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第一篇：組織行為學(xué)作業(yè)

組織行為學(xué)視角下企業(yè)績效管理

摘要：我國加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，科學(xué)地掌握和運用組織行為學(xué)的激勵理論，對于調(diào)動員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績效增強(qiáng)企業(yè)的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學(xué)走進(jìn)了企業(yè)管理之中。事實上，組織行為學(xué)主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個人和集體之間關(guān)系，進(jìn)而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學(xué)的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學(xué)雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的主要成分，但是作為一種多學(xué)科錯層次交叉的邊緣學(xué)科，組織行為學(xué)對企業(yè)的內(nèi)部績效管理具有很好的指導(dǎo)作用。我們必須要清楚組織行為學(xué)的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學(xué)來分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學(xué)是在心理學(xué)、社會學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和文化人類學(xué)等多學(xué)科的綜合規(guī)律整合，對人類的發(fā)展而后生產(chǎn)生活具有積極的指導(dǎo)作用，具有較強(qiáng)的社會功能，對提高社會生產(chǎn)效率具有積極作用。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學(xué)的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員對企業(yè)員工的行為進(jìn)行預(yù)測和知道，從而更好的促進(jìn)企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，促使企業(yè)有效實現(xiàn)既定目標(biāo)[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關(guān)系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內(nèi)任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況進(jìn)行檢查，出現(xiàn)的偏差需要及時反饋、調(diào)整及改善，側(cè)重于對組織結(jié)構(gòu)、組織文化、群體內(nèi)行為、群體間的行為、領(lǐng)導(dǎo)行為以及組織行為的考察與矯正，促進(jìn)組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現(xiàn)是建立在員工個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織績效的實現(xiàn)[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達(dá)成才是組織績效實現(xiàn)的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進(jìn)行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達(dá)成組織績效的提高。

一、企業(yè)管理引進(jìn)組織行為學(xué)的必要性

任何一個組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對的外部環(huán)境，能否適應(yīng)外部環(huán)境決定了一個組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應(yīng)外部環(huán)境，更是一個組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標(biāo)、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對于一個企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內(nèi)外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續(xù)關(guān)注。對企業(yè)組織行為進(jìn)行調(diào)適，實際上就是對企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當(dāng)“人”看，首先要對“人”有正確的認(rèn)識。組織行為學(xué)對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認(rèn)識經(jīng)歷了一個由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會人”或“復(fù)雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當(dāng)。

從組織行為學(xué)的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯(lián)系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據(jù)組織行為學(xué)實踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運用生理學(xué)、心理學(xué)以及生物學(xué)等自然科學(xué)，還要使用管理學(xué)、社會心理學(xué)以及正在學(xué)等等社會科學(xué)，其目的就是既要注重人的生物性，也要關(guān)注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強(qiáng)管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據(jù)組織行為學(xué)中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業(yè)技術(shù)設(shè)備再先進(jìn)，但沒有合格的員工，也是無濟(jì)于事。企業(yè)管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發(fā)員工將能力轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績效。

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學(xué)對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用

過去的經(jīng)濟(jì)模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到員工才是企業(yè)的財富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學(xué)，提高企業(yè)的績效[9]。

在企業(yè)績效管理中，要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調(diào)整員工的參與方式，豐富員工的工作內(nèi)容，樹立正確的企業(yè)價值觀，同時加強(qiáng)對企業(yè)員工的自我認(rèn)同感，通過嚴(yán)格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學(xué)的理論指導(dǎo)下，將企業(yè)員工置身于一個完整系統(tǒng)的管理組織，通過了解企業(yè)員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進(jìn)行正確的引導(dǎo)，達(dá)到理論上的認(rèn)同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎(chǔ)上，引用物質(zhì)激勵措施，承認(rèn)金錢的激勵作用，在適度的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。

組織行為學(xué)在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益, 可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學(xué)認(rèn)為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進(jìn)行

社會比較。在群體和團(tuán)隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導(dǎo)致員工含憤離開。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認(rèn)真工作。

（3）強(qiáng)調(diào)管理層的技能概念。過去的經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級負(fù)責(zé)，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)處相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃。但是進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，隨著組織行為學(xué)的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)帶來了規(guī)劃的機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)的魅力與遠(yuǎn)見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時領(lǐng)導(dǎo)層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強(qiáng)企業(yè)中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績效，也才能夠達(dá)到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

結(jié)語

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。事實證明，組織行為學(xué)對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]加里?德斯勒，曾湘泉.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2006，第10版

[2]盧福財.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2006

[3]侯光明.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2009

[4]張德.組織行為學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2008，第3版

[5]課程組．新編組織行為學(xué)［M］． 北京: 中央廣播電視大學(xué)出版社，2006

[6]關(guān)培蘭．組織行為學(xué)［M］． 武漢: 武漢大學(xué)出版社，2001

[7]潘小勇．組織行為在企業(yè)生產(chǎn)運作管理中的實踐［J］．科技進(jìn)步與對策，2003，(1)．

[8]泰森，杰克遜．組織行為學(xué)精要［M］．北京: 中信出版社，2003．

[9]楊宇瀾．《福布斯》企業(yè)經(jīng)營理念精粹［M］．北京: 中國言實出版社，2003．

[10]魏鈞，張德.中國傳統(tǒng)文化影響下的個人與組織符合度研究

第二篇：組織行為學(xué)作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設(shè)計院

（案例內(nèi)容略）

問：

1、劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個人素質(zhì)特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領(lǐng)導(dǎo)過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

（4）當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。這也告訴我們要學(xué)會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。針對“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。在評價領(lǐng)導(dǎo)者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關(guān)心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責(zé)。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長對人的關(guān)心程度信任程度都是不高的?；谝陨戏治觯艺J(rèn)為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)

作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠(yuǎn)見，有風(fēng)度。這樣才不會成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強(qiáng)制性，下級不得不服從。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，才能使權(quán)力很好的被運用，發(fā)揮。

第三篇：組織行為學(xué)第三次作業(yè)案例分析一《愛通公司里的員工關(guān)系》定稿

案例分析

一、《愛通公司里的員工關(guān)系》

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

答、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

答：威恩解決矛盾的方法是可行的，他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間的溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：改善人際一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。