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第一篇：論跨國公司的文化差異及跨文化管理優(yōu)勢

論跨國公司的文化差異及跨文化管理優(yōu)勢

摘 要: 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強(qiáng)和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但不同文化背景下產(chǎn)生的文化差異卻成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者的管理增加了難度。隨著跨國經(jīng)營活動規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大,企業(yè)文化差異日益明顯。文化差異極易導(dǎo)致文化沖突，它既能成為跨國經(jīng)營管理的推動力 ,也能成為跨國經(jīng)營管理的阻抗力。企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識文化差異和沖突 ,進(jìn)行跨國文化的溝通與管理,建立跨文化的企業(yè)文化 ,從而創(chuàng)造出國際競爭優(yōu)勢。跨國公司的跨文化差異管理成效成為影響跨國公司經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素之一，本文通過對如何認(rèn)識文化差異,在現(xiàn)有理論的基礎(chǔ)上，將跨文化管理和企業(yè)管理過程協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來進(jìn)行研究,并提出了適合于跨文化管理的策略從而達(dá)到競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞:跨國公司、文化差異、文化沖突、跨文化管理、競爭優(yōu)勢

一、跨國公司文化差異的產(chǎn)生及體現(xiàn)..............................3

二、跨國公司經(jīng)營過程中面臨的文化沖突...........................3

1、文化差異極易導(dǎo)致文化沖突..............................3

2、跨文化沖突產(chǎn)生的原因..................................3

三、跨國公司的跨文化管理策略...................................4

1．實行人才本土化戰(zhàn)略。..................................5 2．多元文化相容策略......................................5 3．通過跨文化培訓(xùn),達(dá)成跨文化理解.........................5

4、發(fā)展與提高跨文化溝通能力..............................5

四、跨文化管理的競爭優(yōu)勢.......................................6

1、降低公司經(jīng)營成本.....................................6

2、增強(qiáng)公司的管理創(chuàng)新....................................6

3、提高公司人力資源的效率................................6

4、提高公司的國際競爭力..................................7

五、結(jié)論與啟示.................................................7 參考文獻(xiàn):......................................................7

一、跨國公司文化差異的產(chǎn)生及體現(xiàn)

美國未來學(xué)家奈斯比特在《大趨勢》一書中指出：“在日常生活中，隨著愈來愈相互依賴的全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我認(rèn)為語言和文化特點(diǎn)的復(fù)興即將來臨。簡而言之，瑞典人會現(xiàn)瑞典化，中國人會更中國化，而法國人也會更法國化?！币簿褪钦f，在當(dāng)代全球化的世界里，同時存在著兩種不同的趨勢：一是人類愈來愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人類愈來愈堅持保留各自原有文明的特色或個性，即國際間的文化差異在不斷增加。

所謂文化差異是指不同國家、民族、地區(qū)之間文化以及不同企業(yè)文化之間的差別。不同民族文化的獨(dú)特性、系統(tǒng)性、非物質(zhì)性的歌特點(diǎn)以及各個民族間的語言、傳統(tǒng)、性格和生活方式不盡相同，造成各個國家民族在文化方面的千姿百態(tài)。

企業(yè)的文化差異包括三個層面：最深層的是具有民族特色的社會文化背景差異，中間層的是具有企業(yè)特色的企業(yè)文化差異，表層的是具有個性特色的個體、文化素養(yǎng)的差異。公司之間的企業(yè)文化和組織文化的風(fēng)格差異以及員工個體文化素質(zhì)的差異是文化差異的重要來源。在跨國經(jīng)營中對文化差異的忽視一般表現(xiàn)在這么幾個方面：一是忽視組織中個體行為的文化背景；二是缺乏對本文化和他文化的了解；三是排斥他文化而迷戀本文化；四是主觀假設(shè)文化具有相似性。

二、跨國公司經(jīng)營過程中面臨的文化沖突

1、文化差異極易導(dǎo)致文化沖突

企業(yè)文化差異極易導(dǎo)致文化沖突和困惑，而且這種差異越大，沖突與困惑的可能性與程度也越大，從而使企業(yè)的管理也變的復(fù)雜。

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化雅俗之間相互獨(dú)立、相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。文化沖突的表現(xiàn)形式是多種多樣的，有來自于風(fēng)俗習(xí)慣的、有來自于價值觀念的、有來自于行為舉止的、有來自于自然環(huán)境的。所有這些構(gòu)成了跨國公司經(jīng)營不同于一國經(jīng)營的重大差異。

2、跨文化沖突產(chǎn)生的原因

文化沖突可以從兩個層面上認(rèn)識。一是在企業(yè)內(nèi)部層面，企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動時，往往為了實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗哪繕?biāo)而聘用東道國人員，這些人員由于各自所處的文化環(huán)境不同，可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部沖突。二是企業(yè)外部層面，企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動進(jìn)入東道國后，會受到來自東道國外在文化環(huán)境的影響。因此企業(yè)集團(tuán)跨國經(jīng)營過程所面臨的文化沖突，其成因可以歸納為如下方面：

①溝通方式和語言導(dǎo)致的文化沖突：語言是人類相互溝通的主要手段，它在很大程度上體現(xiàn)了一個社會的文化。因此也有因為語言文字的深層內(nèi)涵及其表達(dá)方式上的不同造成了溝通中的誤會而產(chǎn)生的文化沖突。

②宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突：不同的宗教有不同的傾向和禁忌，影響著人們認(rèn)識事物的方式，行為準(zhǔn)則和價值觀念。這些各自獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣，如果經(jīng)營者不了解就很有可能會產(chǎn)生沖突。

③剛性的企業(yè)文化導(dǎo)致的文化沖突：一些企業(yè)在從事跨國經(jīng)營活動時，如果企業(yè)內(nèi)部人員因循守舊、不愿變革甚至無視東道國文化的存在沿用原來企業(yè)的文化模式，這些都會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外文化沖突的產(chǎn)生和加劇。

三、跨國公司的跨文化管理策略

通過以上分析可以看到文化沖突在跨國企業(yè)中是客觀存在的 ,跨國公司在跨國經(jīng)營過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工有一個共同的行為準(zhǔn)則，這是跨國公司從事國際化經(jīng)營所必須解決的問題。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢 ,就必須針對文化沖突進(jìn)行跨文化管理 ,規(guī)避文化沖突產(chǎn)生的不利影響 ,發(fā)揮其積極作用，從而形成競爭優(yōu)勢。

跨國企業(yè)集團(tuán)的跨文化管理，是指與企業(yè)集團(tuán)跨國經(jīng)營有關(guān)的不同文化整體在交互作用過程中出現(xiàn)的矛盾和沖突時，在企業(yè)管理過程的各個方面加入相應(yīng)的文化整合措施，有效地解決矛盾和沖突，因而跨文化管理是當(dāng)不同文化群體在相互影響過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式?？鐕镜目缥幕芾響?yīng)該充分分析和識別企業(yè)的文化差異和文化沖突，明確自身企業(yè)文化的核心并在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同的環(huán)境調(diào)整自己的文化管理戰(zhàn)略：

1．實行人才本土化戰(zhàn)略。

本土化策略就是本著“思維全球化和行動當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化管理。本土化是現(xiàn)代營銷觀念的反映，是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方面融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用，與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤蠝p少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革加速與國際接軌。

2．多元文化相容策略

一個企業(yè)跨出國界經(jīng)營,要實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化,即自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化和企業(yè)文化。文化融合是跨文化管理的核心和關(guān)鍵，是解決文化沖突的最有效的辦法。實施這個策略的前提是允許多元文化并存，它是不同文化的相互滲透、相互結(jié)合的過程，追求一種文化的“和諧”狀態(tài)，融合后的文化應(yīng)當(dāng)具有東道國文化特色，文化融合和通過跨文化理解和溝通的手段達(dá)成。它可以分為文化的平行相容策略和隱去兩者主體文化的和平相容策略兩個層次。

3．通過跨文化培訓(xùn),達(dá)成跨文化理解

跨文化培訓(xùn)是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下，跨國公司會選擇那些在多文化環(huán)境中有經(jīng)歷和經(jīng)驗的人及懂得對方語言的人作為公司的培訓(xùn)人員?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。企業(yè)跨文化教育與培訓(xùn)應(yīng)包括三方面內(nèi)容:首先,針對本國人員外派任職的培訓(xùn);其次,針對東道國人員的培訓(xùn);再次,針對多元化文化團(tuán)隊的組織與訓(xùn)練?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括對文化的認(rèn)識、對文化敏感性的訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、地方環(huán)境模擬等。

4、發(fā)展與提高跨文化溝通能力 溝通是管理領(lǐng)導(dǎo)過程中很重要的環(huán)節(jié),溝通能力是成功領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力之一。當(dāng)團(tuán)隊中有不同文化的成員時,這種溝通過程就變得更加復(fù)雜,更加重要。良好的跨文化溝通有助于企業(yè)更好地理解文化差異,化解文化沖突。相反,因不知如何是好而害怕溝通,因為害怕溝通而缺乏溝通,這樣有可能在多元文化的組織成員之間出現(xiàn)溝通中斷、過度保守、員工之間的非理性反應(yīng)和懷恨心理等諸多不良后果,并形成惡性循環(huán)、矛盾加深、對立與沖突加劇,最后因為一系列的誤解而導(dǎo)致企業(yè)投資行為的失敗。

四、跨文化管理的競爭優(yōu)勢

在世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢進(jìn)一步發(fā)展的情況下，跨國公司要想獲得更大的發(fā)展，必須高度重視文化沖突，實施有效的跨文化管理策略，使企業(yè)在學(xué)習(xí)和接受其他文化理念的同時創(chuàng)造自身的競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢主要表現(xiàn)為:

1、降低公司經(jīng)營成本

實施跨文化管理加強(qiáng)對東道國文化的理解 ,可以更快、更便捷地?fù)袢⌒畔?,減少市場開拓的盲目性 ,增強(qiáng)市場的介入能力 ,從而降低信息成本 ,也可以大大降低談判費(fèi)用。

2、增強(qiáng)公司的管理創(chuàng)新

企業(yè)的跨文化管理使企業(yè)具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市場空間和社會結(jié)構(gòu) ,實現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補(bǔ) ,在市場競爭中做到“雙贏”乃至“多贏”?？缥幕芾碛欣谄髽I(yè)成員理解和掌握不同的信仰和價值觀 ,面對全球化以及多變市場和客戶以及競爭對手 ,激發(fā)企業(yè)的技術(shù)及管理創(chuàng)新 ,提高企業(yè)在面臨多種需求和環(huán)境變化時的靈活應(yīng)變能力。

3、提高公司人力資源的效率

跨國公司要保持競爭優(yōu)勢就必須認(rèn)識到文化差異的存在 ,并進(jìn)行跨文化管理 ,使之促進(jìn)人力資源的效率和效益?？鐕镜慕?jīng)營管理只有通過類似的企業(yè)精神、價值觀念等企業(yè)文化內(nèi)容 ,通過以文化為導(dǎo)向的知識管理才能夠不斷融合多元文化 ,融合世界優(yōu)秀文化理念和企業(yè)管理思想 ,以提高企業(yè)的競爭力。

4、提高公司的國際競爭力

跨文化管理有利于融合不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)和思想差異 ,形成跨文化溝通與和諧的具有東道國特色的經(jīng)營理念 ,有利于企業(yè)開拓國際市場 ,增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力。

五、結(jié)論與啟示

跨文化管理問題的是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)一體化時代跨國公司和外企面臨的日益嚴(yán)重的問題。文化差異與沖突始終伴隨著跨國經(jīng)營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。企業(yè)應(yīng)該識別文化差異 ,把握和運(yùn)用文化差異 ,尊重文化多樣性 ,重視跨文化溝通 ,進(jìn)行跨文化培訓(xùn) ,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 ,用科學(xué)的方法和務(wù)實的態(tài)度探索出既達(dá)到跨文化和諧目的 ,又具有本國特色 ,同時又與東道國文化相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式 ,從而使跨國企業(yè)能夠創(chuàng)造和保持國際競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn): 1 宋亞非 劉明霞 高精美 《跨國公司管理》 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 2 席酉民 《跨國企業(yè)集團(tuán)管理》 機(jī)械工業(yè)出版社 劉悅 跨文化管理的主要問題及其對策 北京城市學(xué)院學(xué)報2007年第6期 陳彥紅 跨國公司的文化差異與國際競爭優(yōu)勢 陜西經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報2001-8 第14 卷 4企業(yè)國際化中的跨文化管理策略 考試吧

第二篇：從人力資源的角度來分析跨國公司的跨文化管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來臨，企業(yè)成為沒有國界的組織。企業(yè)跨國經(jīng)營已成為一種普遍的模式?？鐕驹诮?jīng)濟(jì)生活中的作用日趨明顯,我國政府也鼓勵更多的民族企業(yè)走出國門，充分利用贏余的外匯，在海外收購優(yōu)良資產(chǎn)。

跨國公司的子公司遍布世界各地，公司員工更是來自四面八方。跨國公司管理中的跨文化管理正顯得日益重要。一方面，如何在國內(nèi)與來自于不同國家的跨國公司進(jìn)行合作；另一方面，走出去的企業(yè)如何融入到不同國家的文化中去?？鐕窘?jīng)營中因母文化、各自企業(yè)文化的差異，沖突是顯而易見的，只有將上述問題解決好了，才能發(fā)揮跨國公司與國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)。因此，企業(yè)跨國經(jīng)營的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)跨文化管理的好壞。我們要成功地進(jìn)行跨國經(jīng)營活動首要解決的問題就是文化沖突的問題。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程。跨文化沖突表現(xiàn)在國際企業(yè)管理的各個方面 ,主要在員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

企業(yè)跨國經(jīng)營過程所面臨的文化沖突其成因有很多，例如由于語言、文字的深層內(nèi)涵及其表達(dá)方式上的不同造成了溝通中的誤會宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突，剛性的企業(yè)文化導(dǎo)致的文化沖突等等。

跨國經(jīng)營中的文化沖突是一個不可避免的問題。因為異質(zhì)工作團(tuán)隊的現(xiàn)實，使文化沖突和離散不可避免，而現(xiàn)實利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能?？缥幕芾砭驮谟诎褯_突雙方引導(dǎo)到一個促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的最佳狀態(tài)。

所以企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必然之路，跨文化管理在過去管理的基礎(chǔ)上大大強(qiáng)化了文化的影響，企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理就是對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化管理過程。把管理的復(fù)雜性提高到一個新的高度，開辟了企業(yè)經(jīng)營管理的新領(lǐng)域?？缥幕芾硪笃髽I(yè)在跨國經(jīng)營中,重視不同國家、不同地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范等,對來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行整合管理?？缥幕芾淼暮诵氖菍崿F(xiàn)文化的融合，目的則是創(chuàng)造一種既能為東道國員工所接受,又有利于跨國公司異國發(fā)展的企業(yè)文化。

在解決文化沖突，有效實施跨文化管理戰(zhàn)略的過程中應(yīng)從以下幾個方面入手：

第一，分析和識別文化差異。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要分析識別其文化差異。有關(guān)部門應(yīng)深入到員工和各個部門了解文化沖突的各種問題，分析原因，提出解決方案。

第二，進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)可提高管理人員在跨國經(jīng)營中的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力。不同文化背景的員工通過較長時間的合作共事,對不同文化的了解不斷加深,對不同文化的理解和認(rèn)同程度不斷提高,進(jìn)入相互適應(yīng)的時期。

第三，進(jìn)行文化整合，消除文化沖突。首先，價值觀念的整合。價值觀的整合是文化整合的核心如果一個企業(yè)的員工在思想認(rèn)識上存在很大的分歧，那么精誠團(tuán)結(jié)、協(xié)作團(tuán)隊精神就無從談起。其次，物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化員工對企業(yè)的認(rèn)同惑和對企業(yè)深層觀念文化的理解。經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié)，形成包容雙方文化要素的混合文化。不同文化之間相互尊重,對文化差異求大同存小異,形成企業(yè)特有的、全體成員共享的價值觀念和行為模式。

由于文化沖突是文化差異造成的,促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解,實現(xiàn)文化的融合是跨文化管理的最終目標(biāo)。只要跨文化的背景還存在,人力資源的跨文化管理就不能松懈。這種持續(xù)努力的一個體現(xiàn)就是鞏固業(yè)已形成的文化融合基礎(chǔ)上的企業(yè)文化,并將這種企業(yè)文化具體化,通過人力資源的管理活動強(qiáng)化這種文化。清楚的認(rèn)識跨文化管理的階段性特征,合理采用管理策略,根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化,才能保證跨文化經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三篇：跨國公司管理論文——跨國公司中國員工跨文化溝通挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略

跨國公司中國員工跨文化溝通挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略

在競爭激烈的21世紀(jì)舞臺，伴隨經(jīng)濟(jì)的全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的集團(tuán)化的深化，各國企業(yè)經(jīng)營的國際化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的時代潮流。能否克服現(xiàn)代企業(yè)在實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略時由國際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難，實行有效的跨文化管理，是其能否取得跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)在的企業(yè)在全世界范圍內(nèi)利用資源，將其自身所擁有的優(yōu)勢與東道國的優(yōu)勢相結(jié)合，在從事跨國的生產(chǎn)經(jīng)營活動的同時也跨越了文化。如何解決其間存在的文化差異問題，提升自身競爭優(yōu)勢，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，立足世界舞臺是我們要認(rèn)真探討的。

在此范圍內(nèi)，中國與世界接軌的大背景下，中西文化的交匯之中，中外員工之間的交流成了每個中外跨國公司管理者，或這說每個在跨國公司工作的員工都需要認(rèn)真學(xué)習(xí)的一門課程。

（一）、跨文化溝通挑戰(zhàn)與問題。

文化讓來自不同文化背景的人有著不同的需求和期望，增加了工作中意見的不明確性和復(fù)雜性，甚至?xí)?dǎo)致跨國企業(yè)管理中的混亂和沖突。同時，文化差異使不同文化背景的員工對決策方案和管理制度的理解不同或執(zhí)行程度不同，使決策活動變得難上加難。文化模式的多樣化決定了管理模式的多樣性，多樣的管理模式給跨國公司的管理人員與他國的合作者進(jìn)行溝通與合作時帶來很大的障礙。良好的溝通決定著企業(yè)的管理質(zhì)量、組織績效和員工的士氣。忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族的種族優(yōu)越感、思維方式和感性認(rèn)識，對文化符號的不同理解所造成的溝通誤會，文化態(tài)度的差異等往往會導(dǎo)致文化沖突, 文化沖突又常常會導(dǎo)致懷恨心理、極度保守和非理性反映等不良后果。在跨國公司中，跨文化溝通帶來的管理障礙會影響到企業(yè)的發(fā)展。

第一，溝通障礙影響跨國公司的高層管理者與下級員工的和諧關(guān)系。管理者和員工往往來自兩種或多種文化環(huán)境，如果他們之間沒有很好的文化交流和溝通，文化差異的負(fù)面影響將會發(fā)生作用，破壞管理者與員工之間的和諧關(guān)系。

第二，溝通障礙影響公司決策，導(dǎo)致決策失誤增加。溝通障礙使管理者無法了解真實下情，在進(jìn)行決策的過程中將會有意識或無意識地以本國文化的價值觀、經(jīng)驗和知識作為決策依據(jù)，從而增加了決策失誤的可能性。

第三，溝通障礙導(dǎo)致企業(yè)市場機(jī)會的喪失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。在外部經(jīng)營上，由于語言、習(xí)慣和價值等文化差異使得經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大了市場經(jīng)營的難度。而溝通障礙使跨國公司不能以積極和高效的組織形象迎接市場挑戰(zhàn)，喪失市場機(jī)會。在內(nèi)部管理上，企業(yè)中由于不能正確理解和尊重對方的文化背景，所以在工作過程中容易發(fā)生沖突。

在中西文化差異引起的溝通沖突中，既有隱私、時間觀、客套語、餐飲習(xí)俗等一類的基本生活習(xí)慣沖突，也有根本上的價值取向、思維習(xí)慣差異。

（二）、以中外員工間存在的差異為例分析原因。

中國作為一個歷史文化悠久的東方大國，培育出的本土企業(yè)具有明顯的文化特點(diǎn)，與海外企業(yè)具有較大的文化差異。

第一，中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體與社會的利益，其精神文化以倫理觀念為主，比較抽象；西方企業(yè)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益，強(qiáng)調(diào)人的重要性，有著更為具體的價值觀念。

第二，中國的企業(yè)制度的內(nèi)容也較寬松，具體性差，具有較大的彈性；相比之下，西方的企業(yè)制度更系統(tǒng)、更全面，有著嚴(yán)格的等級結(jié)構(gòu)，注重明確的責(zé)任歸屬。

第三，中國的企業(yè)注重關(guān)系管理，強(qiáng)調(diào)情感溝通，人員對企業(yè)的歸屬感較強(qiáng)；在西方的企業(yè)，人員關(guān)系都是由等級和職位來確定的，強(qiáng)調(diào)的是契約和理性，人與企業(yè)的關(guān)系也是簡單的契約關(guān)系，歸屬感較弱。

（三）、中外員工交流案例分析——飛利浦公司。

飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美國人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有寫不耐煩了，因為同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次。“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠肴肆Y源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。

以上便是整個案例，這是一個很典型的跨文化焦急的例子。首先，我們看到這位副總裁是美國籍人，而那位員工則是中國籍。既然出生于兩個不同的過度，那他們的思維方式、生活習(xí)慣、文化北京、教育程度、文化差異等眾多方面都存在著差異。正是由于這些文化差異的存在，才使得雙方在交流、溝通過程中產(chǎn)生一系列障礙。其次，“中國員工并沒有正面回答問題”，我們可以想象一下這位中國員工沒有正面回答問題的原因。比如說由于語言障礙、沒有理解透徹美國副總裁所說話語的原意；或者說副總的文化方式讓中國員工產(chǎn)生了誤解；亦或是中國員工有意回避從正面回答。以上原因都知識我們的推測而已。下面我們給出一個假設(shè)。假設(shè)這位中國員工從正面直接回答了副總的問題。如果那個員工直接正式提出請求。很顯然，按照中國人的傳統(tǒng)心理，這樣的回答違反了中國人一向謙虛、委婉的心理習(xí)慣。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。謙虛也可以給自己留有后路，萬一做不到那個理想的位子，也不至于丟面子，被人恥笑。恰恰相反，美國人一向簡單明了，很直接，這也是他們一貫的思維方式。正因為兩國的文化不同，導(dǎo)致了他們之間理解的困難。

（四）、企業(yè)文化——其他案例分析：著名案例——戴姆勒、奔馳并購后情況。

戴姆勒－奔馳公司和克萊斯勒公司合并后，美德企業(yè)間的文化沖突使克萊斯勒出現(xiàn)市場預(yù)測失誤、制造成本暴漲和人員難以管理等問題，加之克萊斯勒的大批前骨干人員離開，致使這一合并后的公司陷入危機(jī)。1998年5月，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進(jìn)行了世界工業(yè)史上最大的兼并案。他們之間互補(bǔ)的產(chǎn)品線,不同的市場勢力分布，協(xié)同平臺低成本的可能性，都給當(dāng)時大多數(shù)投資人和社會公眾帶來無限的想象空間。但是新婚的蜜月期實在太短，2 年不到的時間內(nèi)，克萊斯勒非但沒有從合并中獲得好處，反而于2000年夏天，在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年克萊斯勒出現(xiàn)了驚人的18億美元的虧損。而在之后的幾年中，除了2005年，克萊斯勒曾短暫地再度輝煌過外,整體業(yè)績都乏善可陳，這也難怪，戴姆勒-奔馳公司于2000年就開始醞釀出售克萊斯勒的企圖。尊重實際上是對文化的一種認(rèn)同。如果對跨國文化的差異沒有思想準(zhǔn)備和了解就進(jìn)行經(jīng)營和投資就會不自覺地陷入“文化休克”的境地。

文化差異存在于認(rèn)知、習(xí)慣、處事方式與偏見之中，常常不被人們引起充分的注意。兼并企業(yè)總是試圖將自己的文化強(qiáng)加給被兼并企業(yè)（不論這樣做會對合作雙方的意愿與自尊帶來怎樣的影響）。正如我們在戴姆勒與克萊斯勒的合并案中所看到的那樣，在不平等合并中浮現(xiàn)出了多少的傲慢與忿恨。

（五）、跨文化溝通障礙的管理對策

雖然全球化的進(jìn)程推動了整個世界的融合，但中西文化上的差異依然是橫在跨文化企業(yè)管理者面前的一大難題。企業(yè)如何進(jìn)行跨文化管理，已成為重要課題。我們應(yīng)該做到如下幾點(diǎn)：

第一，避免因價值觀不同造成偏見。文化之間沒有好壞之分，只有適合不適合之分。

第二，包容他國文化。在一個跨國企業(yè)中，人們來自五湖四海，不同的文化背景要求一個企業(yè)的管理者必須學(xué)會包容相互間不同的各種文化。

第三，己所不欲，勿施于人。換位思考意識是文化管理者的必備素質(zhì)，尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)。

第四，注意細(xì)節(jié)。了解其他文化，包容的意識和尊重的態(tài)度，了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，對細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

第五，在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化。這種價值觀必須具有開放、兼容并蓄、持久等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以此達(dá)到適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗芾淼男枨蟆?/p>

管理是一門藝術(shù)，跨文化管理和溝通的成敗，很大程度上決定一個企業(yè)的成敗?？缥幕芾砗蜏贤ú皇庆o止的，而是在跨文化的各項管理活動中不斷發(fā)展變化的。因此，跨國經(jīng)營企業(yè)要在競爭激烈的國際市場上贏得競爭，贏得市場, 就必須通過各種跨文化溝通方式不斷地促進(jìn)文化的融合。通過有效的培訓(xùn)，掌握企業(yè)所處的文化融合階段，解決文化沖突, 逐步建立起以企業(yè)共同價值觀為核心的企業(yè)文化。改變過去把企業(yè)文化差異看成跨國經(jīng)營管理障礙的陳舊觀點(diǎn)，利用文化差異的條件, 開拓全新的經(jīng)營管理觀念，讓文化差異在企業(yè)跨國經(jīng)營管理中起到互相學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)的作用。

（六）、跨文化溝通障礙的渠道建立對策。

不同文化的沖突和距離會使跨文化的管理者與員工疏遠(yuǎn)，溝通受阻，管理陷入困境。因此，需要疏通溝通渠道，重建企業(yè)內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)。首先，必須在高層管理者乃至整個企業(yè)內(nèi)部就溝通的必要性和重要性達(dá)成共識，制定相應(yīng)的制度作為保障渠道暢通的手段，并且盡量建立起監(jiān)督機(jī)制，保證溝通渠道不會因為各種因素而阻塞。其次，尋找合適的溝通載體，建立合理的溝通網(wǎng)絡(luò)。溝通時要重視平行渠道，如口頭溝通輔以備忘錄，語言溝通輔以表情、手勢，會議結(jié)果形成紀(jì)要等，這些都易于加深、加快人們對信息的理解與接受。網(wǎng)絡(luò)溝通具有超時間性、超地域性和溝通雙方的互動性等特點(diǎn)。尤其對持不同語種的跨文化溝通者，通過網(wǎng)絡(luò)溝通可以避免面對面口頭交流時雙方口音不同以及非語言因素的干擾造成的信息失真和溝通障礙。

及時排除溝通障礙。研究發(fā)現(xiàn)，影響溝通流暢的主要原因有：文化障礙、組織結(jié)構(gòu)障礙、心理障礙。文化障礙中包括語言障礙、語意障礙及文化水平差異。組織結(jié)構(gòu)障礙包括地位障礙、空間障礙及機(jī)構(gòu)障礙。心理障礙則包括認(rèn)知障礙、情感障礙和態(tài)度障礙等。要從企業(yè)的整體角度對跨文化溝通中的障礙進(jìn)行識別，有針對性地進(jìn)行排除和克服，有效地利用非正式溝通。非正式溝通，是正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞

與交流。例如私下交換意見，議論某人某事等。非正式渠道傳播的信息雖有許多不確切的成分，但也不乏有價值的東西，有些甚至比正式渠道傳遞的信息更真實，更有效。因為它往往靠的是較為直接的渠道，沒有經(jīng)過過濾和曲解，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了解企情民意的最好渠道。管理者可以作為正式溝通渠道的補(bǔ)充，真對待，充分利用。而在跨文化的管理者與員工之間進(jìn)行的非正式溝通，可以增加對彼此性格、情感好惡等方面的了解，更好地增進(jìn)感情，提高管理效率。

隨著中國的綜合國力不斷加強(qiáng)，中國人從華夏大地走向世界，也迎來了世界多民族多文化。中西文化沖突管理已經(jīng)成為眾多在中跨國企業(yè)或海外有中國員工任職的跨國公司運(yùn)營中至關(guān)重要的問題，很多跨國企業(yè)都因為不能適應(yīng)東道國的文化而在該國運(yùn)營失敗。特別是對于中外跨國企業(yè)而言，中國尤其獨(dú)特的鮮明的東方文化特點(diǎn)，與西方企業(yè)的文化有較大的差異，因此中外跨國企業(yè)的文化沖突也較為明顯。國家文化、企業(yè)以及員工個體的差異都是導(dǎo)致文化沖突的原因，企業(yè)需要深層的分析成因，切實的貫徹文化沖突管理策略，才能從根本上解決文化沖突，幫助企業(yè)的跨國運(yùn)營。