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第一篇：論建筑企業(yè)人力資源面臨的機遇和挑戰(zhàn)原版畢業(yè)論文
論建筑企業(yè)人力資源管理 面臨的挑戰(zhàn)和機遇
摘要: 在我國城市化進程持續(xù)推進、基礎(chǔ)設(shè)施投入不斷加大的總體背景下，建筑地產(chǎn)行業(yè)獲得了快速發(fā)展;在此過程中，一批建筑地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)脫穎而出，實施全國性戰(zhàn)略、開展跨地域競爭。顯然，建筑地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展對人力資源管理水平提出了更高的要求。不可忽視的是，受宏觀調(diào)控政策影響，建筑地產(chǎn)企業(yè)也面臨著較大不確定性。但唯一可以肯定的是，在挑戰(zhàn)與機遇并存的情況下，只有不斷提升自身管理水平、構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力，才能在行業(yè)洗牌之中贏得先機。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，人力資源管理是其最重要的一個部分，也可以說是精髓所在。隨著知識經(jīng)濟的崛起，人力資源的重要性越來越為人們所認(rèn)識。
關(guān)鍵詞：建筑業(yè) 人力資源 企業(yè)管理制度
湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
緒論
人力資源,是人類生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)知識、技能和能力的總和。是生產(chǎn)要素中相當(dāng)積極、相當(dāng)活躍的一種要素。市場競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭。只有重視人才,重用人才,建立有高素質(zhì),凝聚力的管理團隊,形成共同追求之理想和價值觀,方能形成企業(yè)文化,促進企業(yè)的發(fā)展。所以進行合理人力資源管理,才能適應(yīng)競爭如此激烈、危機四伏的市場。人力資源管理是現(xiàn)代市場競爭的必然結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)制度改革不僅是制度創(chuàng)新,同時也包括組織建設(shè)。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的有機組成部分。建立科學(xué)的人力資源管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度改革的內(nèi)在要求。建立建筑企業(yè)的人力資源管理體系,首先需要改變傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業(yè)間的差異已逐漸由物質(zhì)資本差異性轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源差異性。建筑業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)識到人力資源管理是企業(yè)成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
目前,加強建筑業(yè)人力資源的管理很有必要性,具體表現(xiàn)在:
一、加強建筑業(yè)人力資源管理是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展需要的。建筑業(yè)只有通過對從業(yè)人員的培訓(xùn)和開發(fā),才能使其掌握熟悉并提高自己的專業(yè)技能,以滿足經(jīng)濟發(fā)展下社會的要求。
二、加強建筑業(yè)人力資源管理是迎接新時代技術(shù)革命的需要。建筑企業(yè)要想在競爭如此激烈的市場中立于不敗之地,就必須要能適應(yīng)并跟上科技進步的步伐,甚至推動行業(yè)的發(fā)展,不斷充實、提高從業(yè)人員的知識、素質(zhì)、技能。而這一切,必須通過科學(xué)的人力資源管理才能夠?qū)崿F(xiàn)。
三、加強建筑業(yè)人力資源的管理能夠有效的提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。建筑業(yè)通過人力資源管理活動,使從業(yè)人員提高技能水平,更新知識,從而大大改善工程質(zhì)量,企業(yè)的管理水平也會有很大提高,進而增強企業(yè)的綜合競爭實力,企業(yè)自身的經(jīng)濟效益也會隨之提高。
四、加強建筑業(yè)人力資源管理能夠大大提高凝聚力。建筑企業(yè)有組織、有計劃地開展對從業(yè)人員的人力資源管理,能夠使企業(yè)的理念文化根植于員工的心里,提高企業(yè)的凝聚力和向心力,推動企業(yè)向著更高的目標(biāo)發(fā)展。
II 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
目錄
摘要………………………………………………………………………………Ⅲ 緒論………………………………………………………………………………Ⅳ 1建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展…………………………………………………1 1.1建筑企業(yè)發(fā)展特點???????????????????????1 1.2加強建筑企業(yè)人力資源管理的重要性???????????????2 1.2.1什么是人力資源管理?????????????????????2 1.2.2加強建筑企業(yè)人力資源管理的重要性??????????????2 1.3建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題???????????????3 1.3.1導(dǎo)致建筑企業(yè)人力資源管理問題的主要原因???????????5 1.3.2建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢???????????????6 2建筑企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)與機遇…………………………………6 2.1建筑企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)???????????????6 2.2建筑企業(yè)人力資源管理所面臨的機遇???????????????7 3加強建筑企業(yè)人力資源管理的措施……………………………………………8 3.1科學(xué)化加強人力資源管理????????????????????8 3.1.1從整體綜合的角度改善人力資源管理??????????????8 3.1.2對員工進行有效教育培訓(xùn)???????????????????9 3.1.3針對建筑業(yè)員工的特殊性指定針對性的培訓(xùn)計劃?????????10 結(jié)論…………………………………………………………………………………11 參考文獻……………………………………………………………………………12
III 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
1.建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展
1.1建筑企業(yè)發(fā)展特點
建筑業(yè)屬于第二產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)和先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，擔(dān)負(fù)著為經(jīng)濟發(fā)展、改善人民生活、促進社會進步提供物質(zhì)基礎(chǔ)的重任。它的運行質(zhì)量直接關(guān)系著國民經(jīng)濟整體的運行質(zhì)量。但總規(guī)模偏小，科技創(chuàng)新能力不強，競爭力較弱，市場占有率偏低等諸多深層次矛盾和問題制約著我市建筑業(yè)的健康發(fā)展，同時又面臨日益加劇的市場競爭，只有搶抓機遇、與時俱進，明確發(fā)展思路，采取相應(yīng)的對策措施，努力提升全市建筑業(yè)的整體素質(zhì)，才能進一步促進我市建筑業(yè)健康、快速發(fā)展。具體表現(xiàn)為以下特點： 一．建筑隊伍整體素質(zhì)不高
長期以來，建筑市場準(zhǔn)入門檻太低。雖然近幾年，建設(shè)部對建筑企業(yè)進行了大規(guī)模的資質(zhì)就位等有關(guān)政策的改革，如以前人們口中常常提到的包工頭已經(jīng)消失，取而代之的勞務(wù)企業(yè)，這不僅對從業(yè)人員的技能提高要求，更保障了大部份從業(yè)人員的權(quán)益；建立安全生產(chǎn)許可證制度和注冊建造師等制度都是為了提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)，但仍不能立刻改變現(xiàn)狀。以杭州市為例，建筑業(yè)已有30多萬外來農(nóng)民工，占從事建筑施工人員總數(shù)的90%以上，多數(shù)來自經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的中西部地區(qū)農(nóng)村，文化素質(zhì)普遍偏低，安全意識淡薄，生產(chǎn)技能更無從談起，加上從業(yè)人員的流動性大，企業(yè)舍不得在培訓(xùn)教育和員工福利上的大力投入，造成建筑隊伍素質(zhì)不高的現(xiàn)象。而項目經(jīng)理做為建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理者，是建筑企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)，卻存在著流動性較大，掛靠企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)象較為普遍。
二、高層次人才難求，企業(yè)競爭力不強
建筑企業(yè)中規(guī)模小而散的企業(yè)占的比例較大，資質(zhì)等級不高。由于受到資金、技術(shù)實力，特別是高層次建筑專業(yè)技術(shù)人才匱乏的制約，一些企業(yè)的資質(zhì)長期得不到提升，幾年、幾十年都在低檔次徘徊。在激烈的市場競爭中，只能形成惡性循環(huán)，形成越大的企業(yè)人才儲備越多，越小的企業(yè)高級人才越少的局面，直接影響和制約著企業(yè)的發(fā)展。
三、建筑市場競爭不規(guī)范 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
近年來，建筑隊伍膨脹較快，良莠不齊，建筑市場“僧多粥少”矛盾日益突出。加之，工程承發(fā)包過程中的低價中標(biāo)的串標(biāo)、圍標(biāo)等不規(guī)范競爭，給一些投機者有了可乘之機，影響了整個行業(yè)的正規(guī)競爭。同時，建筑市場各方主體行為不規(guī)范，工程款拖欠問題在一定程度上也嚴(yán)重制約建筑企業(yè)的健康發(fā)展。
四、建筑企業(yè)管理水平較低
由于市場準(zhǔn)入門檻較低，一些企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)是包工頭出生，對管理的概念淡薄，認(rèn)為只要有利益就行，造成現(xiàn)場管理粗放，材料浪費嚴(yán)重，機械設(shè)備使用效率不高，施工工藝落后，施工技術(shù)含量較低。加之，建筑企業(yè)對“科教興業(yè)”認(rèn)識不足，在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面的人力、物力投入，沿襲原有的思維，技術(shù)進步緩慢，套用傳統(tǒng)的施工方法，易誘發(fā)質(zhì)量安全事故，在競爭中缺乏競爭力。
1.2加強建筑企業(yè)人力資源管理的重要性
1.2.1 什么是人力資源管理
人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)②。但許多建筑企業(yè)在人力資源利用上往往認(rèn)訓(xùn)到這一點，加之行業(yè)的特殊性，在管理過程中存在很多局限性，表現(xiàn)為企業(yè)沒有健全的人力資源的制度、績效評價不公平、沒有良好的培訓(xùn)計劃、忽視員工福利保障特別是農(nóng)民工的利益等不重視人才，不重視人力資源管理的行為。但是競爭是殘酷的，建筑企業(yè)要想在競爭中獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，補充、完善各自企業(yè)的人力資源管理，只有真正做到尊重人才，重視人才，才能發(fā)揮人才給企業(yè)帶來的財富，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使其在激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。1.2.2加強建筑企業(yè)人力資源管理的重要性
知識經(jīng)濟越發(fā)展，人的因素在價值創(chuàng)造和財富生產(chǎn)中的決定性作用就越明顯；生產(chǎn)力越先進，高素質(zhì)的勞動者就越重要。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
理，人是知識、信息、技術(shù)、技能等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，當(dāng)今和未來的世界競爭，從根本上說是人才的競爭；企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。正如美國鋼鐵大王卡耐基說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就必然要求作為市場主體的建筑企業(yè)必須高度重視人力資源管理。
1．3建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題
大型國有建筑企業(yè)人力資源管理特點中國正處于社會轉(zhuǎn)型的過程中，市場經(jīng)濟體制尚未完全建立，而舊的計劃經(jīng)濟體制對經(jīng)濟社會發(fā)展影響依然存在。以中煤礦建集團為代表的大型國有建筑類集團企業(yè)正面臨著管理方式前所未有的變革，而人力資源管理方式的改變正是這場變革中不可或缺的一環(huán)。目前，大型國有建筑類企業(yè)人力資源管理表現(xiàn)出以下的特點。
一、人事制度不夠明朗
人事制度改革很明顯滯后,并且不能適應(yīng)現(xiàn)在市場經(jīng)濟的要求,主要體現(xiàn)在:人事管理不按市場經(jīng)濟方式運行;勞動就業(yè)體制仍處在轉(zhuǎn)型過程中,市場在人力配置中的作用不明顯;人才的使用和管理上存在較多陳舊問題,激勵機制不夠完善,職工的積極性很難調(diào)動;人力資本可持續(xù)投資嚴(yán)重不足.人才隊伍素質(zhì)整體有下滑趨勢;人力資源的優(yōu)化配置還不到位等。
二、中層技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)流失性大
由于建筑行業(yè)的特殊性和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的缺乏導(dǎo)致企業(yè)留不住人，而企業(yè)目標(biāo)行為（建設(shè)工程行動）十分短期化,只重短期利益，企業(yè)沒有根本的制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。導(dǎo)致建筑行業(yè)內(nèi)以建造師（項目經(jīng)理）為核心的工程管理編制經(jīng)常發(fā)生整編跳槽，給建筑業(yè)企業(yè)帶來病態(tài)發(fā)展模式。
案例：某縣要新建一所大型醫(yī)院，張某為A公司的注冊建造師（項目經(jīng)理），張某有一個高效且長期合作的項目部領(lǐng)導(dǎo)小組，小組內(nèi)有A公司技術(shù)過硬的土建、電氣、水暖等施工員（工程管理人員）。A公司的資質(zhì)為二級施工總承包企業(yè)，而新建醫(yī)院要求投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)為一級施工總承包企業(yè)，于是張某連同A公司的多個施工員跳槽到有一級施工總承包資質(zhì)的B公司，在招投標(biāo)后確定張某為中標(biāo)項目經(jīng)理。張某順利承攬了新建醫(yī)院的所有工程。而A公司損失了一批技術(shù)人 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
才。
由以上案例可見在巨大短期利益面前，企業(yè)很難留住以優(yōu)秀的技術(shù)人才。因此建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展和如何留住技術(shù)人才成為了巨大的難題。
三、領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理水準(zhǔn)有待提高
在建筑業(yè),人力資源還處于理念的傳播階段.對于人力資源管理的引進.又較普遍模仿或者抄搬西方經(jīng)驗.或者是簡單地聯(lián)系一些技術(shù)工具或者工作程序,沒有將民族文化,建筑業(yè)特征及企業(yè)自身的具體情況相結(jié)合。
四、企業(yè)文化建設(shè)不受重視
企業(yè)文化建設(shè)的中內(nèi)容過于陳舊,范圍過于狹窄,對員工凝聚力所起作用微弱。大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的培養(yǎng)和理解還很淺薄,更不注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。也沒有明確企業(yè)文化建設(shè)的重要性。從傳統(tǒng)的口號式宣傳逐漸演變過來的文化氛圍容易造成保守、僵化、形式主義。不能達(dá)到宣傳企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的功效。人力資源管理的一項重要職能是企業(yè)文化的建設(shè)。通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，能培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。而目前很多建筑企業(yè)忽視企業(yè)文化的建設(shè)，對企業(yè)文化的理解還很片面，企業(yè)也沒有明確的價值觀。雖然也有所謂的企業(yè)文化，但更多的是一種形式或者僅用于對外宣傳，對外不能吸引優(yōu)秀的人才，對內(nèi)也不能培養(yǎng)現(xiàn)有員工的歸屬。
五、人力資源可持續(xù)投資不足
人力資源可持續(xù)投資不足,員工素質(zhì)很難適應(yīng)市場經(jīng)濟需要;由于建筑業(yè)的特殊群體性,本身很多員工的素質(zhì)就不是很高,有相當(dāng)大一部分來源于農(nóng)村農(nóng)民工,這樣就導(dǎo)致了員工的素質(zhì)很難適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。企業(yè)也缺乏對在職員工進行崗位培訓(xùn)以及崗位教育,沒有站在長遠(yuǎn)的角度著力為企業(yè)儲備人才,培養(yǎng)人才,只是考慮到企業(yè)的眼前效益,沒有意識到企業(yè)人力資源投資能從根本上解決企業(yè)的人力資源問題是企業(yè)一項長期而且最有效的投資。
六、人力資源管理沒有從系統(tǒng)、綜合的角度來改進
很多建筑企業(yè)人力資源管理仍然限于人力資源部門,這樣就很容易產(chǎn)生“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”這樣的狀況.沒能站在整個企業(yè)的高度,系統(tǒng)、綜合地研究問題,提高企業(yè)人力資源能力,改善企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)狀.七、農(nóng)民工的管理問題
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建筑業(yè)中農(nóng)民工在建筑業(yè)的從業(yè)人員中占相當(dāng)大的比例的,農(nóng)民工一直以來都是承擔(dān)著建筑業(yè)一線工作戰(zhàn)線上繁重的建設(shè)任務(wù)。但是長期以來,建筑業(yè)對農(nóng)民工使用不規(guī)范,比如
1、一些“包工頭”隨意用工,不簽訂協(xié)議,管理混亂,經(jīng)營中違法轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險,嚴(yán)重侵害了農(nóng)民工們的合法權(quán)益;
2、建筑業(yè)農(nóng)民工專業(yè)技能培訓(xùn)相對不足,普遍素質(zhì)較低,給自身的安全和工程建設(shè)的質(zhì)量帶來了隱患;
3、拖欠農(nóng)民工工資且工資水平偏低，在通貨膨脹不能得到有效抑制的今天，建筑行業(yè)農(nóng)民工工資的水平還是偏低的;
4、農(nóng)民工人數(shù)龐大但是很松散,無序流動,給管理也帶來了困難;
5、工作條件艱苦,環(huán)境惡劣,很多補助也得不到落實,比如8-9月份的高溫補助費?.應(yīng)該是農(nóng)民工得到的權(quán)益落實不到位;
6、多年不變的價格體系,在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天大限度地去榨取農(nóng)民工的剩余勞動力,而在安全、質(zhì)量等基本面很少或者幾乎不投入,農(nóng)民工權(quán)益得不到保障。
1.3.1 導(dǎo)致建筑企業(yè)人力資源問題的主要原因
一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的不重視
建筑企業(yè)屬于勞動力密集行企業(yè)，往往容易造成企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人才的不重視。以浙江的建筑企業(yè)為例，其中私營企業(yè)占了61.19%，私營企業(yè)的從業(yè)人員占總?cè)藬?shù)的41.19%，在這些企業(yè)中更容易產(chǎn)生“家長制”、“一言堂”的現(xiàn)象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過多的關(guān)注于企業(yè)的經(jīng)濟效益，缺乏對人力資源管理知識的了解，在員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、競升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑領(lǐng)導(dǎo)的以往的工作經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。建筑企業(yè)管理人員對人力資源管理的不重視，使得企業(yè)的人力資源管理只是少數(shù)人的事情，造成人力資源部門更傾向于以前的人事管理職能。
二、薪酬管理沒能體現(xiàn)激勵作用
由于歷史原因和傳統(tǒng)思維影響，建筑企業(yè)對員工的管理還在一定程度上偏重于“控制”這一基本職能，要求他們盡量聽從安排，服從需要。員工的收入由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制訂，沒有統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。由一個人或幾個人確定的薪酬政策，不僅薪酬的科學(xué)性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。另外，“腦體倒掛”的現(xiàn)象仍然在一定程度上存在，項目技術(shù)管理人員的收入有的還低于現(xiàn)場工人，對員工價值既沒有得到足夠的體現(xiàn)，也沒起到有效的激勵作用。在考評上沒有規(guī)范的考評制度，績效考評體系和目標(biāo)管理體系還沒有健全。對于一線的農(nóng)民工，不少建 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
筑企業(yè)存在著不規(guī)范的用工現(xiàn)象，如拖欠工資、減少福利等直接影響農(nóng)民工生活的事情發(fā)生，更不用說薪酬激勵了。
1.3.2建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢
一、國有建筑企業(yè)進一步推進產(chǎn)權(quán)制度改革
根據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查顯示,截至2003年6月,我國重點監(jiān)測的國有及國有控股企業(yè)共有3117家,國有絕對控股企業(yè)2696家,占86.6%;189家中央企業(yè)中,集團一級實現(xiàn)投資主體多元化的只有9家,其他都是國有獨資企業(yè)。投資主體缺位和單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致完善的公司治理機制很難實現(xiàn),企業(yè)資源監(jiān)督不利,企業(yè)經(jīng)營效益難以提高。未來幾年,國有建筑企業(yè)將全面推進產(chǎn)權(quán)制度改革,推動建筑企業(yè)兼并重組和提高產(chǎn)業(yè)集中度,增強企業(yè)活力和核心競爭力,政府鼓勵民營資本,投資機構(gòu)和企業(yè)職工等進入國有企業(yè),實現(xiàn)投資主體多元化。
二、大型國有建筑企業(yè)走向高端市場
未來的建筑市場根據(jù)企業(yè)實力和服務(wù)范圍的不同將發(fā)展成為一種金字塔結(jié)構(gòu),在金字塔頂端是少數(shù)幾家以資信、專利技術(shù)、工程總承包服務(wù)等為核心的綜合管理型建筑企業(yè),金字塔向下是大量的提供專業(yè)化施工服務(wù)和勞務(wù)型企業(yè)。
三、國有建筑企業(yè)走向工程總承包模式
近十幾年來,工程總承包在國際工程中發(fā)展迅速,已成為工程承包的主要實施模式。目前有近一半的工程采用工程總承包的方式建造。國有建筑企業(yè)要擺脫和國內(nèi)中小型施工企業(yè)的同臺競爭,適應(yīng)國際工程市場需要,有必要充分利用自身的管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢盡快向工程總承包模式發(fā)展。
四、向國際市場拓展速度加快
面對國際承包商的相繼進入,國內(nèi)建筑市場競爭的日益激烈,建設(shè)部一再提出我國建筑企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略,尤其的大型國有建筑企業(yè)有條件利用目前在國際市場競爭中的優(yōu)勢,繼續(xù)擴大國際市場份額。國有建筑企業(yè)走向國際化是市場發(fā)展的必然趨勢,企業(yè)要注重培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人才,建立對員工所在國的語言、文化、經(jīng)濟等培訓(xùn)宣傳機制,加強國際化合作交流,建立同當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源的合作機制。
2.建筑企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)與機遇
2.1建筑企業(yè)人力資源所面臨的挑戰(zhàn) 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
一、跨區(qū)域發(fā)展問題。
首先，我將其挑戰(zhàn)總結(jié)為兩個詞，“差異”和“趨同”。在項目部制下，建筑企業(yè)必然面臨本地化和差異化的問題。以前一線、二線、三線城市之間差異非常大，但在最近兩年，我們發(fā)現(xiàn)這種差異在縮小。比如，前一段時間為一家四五線城市的房地產(chǎn)企業(yè)提供咨詢服務(wù)，其人均薪酬——不是人工成本，已經(jīng)達(dá)到8萬多。四五線城市地產(chǎn)企業(yè)工資水平已經(jīng)接近大中城市。
由此可見，建筑地產(chǎn)行業(yè)薪酬競爭越來越激烈。我經(jīng)常開玩笑，在地產(chǎn)行業(yè)，不是搶人才，基本上是見人就搶，尤其是中高層管理人員和核心技術(shù)人員。
二、從事務(wù)性管理上升到戰(zhàn)略管理的高度
剛才首開股份所做的案例介紹談到，當(dāng)HR們整天忙于基礎(chǔ)性事務(wù)性工作的時候，是否清楚老板最重視什么其實老板關(guān)心的就是幾件事，主要是成本、銷售、工程管理、關(guān)鍵人才這幾個問題。
三、綜合素質(zhì)有待提高
在建筑地產(chǎn)企業(yè)擴張過程中，我們看到很多建筑企業(yè)越來越像房地產(chǎn)企業(yè)，比如集團主體是地產(chǎn)開發(fā)，而下屬項目公司定位于建設(shè)。在這種模式下，對人員要求大不相同，以前公司招聘強調(diào)技術(shù)導(dǎo)向，而現(xiàn)在則更多地強調(diào)綜合素質(zhì)，比如操盤能力、投融資能力，綜合性要求更強。2.2建筑企業(yè)人力資源管理所面臨的機遇
一、中國的入世為建筑企業(yè)人才施展聰明才智提供了寬廣的舞臺
中國由于長時間的閉關(guān)鎖國，再加上體制和技術(shù)方面的原因，許多優(yōu)秀的人才受到舞臺狹小的限制，沒有用武之地，創(chuàng)造潛能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分的發(fā)揮。入世后，建筑業(yè)的活動空間大了，這將給建筑也的人才提供一個寬廣的舞臺，也有利于我國的建筑業(yè)與世界的建筑業(yè)接軌，得到更好的發(fā)展。
二、為提高建筑業(yè)的核心競爭力提供了條件。
21世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平是建筑企業(yè)致勝的關(guān)鍵，我認(rèn)為人才競爭力應(yīng)當(dāng)作為建筑企業(yè)的核心競爭力。入世后，國際交往會今年一步增多，有助于我們學(xué)習(xí)借鑒締約國家的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高我國人才隊伍的綜合素質(zhì)和國際競爭力。
三、為建筑企業(yè)人才的成長注入了活力。
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入世后，國際競爭將進一步加劇，這對習(xí)慣于在安逸舒適生存的多數(shù)中國人來說既是挑戰(zhàn)也是機遇；入世后，中國建筑企業(yè)有了更多更廣泛參與國際分工和國際合作的機會，有、有助于推動自身的技術(shù)進步、管理創(chuàng)新和人力資源開發(fā)。入世后，來自外部強大的競爭壓力將迫使中國建筑企業(yè)把管理問題提升到關(guān)系到生死存亡的高度來認(rèn)識，斷而轉(zhuǎn)變觀念，突破體制，營造機制，增強中國建筑企業(yè)的使使命感和緊迫感。
3.加強建筑業(yè)企業(yè)人力資源管理的措施
3.1從整體改善人力資源管理
人力資源是企業(yè)中最重要的資源,管理不能局限于人力資源部,應(yīng)該貫穿于企業(yè)整個管理系統(tǒng).企業(yè)戰(zhàn)略的實施歸根結(jié)底是要靠人力資源戰(zhàn)略來完成,因此人力資源應(yīng)站到企業(yè)綜合系統(tǒng)的角度進行管理,從整體來改善人力資源管理.一、科學(xué)發(fā)展人力資源管理
人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認(rèn)同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復(fù)向基層宣貫、培訓(xùn),得到廣大認(rèn)同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復(fù)調(diào)研、調(diào)整達(dá)到預(yù)期要求。只有科學(xué)發(fā)展人力資源管理才能解決認(rèn)識制度不夠明朗和自身管理水準(zhǔn)提高的問題。
二、科學(xué)制定薪酬制度
提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考慮到企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟實力?，F(xiàn)在建筑業(yè)管理者和勞工人員相分離,導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的不同。不同企業(yè)戰(zhàn)略需要不同的人員配備結(jié)構(gòu),薪酬制度要考慮到各員工不一致的需要。同時企業(yè)的經(jīng)濟實力也決定企業(yè)是否提供較有吸引力的薪酬留住人才。
從建筑企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)看,一般包括經(jīng)營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)及服務(wù)人員。薪酬設(shè)計應(yīng)該考慮層次性,薪酬同個人的崗位業(yè)績和企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤,市場決定工資。同時參照市場勞動力定價,確定員工薪酬水平并區(qū)分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在企業(yè)內(nèi)部的公平湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
性和在市場上的競爭力。
建立規(guī)范的職工績效考評體系,首先要建立明確、統(tǒng)一固定的考核評價標(biāo)準(zhǔn).也就是說,測評者要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境下參與考核,只有這樣的考核才具有實際意義.其次,要以被考核人的具體工作業(yè)績?yōu)榭己嘶A(chǔ),拋棄管理者的個人感情色彩,允許被考核人進行自我評價和陳述。
在工作上應(yīng)注重對員工工作業(yè)績的考核,制定科學(xué)的考核制度。對于那些工作表現(xiàn)突出、業(yè)務(wù)精良的員工應(yīng)給予褒獎。同時允許建筑員工參加企業(yè)的勞模評比,對工作業(yè)績出色的農(nóng)民工,企業(yè)要提拔重用,為其他員工樹立榜樣。
科學(xué)制定薪酬制度就能有效地解決中層技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)流失和農(nóng)民工管理的部分問題。
3.1.2對員工進行有效教育培訓(xùn)
教育培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段,對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義。教育培訓(xùn)分為兩種，一企業(yè)的精神文化教育培訓(xùn)、二企業(yè)員工的技能教育培訓(xùn)。
企業(yè)的精神文化是企業(yè)發(fā)展中的“軟件工程”，是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中由全體職工共同創(chuàng)造的，最終形成全體職工所認(rèn)同接受的群體價值觀。企業(yè)精神文化教育培訓(xùn)有以下六種方法：
第一，輿論宣傳，可以通過電視、板報、文藝演出、報告會、演講會等多種形式進行，但不論采取哪種形式，都要力戒假空大，要具有真實性、可信性。
第二，領(lǐng)導(dǎo)垂范，凡是要求員工群體做到的，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先帶頭做到，即使不要求員工做，而對企業(yè)發(fā)展有利的事情，領(lǐng)導(dǎo)者也要做。這樣，領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范作用就會體現(xiàn)出來
第三，典型啟迪，榜樣的力量是無窮的，先進模范人物的作用對企業(yè)的廣大員工常常有鼓勵、鞭策的作用。在發(fā)揮先進人物的典型啟迪作用時一定要注意真實、可信，不可人為樹立“高大全”式的人物，否則會適得其反。
第四，目標(biāo)激勵，目標(biāo)激勵法就是采用種種措施去激發(fā)人的動機，通過目標(biāo)激勵方法可以是企業(yè)員工最大限度的發(fā)揮他們的聰明才智，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性，以利企業(yè)群體價值觀的形成。
第五，感情投資，員工除了關(guān)心個人收入以外，更注重工作上的成就感、歸屬感和工作中猶如家庭一樣的親切、愉快的氛圍。企業(yè)要積極改善員工的工作條 9 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
件和環(huán)境，關(guān)心員工的物質(zhì)和精神生活。感情投資的方式可以增加企業(yè)精神文化的滲透力，使企業(yè)精神文化很快深入民心。
第六，形象教育，形象教育的方法是企業(yè)精神文化最直接、生動的體現(xiàn)。形象教育的方法有統(tǒng)一的企業(yè)服裝，或者統(tǒng)一的口號等。
1.2加強建筑企業(yè)人力資源管理的重要性
1.2.1 什么是人力資源管理
人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)②。但許多建筑企業(yè)在人力資源利用上往往認(rèn)訓(xùn)到這一點，加之行業(yè)的特殊性，在管理過程中存在很多局限性，表現(xiàn)為企業(yè)沒有健全的人力資源的制度、績效評價不公平、沒有良好的培訓(xùn)計劃、忽視員工福利保障特別是農(nóng)民工的利益等不重視人才，不重視人力資源管理的行為。但是競爭是殘酷的，建筑企業(yè)要想在競爭中獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，補充、完善各自企業(yè)的人力資源管理，只有真正做到尊重人才，重視人才，才能發(fā)揮人才給企業(yè)帶來的財富，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使其在激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。1.2.2加強建筑企業(yè)人力資源管理的重要性
知識經(jīng)濟越發(fā)展，人的因素在價值創(chuàng)造和財富生產(chǎn)中的決定性作用就越明顯；生產(chǎn)力越先進，高素質(zhì)的勞動者就越重要。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)、技能等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，當(dāng)今和未來的世界競爭，從根本上說是人才的競爭；企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。正如美國鋼鐵大王卡耐基說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就必然要求作為市場主體的建筑企業(yè)必須高度重視人力資源管理。
1．3建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
大型國有建筑企業(yè)人力資源管理特點中國正處于社會轉(zhuǎn)型的過程中，市場經(jīng)濟體制尚未完全建立，而舊的計劃經(jīng)濟體制對經(jīng)濟社會發(fā)展影響依然存在。以中煤礦建集團為代表的大型國有建筑類集團企業(yè)正面臨著管理方式前所未有的變革，而人力資源管理方式的改變正是這場變革中不可或缺的一環(huán)。目前，大型國有建筑類企業(yè)人力資源管理表現(xiàn)出以下的特點。
一、人事制度不夠明朗
人事制度改革很明顯滯后,并且不能適應(yīng)現(xiàn)在市場經(jīng)濟的要求,主要體現(xiàn)在:人事管理不按市場經(jīng)濟方式運行;勞動就業(yè)體制仍處在轉(zhuǎn)型過程中,市場在人力配置中的作用不明顯;人才的使用和管理上存在較多陳舊問題,激勵機制不夠完善,職工的積極性很難調(diào)動;人力資本可持續(xù)投資嚴(yán)重不足.人才隊伍素質(zhì)整體有下滑趨勢;人力資源的優(yōu)化配置還不到位等。
二、中層技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)流失性大
由于建筑行業(yè)的特殊性和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的缺乏導(dǎo)致企業(yè)留不住人，而企業(yè)目標(biāo)行為（建設(shè)工程行動）十分短期化,只重短期利益，企業(yè)沒有根本的制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。導(dǎo)致建筑行業(yè)內(nèi)以建造師（項目經(jīng)理）為核心的工程管理編制經(jīng)常發(fā)生整編跳槽，給建筑業(yè)企業(yè)帶來病態(tài)發(fā)展模式。
案例：某縣要新建一所大型醫(yī)院，張某為A公司的注冊建造師（項目經(jīng)理），張某有一個高效且長期合作的項目部領(lǐng)導(dǎo)小組，小組內(nèi)有A公司技術(shù)過硬的土建、電氣、水暖等施工員（工程管理人員）。A公司的資質(zhì)為二級施工總承包企業(yè)，而新建醫(yī)院要求投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)為一級施工總承包企業(yè)，于是張某連同A公司的多個施工員跳槽到有一級施工總承包資質(zhì)的B公司，在招投標(biāo)后確定張某為中標(biāo)項目經(jīng)理。張某順利承攬了新建醫(yī)院的所有工程。而A公司損失了一批技術(shù)人才。
由以上案例可見在巨大短期利益面前，企業(yè)很難留住以優(yōu)秀的技術(shù)人才。因此建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展和如何留住技術(shù)人才成為了巨大的難題。
三、領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理水準(zhǔn)有待提高
在建筑業(yè),人力資源還處于理念的傳播階段.對于人力資源管理的引進.又較普遍模仿或者抄搬西方經(jīng)驗.或者是簡單地聯(lián)系一些技術(shù)工具或者工作程序,沒有將民族文化,建筑業(yè)特征及企業(yè)自身的具體情況相結(jié)合。湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
四、企業(yè)文化建設(shè)不受重視
企業(yè)文化建設(shè)的中內(nèi)容過于陳舊,范圍過于狹窄,對員工凝聚力所起作用微弱。大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的培養(yǎng)和理解還很淺薄,更不注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。也沒有明確企業(yè)文化建設(shè)的重要性。從傳統(tǒng)的口號式宣傳逐漸演變過來的文化氛圍容易造成保守、僵化、形式主義。不能達(dá)到宣傳企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的功效。人力資源管理的一項重要職能是企業(yè)文化的建設(shè)。通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，能培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。而目前很多建筑企業(yè)忽視企業(yè)文化的建設(shè)，對企業(yè)文化的理解還很片面，企業(yè)也沒有明確的價值觀。雖然也有所謂的企業(yè)文化，但更多的是一種形式或者僅用于對外宣傳，對外不能吸引優(yōu)秀的人才，對內(nèi)也不能培養(yǎng)現(xiàn)有員工的歸屬。
五、人力資源可持續(xù)投資不足
人力資源可持續(xù)投資不足,員工素質(zhì)很難適應(yīng)市場經(jīng)濟需要;由于建筑業(yè)的特殊群體性,本身很多員工的素質(zhì)就不是很高,有相當(dāng)大一部分來源于農(nóng)村農(nóng)民工,這樣就導(dǎo)致了員工的素質(zhì)很難適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。企業(yè)也缺乏對在職員工進行崗位培訓(xùn)以及崗位教育,沒有站在長遠(yuǎn)的角度著力為企業(yè)儲備人才,培養(yǎng)人才,只是考慮到企業(yè)的眼前效益,沒有意識到企業(yè)人力資源投資能從根本上解決企業(yè)的人力資源問題是企業(yè)一項長期而且最有效的投資。
六、人力資源管理沒有從系統(tǒng)、綜合的角度來改進
很多建筑企業(yè)人力資源管理仍然限于人力資源部門,這樣就很容易產(chǎn)生“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”這樣的狀況.沒能站在整個企業(yè)的高度,系統(tǒng)、綜合地研究問題,提高企業(yè)人力資源能力,改善企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)狀.七、農(nóng)民工的管理問題
建筑業(yè)中農(nóng)民工在建筑業(yè)的從業(yè)人員中占相當(dāng)大的比例的,農(nóng)民工一直以來都是承擔(dān)著建筑業(yè)一線工作戰(zhàn)線上繁重的建設(shè)任務(wù)。但是長期以來,建筑業(yè)對農(nóng)民工使用不規(guī)范,比如
1、一些“包工頭”隨意用工,不簽訂協(xié)議,管理混亂,經(jīng)營中違法轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險,嚴(yán)重侵害了農(nóng)民工們的合法權(quán)益;
2、建筑業(yè)農(nóng)民工專業(yè)技能培訓(xùn)相對不足,普遍素質(zhì)較低,給自身的安全和工程建設(shè)的質(zhì)量帶來了隱患;
3、拖欠農(nóng)民工工資且工資水平偏低，在通貨膨脹不能得到有效抑制的今天，建筑行業(yè)農(nóng)民工工資的水平還是偏低的;
4、農(nóng)民工人數(shù)龐大但是很松散,無序流動,給管 12 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
理也帶來了困難;
5、工作條件艱苦,環(huán)境惡劣,很多補助也得不到落實,比如8-9月份的高溫補助費?.應(yīng)該是農(nóng)民工得到的權(quán)益落實不到位;
6、多年不變的價格體系,在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天大限度地去榨取農(nóng)民工的剩余勞動力,而在安全、質(zhì)量等基本面很少或者幾乎不投入,農(nóng)民工權(quán)益得不到保障。
1.3.1 導(dǎo)致建筑企業(yè)人力資源問題的主要原因
一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的不重視
建筑企業(yè)屬于勞動力密集行企業(yè)，往往容易造成企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人才的不重視。以浙江的建筑企業(yè)為例，其中私營企業(yè)占了61.19%，私營企業(yè)的從業(yè)人員占總?cè)藬?shù)的41.19%，在這些企業(yè)中更容易產(chǎn)生“家長制”、“一言堂”的現(xiàn)象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過多的關(guān)注于企業(yè)的經(jīng)濟效益，缺乏對人力資源管理知識的了解，在員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、競升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑領(lǐng)導(dǎo)的以往的工作經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。建筑企業(yè)管理人員對人力資源管理的不重視，使得企業(yè)的人力資源管理只是少數(shù)人的事情，造成人力資源部門更傾向于以前的人事管理職能。
二、薪酬管理沒能體現(xiàn)激勵作用
由于歷史原因和傳統(tǒng)思維影響，建筑企業(yè)對員工的管理還在一定程度上偏重于“控制”這一基本職能，要求他們盡量聽從安排，服從需要。員工的收入由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制訂，沒有統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。由一個人或幾個人確定的薪酬政策，不僅薪酬的科學(xué)性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。另外，“腦體倒掛”的現(xiàn)象仍然在一定程度上存在，項目技術(shù)管理人員的收入有的還低于現(xiàn)場工人，對員工價值既沒有得到足夠的體現(xiàn)，也沒起到有效的激勵作用。在考評上沒有規(guī)范的考評制度，績效考評體系和目標(biāo)管理體系還沒有健全。對于一線的農(nóng)民工，不少建筑企業(yè)存在著不規(guī)范的用工現(xiàn)象，如拖欠工資、減少福利等直接影響農(nóng)民工生活的事情發(fā)生，更不用說薪酬激勵了。
1.3.2建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢
一、國有建筑企業(yè)進一步推進產(chǎn)權(quán)制度改革
根據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查顯示,截至2003年6月,我國重點監(jiān)測的國有及國有控股企業(yè)共有3117家,國有絕對控股企業(yè)2696家,占86.6%;189家中央企業(yè)中,集團一級實現(xiàn)投資主體多元化的只有9家,其他都是國有獨資企業(yè)。投資主體缺位 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
和單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致完善的公司治理機制很難實現(xiàn),企業(yè)資源監(jiān)督不利,企業(yè)經(jīng)營效益難以提高。未來幾年,國有建筑企業(yè)將全面推進產(chǎn)權(quán)制度改革,推動建筑企業(yè)兼并重組和提高產(chǎn)業(yè)集中度,增強企業(yè)活力和核心競爭力,政府鼓勵民營資本,投資機構(gòu)和企業(yè)職工等進入國有企業(yè),實現(xiàn)投資主體多元化。
二、大型國有建筑企業(yè)走向高端市場
未來的建筑市場根據(jù)企業(yè)實力和服務(wù)范圍的不同將發(fā)展成為一種金字塔結(jié)構(gòu),在金字塔頂端是少數(shù)幾家以資信、專利技術(shù)、工程總承包服務(wù)等為核心的綜合管理型建筑企業(yè),金字塔向下是大量的提供專業(yè)化施工服務(wù)和勞務(wù)型企業(yè)。
三、國有建筑企業(yè)走向工程總承包模式
近十幾年來,工程總承包在國際工程中發(fā)展迅速,已成為工程承包的主要實施模式。目前有近一半的工程采用工程總承包的方式建造。國有建筑企業(yè)要擺脫和國內(nèi)中小型施工企業(yè)的同臺競爭,適應(yīng)國際工程市場需要,有必要充分利用自身的管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢盡快向工程總承包模式發(fā)展。
四、向國際市場拓展速度加快
面對國際承包商的相繼進入,國內(nèi)建筑市場競爭的日益激烈,建設(shè)部一再提出我國建筑企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略,尤其的大型國有建筑企業(yè)有條件利用目前在國際市場競爭中的優(yōu)勢,繼續(xù)擴大國際市場份額。國有建筑企業(yè)走向國際化是市場發(fā)展的必然趨勢,企業(yè)要注重培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人才,建立對員工所在國的語言、文化、經(jīng)濟等培訓(xùn)宣傳機制,加強國際化合作交流,建立同當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源的合作機制。
3.1.3針對建筑業(yè)員工的特殊性指定針對性的培訓(xùn)計劃。
企業(yè)對員工進行技能培訓(xùn),主要目的就是提高組織績效。企業(yè)要首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定需要員工具備什么技能,怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內(nèi)部成員進行培訓(xùn)來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次,根據(jù)企業(yè)需要結(jié)合員工的意愿,確定哪些員工需要培訓(xùn)。這樣做有利于達(dá)到培訓(xùn)的目的,也能更有效的激勵員工。經(jīng)過這一過程,企業(yè)就確定需要對誰進行什么培訓(xùn)了。
第一,合理安排培訓(xùn)內(nèi)容。一方面結(jié)合工程進度和工程項目對生產(chǎn)技術(shù)的要求確定培訓(xùn)內(nèi)容;另一方面針對建筑員工工特點,根據(jù)員工實際需要設(shè)計課程體系。
湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
第二,完善培訓(xùn)軟硬件設(shè)施。建筑員工業(yè)余培訓(xùn)學(xué)?？山ㄔ诠さ厣顓^(qū),與工地食堂或活動室合二為一。企業(yè)要為員工業(yè)余學(xué)校配備教學(xué)必備設(shè)施。
第三,加強培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)。培訓(xùn)學(xué)校的師資隊伍由企業(yè)負(fù)責(zé)人、項目部經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)管理人員和技能水平較高的工長、隊長擔(dān)任。同時企業(yè)應(yīng)邀請相關(guān)行政管理部門的負(fù)責(zé)人為農(nóng)民工授課。
第四,培訓(xùn)方式靈活多樣。由于建筑員工培訓(xùn)是典型的“工學(xué)結(jié)合”形式,企業(yè)即可利用政府的優(yōu)惠措施,在工程任務(wù)不緊張時,開辦員工業(yè)余學(xué)校;也可給員工指派“師傅”,現(xiàn)場指導(dǎo)員工的操作技能;還可鼓勵員工自學(xué)成才,學(xué)習(xí)相關(guān)的技能、知識,提高學(xué)歷水平。
對員工進行有效教育培訓(xùn)可以使企業(yè)文化建設(shè)得到發(fā)展，也可以解決人力資源可持續(xù)投入的問題。
結(jié) 論
人力資源管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用?？茖W(xué)的人力資源管理方式能夠更好地激勵員工，提高員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。然而，對于很多國有企業(yè)而言，由于歷史的原因，其人力資源管理方式正面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)在人才競爭過程中處于劣勢地位。由此看來,建筑業(yè)要實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變,就要樹立以人為本的管理思想,高度重視人力資源;加快人力資源管理科學(xué)化進程;加強人力資源管理隊伍建設(shè),提高人力資源管理水平;加強人力資源的培訓(xùn)與開發(fā),使本企業(yè)的人力資源成為企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢;建立有效的物質(zhì)激勵機制,激發(fā)員工的工作積極性;建立有效的精神激勵機制,加強企業(yè)文化的建設(shè),營造良好的企業(yè)文化氛圍。
隨著中國建筑市場的不斷開放，人力資源已成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的第 湖 北 工 業(yè) 大 學(xué) 獨 立 本 科 段 畢 業(yè) 論 文
一資源。建筑企業(yè)要在競爭中生存并取得發(fā)展，從上到下必須樹立以人為本的觀念，重視人力資源管理，建立科學(xué)有效的人力資源管理制度，注重與員工的情感交流，使員工真正在工作中得到心理滿足和價值體現(xiàn)，為企業(yè)發(fā)展做出自己最大的努力。加強人力資源培訓(xùn)、創(chuàng)新人才培訓(xùn)方法員工培訓(xùn)是人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，同時也是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的必然要求。只有通過科學(xué)的員工培訓(xùn)，才能更好地增強員工的歸屬感、責(zé)任感，增強企業(yè)的向心力和凝聚力，企業(yè)才能適應(yīng)市場變化、增強自身核心競爭力。
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第二篇：企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)范文
企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)
人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。最近，不少國內(nèi)企業(yè)的高層管理人員被美資企業(yè)的中國分公司挖走，原因之一是美資企業(yè)開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長最稀缺的資源其實不是財務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗的管理者。
盡管人力資本沒有在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動業(yè)績改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業(yè)須盡快在人力資源戰(zhàn)略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰(zhàn)略優(yōu)勢。
正如財務(wù)人員為支持企業(yè)增長要進行融資，人力資源部門也應(yīng)吸引、培養(yǎng)并留住管理人才，來支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)具有關(guān)鍵意義，兩者相輔相成，應(yīng)與企業(yè)整體業(yè)務(wù)和財務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致，以適應(yīng)企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務(wù)需要。在這個過程中，企業(yè)人力資源管理所要面對的挑戰(zhàn)無處不在。
很多企業(yè)的人力資源部門經(jīng)常會遭遇到運營管理人員的抱怨——不了解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。
人力資源管理者首先要改變與業(yè)務(wù)脫節(jié)的狀況，深入廠房、銷售部門、研發(fā)中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應(yīng)對一系列的人力資源挑戰(zhàn)。
員工管理挑戰(zhàn)
人力資源管理部門首要應(yīng)對的挑戰(zhàn)來自于員工管理和發(fā)展。對人力資本的培育是企業(yè)在資本市場競爭中取勝的前提，企業(yè)對員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r值的長期舉措之一。
人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進程和目標(biāo)等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。
爾后，人力資源管理者應(yīng)找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。通過組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等，縮小員工差距。
工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實，內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘結(jié)合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關(guān)系，是個很微妙的挑戰(zhàn)：發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度。在瞬息萬變的當(dāng)今社會，牢固的企業(yè)文化很可能會演變?yōu)橐环N劣勢。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗、不了解對方的工作風(fēng)格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機。
通用電氣（GE）也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學(xué)校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀(jì)最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍校”。當(dāng)杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。
在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現(xiàn)最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權(quán)；而表現(xiàn)最差的10%則會被淘汰。有經(jīng)濟學(xué)家指出：“杰克·韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行‘C會議’式的評估?！?/p>
員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營造企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔(dān)一部分總經(jīng)理的職責(zé)。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學(xué)習(xí)。在GE，“無邊界”行為（即分享最佳經(jīng)驗）是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內(nèi)容，這使得高層管理人員以從其他部門學(xué)到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內(nèi)的600名高層管理人員進行一對一的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用學(xué)習(xí)。
盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責(zé)任之一。韋爾奇在當(dāng)上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環(huán)境的公司會議中心，總投資達(dá)2500萬美元。他說：“我想創(chuàng)造一流的、非正式的家庭氣氛，學(xué)習(xí)需要這種環(huán)境來實現(xiàn)。”這個會議中心已經(jīng)成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務(wù)部門、各國分支機構(gòu)趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓(xùn)、討論，分享彼此的看法。當(dāng)市場繁榮、人才緊缺時，很多企業(yè)通常都能認(rèn)識到培養(yǎng)員工的重要性；然而到了經(jīng)濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業(yè)管理者往往會放松對員工的管理。但在GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。
以價值為核心的GE企業(yè)文化，再加上杰出的領(lǐng)導(dǎo)，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學(xué)習(xí)，強化、試驗和改進企業(yè)文化。
薪酬結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)
在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應(yīng)僅限于此，它還應(yīng)具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導(dǎo)管理層確定戰(zhàn)略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場形象的重要組成部分。
很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務(wù)報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。
在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例?？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y(jié)構(gòu)，很得厭惡
風(fēng)險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創(chuàng)新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)比較適合業(yè)績穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)。
盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風(fēng)險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結(jié)構(gòu)能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過程能減少企業(yè)人力資源的“交易費用”——節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。
管理者的薪酬結(jié)構(gòu)
有位足球教練在輸?shù)舯荣惡螅浾邌査欠駪?zhàn)術(shù)安排有問題？他說：“不，戰(zhàn)術(shù)沒錯。”然后記者追問：“那么，球員們執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的情況呢？”“問得好。”教練回答。的確，不同的實施情況將會產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結(jié)果。
在薪酬戰(zhàn)略實施上，傳統(tǒng)方法都不盡如人意。例如，企業(yè)人力資源部門通常會采取調(diào)查或購買相關(guān)人力市場數(shù)據(jù)，來評估本企業(yè)各職位的平均薪酬水平。這些市場數(shù)據(jù)被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機會的基礎(chǔ)，以及用做回答企業(yè)管理高層和董事會相關(guān)疑問的依據(jù)。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調(diào)查的相關(guān)人力市場的范圍，是地方區(qū)域還是全國范圍？除了國內(nèi)企業(yè)，是否需要調(diào)查跨國企業(yè)的當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)？是只調(diào)查狹義上的同類廠商，還是應(yīng)涵蓋廣義上的品牌企業(yè)？此外，調(diào)查對象的規(guī)模又該是多少？
可見，這種調(diào)查方法不夠科學(xué)。更糟的是，通過控制調(diào)查方法，有關(guān)人員很容易操縱調(diào)查結(jié)果。因此，筆者認(rèn)為，與空泛的市場調(diào)查相比，市場基準(zhǔn)分析更適于作為企業(yè)制訂薪酬制度的科學(xué)參考點。
正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層應(yīng)平衡好以下3個相互沖突的目標(biāo)：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現(xiàn)杰出業(yè)績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風(fēng)險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。
在3個目標(biāo)要求下，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，首先應(yīng)為各級別管理者確定合適的風(fēng)險/收益度。通常，企業(yè)最高級別的管理者因為承擔(dān)的風(fēng)險最大，所以擁有的收益機會也最大。這種薪酬結(jié)構(gòu)很合理。
企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業(yè)最高管理者提供基準(zhǔn)水平的工資通常是正確的策略，但問題并沒有這么簡單，因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗適用性則較強，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必須留出充分的靈活性，以適應(yīng)不同的具體情況。
有些企業(yè)盡管向管理者提供了具有競爭力的基本薪資，可是，當(dāng)高層管理人員需要承擔(dān)超常規(guī)風(fēng)險時，企業(yè)卻沒有設(shè)立更高的目標(biāo)獎金水平，同樣難以達(dá)到有效激勵管理者的目的。當(dāng)外部因素，例如，商品價格或經(jīng)濟周期的波動對企業(yè)業(yè)績有重要影響時，設(shè)立目標(biāo)獎金對鼓勵管理者創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績顯得尤為必要。
現(xiàn)實中，很多企業(yè)都是把實現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績與獲得目標(biāo)獎金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵機制存在明顯不足：企業(yè)高層常常通過預(yù)算來體現(xiàn)其期望，他們制定的目標(biāo)業(yè)績一般實現(xiàn)起來都有難度。但是，一旦管理者經(jīng)過努力運作，實現(xiàn)了這個難度頗大的杰出業(yè)績時，卻只能獲得之前依據(jù)平均水平確定的目標(biāo)獎金，顯然是不公平的。同時，這種獎金機制使得企業(yè)須為“浮動”目標(biāo)的實現(xiàn)支付過高報酬。
另外，有人指出，浮動目標(biāo)還容易導(dǎo)致欺騙行為：實現(xiàn)不了目標(biāo)業(yè)績的管理者可能會提前確認(rèn)收入，或遞延預(yù)算內(nèi)的維修費用。針對這種情況，管理和投資大師沃倫·巴菲特指出：“一旦企業(yè)轉(zhuǎn)移期間利潤，隨后發(fā)生的經(jīng)營失誤會使之進一步陷入更為‘勇敢’的會計操縱。這些可以令吹噓變?yōu)樵p騙。” 因此，將風(fēng)險與收益掛鉤，往往會阻礙企業(yè)員工長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
筆者建議，企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)設(shè)立與目標(biāo)獎金相一致的合理績效目標(biāo)，并就薪酬期望，與管理層進行專門溝通。通過這種方式確定的目標(biāo)獎金，既能體現(xiàn)管理層的期望值，還可以高于平均水平。
接下來，為了使企業(yè)風(fēng)險和成本得以控制，同時使管理層得到強有力的激勵，企業(yè)還須對不同經(jīng)濟條件和業(yè)績成果下的未來報酬支出進行詳細(xì)的模擬計算。計算結(jié)果既能反映風(fēng)險收益情形，消除意外情況，還可以避免調(diào)整原計劃的尷尬局面。
中國加入WTO后，意味著企業(yè)對人才的爭奪將更為激烈。才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，僵化的企業(yè)官僚體制將難以吸引到人才。相反，企業(yè)如果創(chuàng)造出流暢、靈活的環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和試驗，幫助員工獲得多種工作經(jīng)驗，讓每個人都感到他們能夠有所作為的話，無疑這樣的企業(yè)將會成為人才成長的沃土，同時，在沃土上成長的人才會為企業(yè)發(fā)展源源不斷地輸入動力。
