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第一篇：物業(yè)管理企業(yè)人力資源管理問題與優(yōu)化措施論文

引言

近兩年來，國內經濟下滑，煤炭售價不斷探底，煤炭企業(yè)風光不在，已經進入煤市寒冬，許多大型企業(yè)虧損，如何扭虧增盈擺在各級管理人員面前。人力成本是煤礦開采最大的成本支出。以往，煤礦生產企業(yè)主要通過拼人力、拼消耗、拼規(guī)模的粗放型經營管理方式來提高生產效益，導致企業(yè)發(fā)展至今，出現(xiàn)了人力資源冗雜、人力崗位分工不明晰、人力成本過高的問題。

為了優(yōu)化人力資源結構，減員降耗，江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦結合企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，通過精簡內部機構和人員、優(yōu)化組合人力資源結構、強化采掘隊伍能力訓練、完善退出機制等措施，保持人力資源合理流動，提高人力資源管理效率，從而實現(xiàn)節(jié)本降耗的集約化生產目標。

1 人力資源優(yōu)化前企業(yè)現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)概況

江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦是江蘇省最年輕，儲量最豐富的大型現(xiàn)代化礦井，坐落在素有“五省通衢”之稱的歷史名城徐州市的西北郊。礦井始建于1979年1月，設計服務年限105年，設計生產能力120萬噸，經過技術改造，礦井目前實際年生產能力達到220萬噸，為徐礦能源股份有限公司主力礦井之一。礦井主采煤層為山西組7、9煤和太原組17、21煤。礦井采用立井多水平分區(qū)式開拓方式，全礦共分三個開采水平，第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。現(xiàn)有老主、副井各一個、新副井一個、回風井兩個即東風井和西風井。礦井回采工作面采用走向長壁采煤法，全部垮落法管理頂板，回采工藝為綜合機械化采煤。煤巷采用綜合機械化和爆破掘進，巖巷采用爆破掘進。

1.2 人力資源現(xiàn)狀

2013年初主業(yè)在崗職工5773人，其中采煤單位4家564人、掘進單位6家1011人，異地項目部7家1800人、輔助單位5家1486人、地面單位9家673人、機關部室16家239人。由于張雙樓礦開采水平多、井下戰(zhàn)線長，工作面傾角大、斷層多，地質條件極差，和其它大型現(xiàn)代化礦井相比，人員冗雜，分工不明晰，導致生產秩序混亂，工效低。

2 人力資源優(yōu)化方案

2.1 指導思想

①推行大班組管理，通過班組、崗位整合優(yōu)化人力資源，精簡管理崗位。

②在固定崗位確保定員的基礎上，優(yōu)化流動崗位，實行一崗多能。

③通過裝備提升、業(yè)務整合、流程重組等手段，提高個人自主管理能力。

④采掘隊伍精干高效、輔助單位從緊、壓縮地面及管輔人員的勞動力政策。

⑤業(yè)務重組，推行大區(qū)和大部室管理，減少管理人員編制。

2.2 具體措施和方法

①機關調整改革，精簡機構人員。

張雙樓礦于2013年10月啟動機關調整改革，由16家單位整合為8個部室，由230多人減為133人，減員45%，主要做法:將組織人事、宣傳、工團合并為黨群工作部、將黨政辦、征遷合并為綜合部、將紀委、審計、企管合并為風險預控部、將地質、計劃設計合并為規(guī)劃發(fā)展部、將生產、防沖合并為生產部。2014年5月啟動機關第二輪改革，由8家單位整合為6家單位，由130多人減為85人，減員35%，主要做法:勞資部和風險預控部合并為經營管理部、生產部和規(guī)劃發(fā)展部合并為生產技術部。通過二次減員瘦身，機關由230多人縮減為85人，減員幅度達65%，更加精干高效。

②打造精干高效的采掘隊伍。

對采掘工區(qū)的人力資源逐個單位分析，按出勤、技能等類型，把人員進行分類，適當調整各單位的老弱、傷病等不同類型人員。對出勤不正常人員，盡可能做工作回來上班，對不愿上班的人員加快解除速度。

從嚴控制傷病假人員，零星傷病假實行一天一請假，對不同情況的傷病人員，分段安排適當工作，待身體恢復后，盡快回原崗位工作，減少部分長期泡傷病假的現(xiàn)象。

為加快安裝拆除等單項工程進度，進一步提高勞動效率，推行了項目總承包制，工程開工前，由生產技術部組織相關單位召開現(xiàn)場會，確定工程量和工期，核算承包費用，工程量范圍內無論何時干完，承包費用不變。在綜采二區(qū)試行項目部制總承包后，單位積極性明顯提高，及時制訂了貨幣化分配辦法，工人干多少活拿多少錢清清楚楚，職工的積極性提高了，多數(shù)職工由原來上班磨時間到后來的志愿加班加點，單位、職工都自加壓力，由原來的四個工區(qū)勞動力緊張，變成兩個綜采工區(qū)都愿意向礦交人。 制定提高單產單進的激勵辦法，努力提高煤礦的單產單進水平。協(xié)助工區(qū)制定完善二次分配辦法，調動職工多出勤、出滿勤的積極性。

③輔助單位采取從緊的勞動力政策。

由于輔助、地面人力資源結構不合理，年齡偏大的職工較多，50歲左右的職工占總人數(shù)近50%，造成近幾年年老體弱及退休的人數(shù)大幅度增加，為確保安全生產勞動力的需求:

加大對系統(tǒng)的更新改造，加快技術更新，盡可能減少勞動力的使用，為今后人力資源優(yōu)化提供條件。

把輔助單位各個崗位的人員根據(jù)職責范圍、工作量等進行重新定員，能兼并的并，能撤銷的撤，充分發(fā)揮想干事、能干事、會干事的人的積極性。

鼓勵職工一職多能，對能兼干的崗位給兼干人員給予一定補貼，一律不再定員。完善目前分配中不合理的辦法，鼓勵職工多出勤、獻公休、保收入，充分調動職工多出勤的積極性。

④壓縮地面及管輔崗位人員。

對地面的崗位，不涉及安全生產的全部實行承包制，對管輔崗位能撤的崗位一定撤，能合并的崗位堅決合并。對合并的崗位設定上崗條件，全部實行公開競聘，逐步在全礦范圍內形成上崗靠競爭，收入靠貢獻，樹立職工珍惜崗位，愛崗敬業(yè)。

地面、輔助、機關全部實行能力拓展，制定激勵政策，要求每個職工至少要有兩個以上崗位的操作能力，為今后人力資源優(yōu)化創(chuàng)造條件。

⑤人力資源優(yōu)化組合創(chuàng)效，實施空間管理，異地本部互動開源。

異地項目部采取“四定”，定員、定崗、定編、定薪。壓縮管理人員和非生產人員，兩年來異地管理人員由原來的49人，減少到目前的30人，在崗人數(shù)減少近500人，異地利潤大幅提升。打破本部、異地空間限制，推動異地本部互動開源，制訂了《空間管理嘉獎辦法》，鼓勵基層單位積極外出創(chuàng)業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)效，增加職工收入。在完成本部生產任務的前提下，積極拓展異地零星工程、承包工程，取得了良好的經濟效益和社會效益，打造了雙樓品牌，僅2013年開展異地本部互動開源，就為企業(yè)創(chuàng)造效益550萬元。

⑥推行大區(qū)管理、機構合并，減少管輔人員。

對全礦業(yè)務流程進行重新梳理，業(yè)務相近重復的進行兼并重組。2014年下半年我礦首先優(yōu)化采掘隊伍，撤銷原掘進六區(qū)，把原來的三個綜采工區(qū)和一個安裝準備工區(qū)四個單位合并為兩個綜采工區(qū)，新的工區(qū)由原來的單純采煤變?yōu)椴擅?、安裝拆除統(tǒng)一由本工區(qū)完成，一是減少原來采煤工區(qū)與安裝工區(qū)之間的扯皮，二是提高安裝質量，三是減少管服人員，四是單位合并后抽出100多人到平朔公司承包單項工程。

調整部分通防管理職能，監(jiān)測監(jiān)控班由通風工區(qū)移交通計中心管理，風機風袋、掘進通防等統(tǒng)一移交采掘工區(qū)管理，對通風工區(qū)全面瘦身，由150多人減員不到100人。洗運科、洗煤廠、銷售服務公司三家單位合并為洗運公司，由原來的近300人減員到200人。將供應科、機修廠合并成立物供公司，減員近50人。成立集控中心，將生產調度、皮帶集控、洗運集控、微震監(jiān)控融為一體，完善了生產控制流程。

瓦安員和巖巷工區(qū)質量管理員合并，減少27人。

⑦完善退出機制，人才能進能出。

制定職工正向流動的獎勵辦法，鼓勵身體健康的職工到井下一線工作，到苦臟累崗位工作。

鼓勵地面富余人員辦理自謀職業(yè)，解決精簡下來職工的出路。

推進職工素質提升，按領導干部、工程技術人員、職工、專兼職教師、女職工五塊分別制訂了提升方案。對煤機司機和維護、綜掘機司機和維護等緊缺技術工種實行特殊補貼。

3 實施效果

張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早，動作快，從2013年開始實施，通過近3年的人力資源優(yōu)化，改變了以前機構臃腫、人浮于事、辦事拖拉、效率低下的現(xiàn)狀，取得了較好的經濟效益和社會效益。

4 結論

由于張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早，動作快，通過精簡人力機構和人員、優(yōu)化人力資源結構、強化人力資源培訓等優(yōu)化設計措施，有效改善了礦上長期存在的人力資源冗雜、崗位分工不明晰、人力資源管理秩序混亂、人力資源總成本過高的現(xiàn)狀，提高了人力資源管理效率，實現(xiàn)了節(jié)本降耗的集約化生產目標，同時取得了很好的社會效益和經濟效益。建議將本文的研究成果進一步推廣應用，以促進全礦業(yè)高效發(fā)展。

第二篇：物業(yè)管理企業(yè)人力資源管理問題與優(yōu)化措施論文

摘要：

根據(jù)人力資源優(yōu)化配置目標，為保證國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以全面加強人力資源管理的視角，從觀念更新、組織創(chuàng)新、機制創(chuàng)新三個方面，系統(tǒng)地給出了實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源優(yōu)化配置目標的對策。

關鍵詞：

國有企業(yè)；人力資源；規(guī)模結構；優(yōu)化配置

人力資本在人類社會經濟生活中的這種核心地位，決定了國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，將更主要地體現(xiàn)在智力資本與知識管理的競爭上，即是人力資源的競爭。在科學技術激烈競爭的今天，哪個國家、地區(qū)、企業(yè)抓住了優(yōu)秀人力資源，掌握了人力資源優(yōu)勢，那么就會取得主動權，贏得競爭優(yōu)勢，就會在激烈的科技和經濟競爭中立于不敗之地。在新的歷史時期，中國企業(yè)有了更多更廣泛參與國際分工和國際合作的機會，有助于學習借鑒國際上先進的經營理念和管理方法，推動著自身的技術進步、管理創(chuàng)新和人力資源開發(fā)。在新的歷史時期，來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念，突破體制，營造機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，激發(fā)起人力資源的使命感和緊迫感。

一、國有企業(yè)人力資源優(yōu)化配置存在的問題

（一）缺乏與企業(yè)發(fā)展目標相匹配的人力資源管理體系

時代在不斷進步的同時，勢必帶來思想的革命，新時期應該轉變企業(yè)的經營管理模式，而國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略甚至與企業(yè)發(fā)展目標相匹配的人力資源管理體系，大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，策略性人力資源管理比較偏低。人力資源管理部門大多數(shù)處于二線參謀部門的位置。一般企業(yè)的人力資源管理與行政管理屬于同一部門，缺乏專門人力資源開發(fā)與管理的人才，通常2―3名員工承擔規(guī)劃、招聘、考核、薪酬福利、培訓等方面的日常工作，成為負責企業(yè)用人方面具體工作的部門，沒有時間也沒有精力去分析開發(fā)企業(yè)的人力資源及建立相關制度。

（二）人力資源的開發(fā)和投入不足

長時期計劃經濟體制嚴重束縛國有企業(yè)的發(fā)展，使之經營困難、舉步維艱。其中一個重要的原因就是，人力資源的開發(fā)與投入嚴重不足，忽視人力成本的核算。結果是該花沒有花，不該花的大筆浪費。不重視員工的錄用考評，造成人力資源的素質無法滿足企業(yè)經營需要，同時高素質的專業(yè)技術人員流失率也大大增加。

（三）缺乏有效的績效評估和激勵手段

我國國有企業(yè)相當長一段時間內單純用政治工作和思想教育的方式來端正員工的工作目的和工作態(tài)度。提高員工的工作積極性和自覺性，隨著社會主義市場經濟的實行，又過分強調物質刺激和獎金的作用。這種片面的、單一的激勵方式在特定時期對調動和提高的員工的積極性起了很大的作用，但也造成了較大的甚至是長期的負面影響。其中最為嚴重的是相當數(shù)量的員工喪失了精神支柱，淡化了理想信念、責任，對國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施是不利的。員工的積極性的調動、工作熱情的維持，與企業(yè)激勵手段和措施直接相關，但現(xiàn)階段國有企業(yè)除了用獎金刺激員工外，別無他法。

二、國有企業(yè)人力資源優(yōu)化配置存在問題的應對策略

（一）搞活人力資源引入機制

在解決關鍵性稀缺人力資源方面，要改變“守株待兔”、“閉關自守”的做法。根據(jù)國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，面向人力資源市場，引進國內外本專業(yè)一流專家“為我所用”，這需要采取超常規(guī)的運作方式，可采取以下措施：

第一，設特聘崗位，聘請國內外一流專家來國有企業(yè)兼職，明確特聘專家的任務、責任，定期到國有企業(yè)工作，給予優(yōu)厚的工作條件及年薪待遇。

第二，以培養(yǎng)后備人才為目的，授予國內外一流專家榮譽稱號，不定期來國有企業(yè)為國有企業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)，提供咨詢服務。

第三，以為國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供知識支持為目的，授予國內外一流專家“顧問”“咨詢委員”等職務，參加國有企業(yè)各項決策委員會，作為國有企業(yè)的智囊人物。

第四，除招聘和接收應屆畢業(yè)生外，還可以根據(jù)國有企業(yè)的需要，向社會招聘部分中高級人才，以優(yōu)化人力資源群體結構素質，加強骨干隊伍建設。

（二）建立健全有效的激勵機制

激勵就是通過激發(fā)員工的工作動機，使員工保持一種奮發(fā)向上的高昂工作狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，預期目標會很好地完成，會產生優(yōu)異的經營成果。馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個層次，與激勵相關的是生存需要和自我實現(xiàn)需要。激勵的工作因素可以概括為：薪酬高低、工作的成就感、工作的挑戰(zhàn)性、工作成果的認可與獎勵、工作的發(fā)展前途與晉升機會。國有企業(yè)應建立有效的激勵機制，充分開發(fā)和發(fā)揮員工潛能，激發(fā)員工努力工作，留住、吸引優(yōu)秀員工和提高現(xiàn)有員工的素質與水平。

（三）建立科學的績效考評體系

人力資源考核是人力資源優(yōu)化配置的重要保障，是對職工工作績效和內在潛力進行科學系統(tǒng)的評估。實踐經驗告訴我們，對人力資源的考核應根據(jù)不同工作性質、不同工作崗位層次、不同年齡層次人員的特征，制定出具有針對性的工作績效評估和潛力評估標準，對員工的素質、智力水平、能力及工作績效給予綜合的評定，并以此作為提資晉職的依據(jù)，讓薪酬福利制度建立在嚴格科學的考核基礎上，建立和完善適應企業(yè)特點的員工績效考評體系是當前國有企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，它是搞好國有企業(yè)內部分配、調動員工積極性的重要內容。員工工作績效的考評是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位的工作表現(xiàn)和工作成果方面的信息情況的過程，實現(xiàn)工作績效客觀、科學的考評是國有企業(yè)對其經營戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略體系實現(xiàn)過程實施控制的重要機制，其主要作用是公平決定職工的地位和待遇，提高和維持企業(yè)經營的高效率，促進人才的合理開發(fā)和使用。

第三篇：物業(yè)管理企業(yè)人力資源管理問題與優(yōu)化措施論文

摘要：在我國，互聯(lián)網的發(fā)展使得物流行業(yè)發(fā)展迅速，競爭也越發(fā)激烈，對人才的需求自然也會上上升，但是物流專業(yè)方面的相關人才的流失率卻比較高。從現(xiàn)狀來看，物流公司應能培育出更高層次的新式人才，縮減離職比例。唯有如此，構建起來的物流隊伍才會是更穩(wěn)定的。要從根本入手，強化核心競爭的實力。這是由于，企業(yè)的競爭歸根結底還是人才的競爭。本文以物流公司和人力資源管理的相關理論為基礎，選取安能物流當作解析對象。對于物流管理，探析并歸納了最優(yōu)的途徑及措施，然后提出解決對策，最終找到優(yōu)化方法。

關鍵詞：人力資源管理；問題；對策

引言

經過改革開放，經濟及社會都獲取了顯著進步。從行業(yè)現(xiàn)狀來看，電子商務日益表現(xiàn)出發(fā)達的傾向。與之相伴，物流行業(yè)也加快了原先的發(fā)展速度。從經濟角度來看，市場急需優(yōu)質性的物流人才，用來服務于物流行業(yè)。

1 相關基礎理論

1.1物流管理

物流管理包含了如下內涵：物流生產的進程中，物質資料會依照特定規(guī)律予以流動。在這種基礎上，采納科學性的物流管理思路來規(guī)劃物流，做好物流各步驟內的協(xié)調及組織、監(jiān)督及控制等。物流管理設定的根本目標為：在最大范圍內，優(yōu)化調配日常各流程的物流環(huán)節(jié)。這樣做，才能減低耗費的物流總體成本，確保協(xié)同配合達到的質量最佳。減小物流成本，從根本入手提升了企業(yè)可獲得的經濟成效。從現(xiàn)代角度來看，現(xiàn)今物流行業(yè)根植于信息及控制論、系統(tǒng)論等理論之上。

1.2人力資源管理人力資源管理（Human Resource Management）：采納科學的流程用來監(jiān)管人力資源。結合人力及物力，適當調配各階段內的人力資源。經過合理調配，確保符合了最合適的物力及人力比例。與此同時，還需適當調控或者誘導心理及行動，發(fā)揮出潛在的能動性。優(yōu)良的管理實效為：能夠人盡其才，吻合企業(yè)根本性的培育目標。

2 安能物流現(xiàn)有的人力管理狀態(tài)

2.1安能的員工招聘

對于安能物流，現(xiàn)已構建了招聘職員的特定程序。詳細來看，若某崗位有待增設新職員，則預備好申請表，部門經理應能填寫表格，明晰招聘事由及有待聘任的總人數(shù)。經過填表流程，再去遞交審核?？偙O(jiān)經過審驗，確認可批準這個申請表，而后人事部還需核驗提交上來的崗位說明。招聘人員獲取了信息，先要經過溝通，明確給出來的崗位難點、日常工作職責、應擁有的勝任狀態(tài)。針對于任職者，就要符合擬定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可確認招聘時段及渠道，設定必備的招聘步驟。

2.2安能的培訓

培訓內容和方法：

①新員工入職培訓

對于入職職員，先要明確現(xiàn)今的公司狀態(tài)、人事政策及福利、公司運營的總體規(guī)程、根本的機制等。同時，還需介紹配套性的安全防控措施。招聘者應能帶領新職員前來參觀，從概要上了解企業(yè)。這樣做，才能吻合宏觀層次內的認知需要。

②培訓管理常識

從目前來看，培訓管理常識的流程針對于所有職員，也包含新職員。培訓要點設定為根本的管理常識。在培訓流程中，可邀請高層講師并提供親身實踐的機會。案例教學可用來累積經驗，指引實踐思路。經過管理培訓，提升了職員擁有的總體管理水準。在各次培訓時，都可借助講座予以落實。

③培訓業(yè)務常識

培訓業(yè)務常識也覆蓋于所有職員。在培訓進程中，先要明晰日常各流程的配套業(yè)務，新入職的職員才能明確物流報價、日常業(yè)務范疇、有待協(xié)調的各類事項等。明確工作流程，摒除了被動依賴的陳舊思路。經過這種改進，就摒除了單一操作的弊病，這種基礎上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市場時，還需注重避免并且防控片面的思路。對于物流營銷，要增設立體性及多方位的新穎營銷途徑。從業(yè)務角度看，要靠攏于多元化，采納多樣的視角。

2.3安能的薪酬體系

2.3.1薪酬構成

安能物流公司的薪酬包括基本薪資、績效薪資、崗位津貼和員工福利四大塊，基本薪資以當?shù)厝肆Y源與社會保障局的標準為準，比如目前重慶區(qū)的標準是1250元，重慶安能的基本薪資即為1250元/月的標準；績效薪資包括全勤獎、年終獎、個人單項獎、團隊獎、創(chuàng)新發(fā)明獎等；崗位津貼和員工的從業(yè)經驗、學歷水平和職級等息息相關；員工福利主要有員工生日禮品、國家法定節(jié)假日的小禮品、團體旅游等。

3 安能物流公司人力資源管理存在的問題

3.1安能招聘存在的問題

3.1.1招聘前沒有進行工作分析

筆者發(fā)現(xiàn)在安能物流的招聘過程中，用人部門經理頻繁地更改招聘要求以及所需崗位的工作內容和主要職責。用人部門在準備招聘時不夠專業(yè)，隨意性太強。在招聘的先期，沒能擬定有待招聘的崗位，沒能明確規(guī)劃。梳理運作時，也缺失了根本性的支撐。在這種狀態(tài)下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企業(yè)將耗費更高先期的總體運作成本。經過數(shù)次的變更，增加額外更高的招聘消耗，效率也并不很高。

3.1.2招聘時沒有進行人職匹配分析

在安能的員工花名冊中，筆者看到在2014年的3月和4月的連續(xù)兩個月中，安能員工因為績效合不合格而被淘汰的員工占當月招聘中人數(shù)的8%左右，這個數(shù)據(jù)充分反應安能新招的員工中很多不能勝任工作，同時也說明安能的人職匹配分析工作在招聘過程中實施不當，需要改善。

3 .2安能培訓存在的問題

3.2.1培訓前準備工作不足

培訓前期沒有給員工相關資料和員工手冊預習，導致員工考試試卷很多不及格，近兩個月的培訓進行了4次，累計計算后及格率平均在65%.課后訪談員工，大部分人反映對考試內容不熟悉。

3.2.2培訓過程中講師水平不夠

根據(jù)培訓完成后講師評估表中學員對講師的建議以及平均分85-90的成績，可知學員對講師的滿意度不高，說明講師水平需要進一步提升。

3.2.3培訓使用的方法過于單調

筆者實習的兩個月中，安能物流公司為員工進行的培訓只采取了一種方法，即利用多媒體進行課堂授課。長此以往，講師和學員都對培訓產生疲倦，最終讓培訓流于形式。

3.3安能績效管理存在的問題

3.3.1績效考核方法不當

安能公司對一般員工的考核中由部門負責人負責，帶有一定的主觀性，對于考核成績不能達到員工個人的相對公平。在筆者實習期間，有員工到人事部門尋求公平對待，說明員工的考核方法需要改進。

3.3.2績效考核指標過多

在安能的績效考核中，筆者發(fā)現(xiàn)總部對運營經理的要求是完成KPI指標中的95%及以上，而KPI指標多達15項以上，幾乎沒有運營經理能完成此任務。

3.3.3績效考核結果應用不科學

績效考核結果應用中，安能會根據(jù)結果進行政策和制度的調整，但是實際過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，一些政策和制度有變化時，宣傳不全面、不及時，導致情況突然變化時，很多員工不知道制度的改變。

4 改進安能物流公司人力資源管理的對策

4.1招聘的改進

根據(jù)安能公司招聘中出現(xiàn)的對崗位不明晰、招聘重復造成成本浪費的問題，招聘進程中還需明晰新增設的職位狀態(tài)及真實需要。在接收申請后，各部門應能彼此協(xié)同，詳盡解析多層次內的崗位職責。分解細化的目標，這樣即可明確個體職員的深層需要。針對各個目標，應當探尋缺失人員的崗位，尋找擁有相應能力及水準的最佳人才。這樣做，相關部門即可明確現(xiàn)今急需的某類人才。

4.2培訓的改進

4.2.1完善培訓前的準備工作

培訓中參訓者對培訓內容不熟悉的問題，可在培訓前提前一周或者半月通知參訓者培訓的全部流程，在每月月初將本月或本季度培訓計劃張貼在公告欄，同時讓部門負責人也通知員工，確保培訓信息下達的及時、準確，讓員工有足夠的時間來預習和準備。

4.2.2提高培訓講師的水平

對于培訓講師，一方面采取360度考核的方法優(yōu)勝劣汰，評估者為參訓者、人事部主管和部門經理，對不合格者進行培訓，培訓師可以外部聘請，也可以內部評選，根據(jù)公司實際情況選擇外部聘請還是內部推薦。

5 結論

結合安能物流公司人力資源管理的問題，可以總結國內物流行業(yè)普遍的問題，那么這些問題該如何解決是本論文的意義和價值所在?？傊亲屓肆Y源管理的體系有機統(tǒng)一，環(huán)環(huán)相扣。最后要追求創(chuàng)新性，創(chuàng)新尤其體現(xiàn)在人力資源管理的培訓版塊，很多課程不能一直沿用以前的流程，要不斷開發(fā)新的課件，跟上時代的步伐。運營模式也要不斷創(chuàng)新，這樣才能更好地盈利，為公司積累足夠資金去吸引人才。

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