(tǒng)論、信息論、控制論； ? “新三論”：耗散結構理論、協(xié)同論、突變論。

管理理論的叢林

哈洛德·孔茨在1961年12月發(fā)表的《管理理論的叢林》一文； 19年后又發(fā)展《再論管理理論的叢林》

對管理流派進行分類，指出管理已由6個學派發(fā)展形成了11個學派。

第四篇：淺談古典管理理論在中小企業(yè)管理中的應用

淺談古典管理理論在中小企業(yè)管理中的應用

摘要：古典管理理論形成于19世紀末20世紀初的美歐，是管理理論發(fā)展的第一個時期，因為倡導秩序、標準化而掀起一場“效率革命”。在今天環(huán)境越來越動態(tài)和復雜，組織的應變能力幾乎成了制勝最關鍵的因素，泰羅所倡導的科學管理的弊端日趨明顯。但是對于眾多仍然依靠經(jīng)驗進行管理的中國企業(yè)，科學管理是不可逾越的一個重要階段，論文探討了對于處于經(jīng)濟轉型期中、摸著石頭過河的中國企業(yè)，古典管理理論的應用價值以及如何運用科學管理提升企業(yè)效率。

一、古典管理理論

1、古典管理學的形成古典管理理論形成于19世紀末二十世紀初，這一時期，西方資本主義國家在經(jīng)濟上已先后完成工業(yè)革命，大規(guī)模的工廠生產(chǎn)取代了小規(guī)模的手工工廠生產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模的集聚擴張、生產(chǎn)力的迅速發(fā)展、勞資之間的嚴重對立、生產(chǎn)關系的日益復雜，強烈沖擊著舊的組織結構與經(jīng)驗型的管理方式。如何應對這種挑戰(zhàn)和變化，改革原始落后的生產(chǎn)和管理方式，建立符合社會化生產(chǎn)特點的新的管理制度和方法以提高生產(chǎn)效率，成為人們普遍關注和迫切需要解決的問題。

在這種背景下，以泰羅為代表的科學管理理論應運而生了。與此同時，法國出現(xiàn)了以法約爾為代表的一般行政管理理論，德國出現(xiàn)了以韋伯為代表的官僚組織理論等，并形成了各種有特點的管理理論。它為提高效率和生產(chǎn)率提供了一種思路和解決問題的框架。

2、古典管理的組成1.泰勒與科學管理理論

泰勒：科學管理之父?？茖W管理理論的中心問題是提高生產(chǎn)效率，圍繞如何提高生產(chǎn)效率，泰勒做了大量實驗，得出了以下結論：1.工作定額，合理的日工作量。2.為工作挑選第一流的工人。3.標準化原理，包括操作方法標準化，工具、機械、原料標準化和作業(yè)環(huán)境標準化。4.在制定工作定額基礎上實行差別計件工資制。5.設置計劃層，實行職能工長制。6.對組織機構的管理控制實行例外原則。

7.計劃職能與執(zhí)行職能相分離。8.精神革命。

2.法約爾與一般管理理論

法約爾：管理組織之父。法約爾從企業(yè)高層管理者的角度闡述了管理過程中應遵循的原則：分工，職權與職責，紀律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領導，個人利益服從整體利益，員工報酬合理，集權化，等級鏈，秩序，公平，員工的穩(wěn)定，創(chuàng)造性，集體精神。

3.韋伯與管理組織理論

韋伯被譽為是“行政組織管理之父”。韋伯的管理組織理論的基本內容有：1解釋了組織與權威的關系并劃分了權威的類型：傳統(tǒng)型權威，魅力型權威，法理型權威。2歸納了官僚制組織的基本特征：實現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每一成員的權利和責任，并作為正式職責使之合法化，各種公職或職位按權利等級

嚴密組織起來，形成指揮體系，通過正式考試的成績或在培訓中取得的技術資格來挑選組織的所有成員，實行任命制，只有個別職位才實行選舉制，公職人員都必須是專職的，并有固定的薪金保證，職務活動被認為是私人事務意外的事情，受規(guī)則和制度制約，而且是毫無例外的適于各種情況。3.概括了官僚制組織的結構，最高領導層、行政官員層和一般工作人員層。

二、古典管理在中小企業(yè)的應用的必要性

根據(jù)2004年中國統(tǒng)計年鑒，我國擁有國有及規(guī)模以上非國有工工業(yè)企業(yè)單位196 222個，其中大型企業(yè)僅為 1 984個，占1%；中型企業(yè)為21 647個，占11%；小型企業(yè)為172 591個，占88%。在工業(yè)總產(chǎn)值上，三類企業(yè)各占1/3。大量存在的中、小型企業(yè)，管理水平普遍比較低下。

有人對浙江民營中小企業(yè)做過調查分析，在那里企業(yè)管理存在四個具有共性的問題，即制度不科學，缺乏連續(xù)性；忽視基礎，管理方法運用不當；未發(fā)揮組織職能，團隊效率低；脫離實際，曲解“企業(yè)文化”。調查者認為，民營中小企業(yè)的管理整體上還處于十分原始的階段，甚至還遠未達到以“科學管理”和“一般管理”為代表的“古典管理”階段的水平。浙江省是我國民營經(jīng)濟發(fā)展狀況最好的省份，情況尚且如此，其他地區(qū)的情況可想而知。

解決我國中小企業(yè)的管理問題，更切實可行的辦法是普及古典管理理論知識，幫助企業(yè)加強管理的基礎，比如應用“科學管理”理論，提高計劃水平，增

強管理控制能力。通過貫徹和運用“工作定額”、“能力與工作相適應”、“標準化”、“差別計件付酬制”及“計劃和執(zhí)行相分離”等原則和方法，來提高企業(yè)的生產(chǎn)計劃、組織與控制能力，從而實現(xiàn)管理效率的提高。

三、古典管理理論在我國中小企業(yè)應用的實例

古典管理理論回歸有比較適宜的管理環(huán)境。從發(fā)展經(jīng)濟學的角度看按照美國經(jīng)濟學羅斯托的經(jīng)濟成長五階段，目前我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展處于起飛階段的關鍵時期，與古典管理理論誕生時的上個世紀初的美國的發(fā)展狀況有很強的相似性。在以上中小企業(yè)的管理特點可以看出中小企業(yè)所處管理狀態(tài)也與古典管理理論產(chǎn)生時的企業(yè)管理狀態(tài)十分相似，使得古典管理在我國中小企業(yè)中應用廣泛。

在我國中小企業(yè)中，管理者和被管理者的知識水平符合古典管理的要求。79.63%的中小企業(yè)總經(jīng)理接受過中專以上的學歷教育。在企業(yè)的管理實踐中，泰勒的工作定額，為工作挑選第一流的工人。在