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“華為的狼性文化”案例分析

1．從華為的成長(zhǎng)歷程來(lái)看，華為的狼性文化在其創(chuàng)業(yè)初期打拼天下的時(shí)候起了極其重要的作用。作為沒(méi)有任何背景的民營(yíng)企業(yè)，華為在一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就面臨著與行業(yè)內(nèi)國(guó)際性IT公司的搶肉戰(zhàn)，如果沒(méi)有敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的協(xié)作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭(zhēng)奪市場(chǎng)、塑造企業(yè)形象、激發(fā)員工進(jìn)取精神以及與利益共同體處理好關(guān)系（如利益共沾原則）等方面發(fā)揮了重要的作用。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)國(guó)際化程度的日益加深，華為在越來(lái)越多的事務(wù)中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進(jìn)的步伐放慢，華為狼文化的負(fù)面作用也越來(lái)越明顯。因此筆者認(rèn)為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話，在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現(xiàn)在呢，則已經(jīng)變成6：4，甚至更低點(diǎn)，也就是說(shuō)，狼文化的正面作用在下降，負(fù)面作用開(kāi)始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時(shí)間的不斷推移，全球一體化以及各國(guó)追求和諧發(fā)展的推進(jìn)，如果不加以改進(jìn)的話，其正面作用會(huì)繼續(xù)下降。

2．優(yōu)點(diǎn)：1）嗅覺(jué)敏銳，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)非常靈敏，極具有危機(jī)意識(shí)；

2）不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，不達(dá)目的決不罷休； 3）群體奮斗，營(yíng)銷能力極強(qiáng)，效率高； 4）令人望而生畏，減少潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 5）能夠很好的激發(fā)員工的進(jìn)取精神。

缺點(diǎn)：1）攻擊性過(guò)強(qiáng)，使得難以營(yíng)造和平的環(huán)境，甚至合作伙伴都不愿與其合作； 2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺(jué)得沒(méi)有人情味； 3）貪婪，貪得無(wú)厭，只要有肉就去搶；

4）獨(dú)斷專行，文化剛性強(qiáng)，不具有柔性，難以兼容并包； 5）缺乏溫情，憂患意識(shí)太強(qiáng)，員工壓力過(guò)大卻得不到排泄。

與中華民族大文化的關(guān)系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀必然性，它是社會(huì)發(fā)展到特定歷史階段的產(chǎn)物，并隨著社會(huì)環(huán)境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國(guó)走出來(lái)的人們，經(jīng)歷了十年浩劫之后，極需要建設(shè)百?gòu)U待興的中國(guó)。改革開(kāi)放以來(lái)，人們的創(chuàng)業(yè)熱情持續(xù)高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經(jīng)濟(jì)建設(shè)中去，他們培養(yǎng)了在極其惡劣的環(huán)境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環(huán)境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達(dá)目的決不罷休，因此就產(chǎn)生了狼性企業(yè)文化，它是中華民族大文化中進(jìn)取、協(xié)作精神的集中體現(xiàn)，它來(lái)源于大文化，并隨著社會(huì)發(fā)展而不斷的演變。

3．首先，筆者認(rèn)為狼性文化只是華為企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，是其企業(yè)文化借以表現(xiàn)的載體，也就是說(shuō)，狼性文化是表象而非本質(zhì)，其本質(zhì)是協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神，狼性文化只是其本質(zhì)的外在表現(xiàn)形式。在創(chuàng)業(yè)初期狼性文化作為其表現(xiàn)形式立下汗馬功勞，為企業(yè)的不斷壯大發(fā)揮了巨大的作用，但是當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略改變時(shí)，這種表現(xiàn)形式不能與其本質(zhì)保持一致甚至相背離的時(shí)候，就需要改變其表現(xiàn)形式以與本質(zhì)相一致，與企業(yè)的外部環(huán)境和戰(zhàn)略相適應(yīng)。換句話說(shuō)，狼性文化與協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神并不是對(duì)等的，協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神也可以用其他方式來(lái)表現(xiàn)。下面筆者分析狼性文化的不適應(yīng)性： 1）外部環(huán)境分析

① 和諧發(fā)展：自從胡錦濤主席提出和諧社會(huì)之后，社會(huì)上刮起了一陣和諧風(fēng)。在這樣的環(huán)境下，華為接連出現(xiàn)了胡新宇事件和張銳事件這樣極不和諧的情況，在社會(huì)上引起了強(qiáng)烈的反響，盡管這兩起事件的發(fā)生有其自身原因，但還是影響了華為的形象，對(duì)華為產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

②社會(huì)需要人性化管理：隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，人門越來(lái)越要求企業(yè)人性化管理，他們要求在工作之余有豐富的精神生活，有自己的假期，有與家人在一起的時(shí)間等等，特別是外企人性化文化的不斷滲透，人性化管理的呼聲越來(lái)越高。

③ＳＡ８０００認(rèn)證：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文簡(jiǎn)寫，它涉及童工、強(qiáng)迫勞動(dòng)、健康與安全、歧視、懲戒性措施、工作時(shí)間、工資報(bào)酬、管理體系等內(nèi)容，ＳＡ８０００是全球第一個(gè)社會(huì)責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在很多國(guó)家和地區(qū)都建立起SA8000綠色壁壘，如果你的企業(yè)沒(méi)有得到認(rèn)證，其產(chǎn)品就根本不能進(jìn)入該地區(qū)，這就逼迫企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面作出更多。作為一個(gè)國(guó)際性的大公司，華為能做到多少呢？ 2）IT行業(yè)對(duì)比分析

①與中興的對(duì)比：中興“牛”文化的基本元素，如溫情文化、授權(quán)文化、團(tuán)隊(duì)文化、學(xué)習(xí)文化。也許后三種元素華為可能也有，可溫情文化華為是肯定沒(méi)有的，在這個(gè)內(nèi)部都充滿血腥的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)取和不折手段。當(dāng)中興員工在輕松愉快的工作時(shí)，同城的華為員工會(huì)作何感想呢？

②與微軟的對(duì)比：微軟非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人的尊重，微軟的員工每個(gè)人都有自己獨(dú)立的辦公室，里面按照個(gè)人愛(ài)好裝飾。在微軟有很多社團(tuán)組織，例如“中國(guó)員工聯(lián)合會(huì)(Chime)”。公司都會(huì)給與一定的扶持；而且還鼓勵(lì)員工捐贈(zèng)社會(huì)，公司為此給1:1的補(bǔ)貼。微軟是一個(gè)開(kāi)放性的國(guó)際性公司，有不同膚色、不同語(yǔ)言、不同文化背景的人在一起做事情。這種文化包容性，體現(xiàn)在公司里的民間社團(tuán)有某個(gè)民族員工的組織、甚至有同性戀協(xié)會(huì)等等。意大利裔居民聚集的地方，街頭電線桿上全都刷著意大利國(guó)旗。這樣的文化包容性，對(duì)于擁有40多個(gè)國(guó)家員工的華為又有何感想呢？ 3）員工分析

①根據(jù)需要層次論，當(dāng)人的低層次的需要達(dá)到滿足時(shí)就會(huì)尋求更高層次的需要，物質(zhì)需要達(dá)到滿足后會(huì)尋求精神需要；根據(jù)雙因素理論，當(dāng)工資水平達(dá)到一定程度時(shí)，薪酬就變成保健因素，而要達(dá)到激勵(lì)的目的，就必須對(duì)員工更高層次需要加以滿足。也就是說(shuō)，華為員工在得到高薪酬之后還能得到什么，沒(méi)有了高工資以及良好的技術(shù)環(huán)境，華為還依靠什么吸引優(yōu)秀人才？

②華為員工的高流動(dòng)率：華為對(duì)外公布的關(guān)于員工的流動(dòng)率是“3%～5%”，實(shí)際上華為每年平均人員流失率都不低于10%，一位離開(kāi)華為多年，卻仍對(duì)華為有著深切了解的華為人宣稱：華為的流動(dòng)率至少在20%。

A 為什么華為那些拿著高收入的經(jīng)理們還要辭職？其實(shí)往往他們?cè)谛碌钠髽I(yè)和崗位上的待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如華為。除了工作壓力之外，主要原因就是晉升機(jī)會(huì)不大。對(duì)于華為中層以上的員工而言，從待遇到位置，升到一定程度后，一般就很難再往上走了，為了個(gè)人更好的發(fā)展，選擇了逃離；

B 華為的“防火墻”無(wú)處不在，包括外來(lái)的正常郵件、員工的嘴巴（與微軟形成鮮明的對(duì)比）。因?yàn)槠渌诓块T的局限性以及華為嚴(yán)格禁止不同部門之間相互打聽(tīng)消息之規(guī)定，一個(gè)一直在某一崗位工作的華為人，對(duì)其他部門的了解可能還不如外面的人多。華為執(zhí)行嚴(yán)厲的“最小授權(quán)”原則（與中興形成鮮明的對(duì)比），即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關(guān)的材料，都必須獲得特別審批，員工在上班時(shí)間，使用私人信箱是被禁止的； 一種相對(duì)封閉和不透明的管理模式客觀上有利于營(yíng)造華為獨(dú)特的企業(yè)制度和文化，但一旦這種“封閉”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。4）相關(guān)者分析

華為的狼性文化已經(jīng)引起了同行們的高度警惕和不滿，不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使是合作伙伴也都或多或少對(duì)其產(chǎn)生了戒備和排斥心理，就連并購(gòu)都變的異常艱難，而并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的捷徑，如果華為不能有效的改變其企業(yè)整體形象，華為的未來(lái)發(fā)展將很困難，因而后勁不足致使其未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力喪失。5）領(lǐng)導(dǎo)者分析

“港灣事件”給任正非一個(gè)不小的打擊，大量高管的流失能否讓這個(gè)土狼頭正視一下他的狼性文化？如果沒(méi)有了任正非，狼性文化還能夠走多遠(yuǎn)？（其實(shí)華為已經(jīng)在作出一些變化，如①華為中高層干部輪流去國(guó)外工作或合資企業(yè)工作——而不僅僅局限在本部工作；②參加“儒釋道基”培訓(xùn)——前三個(gè)是中國(guó)文化中有的，基督教則是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③華為的LOGO從棱角分明氣勢(shì)逼人的紅太陽(yáng)變成更為內(nèi)斂柔和包容特點(diǎn)的花瓣——預(yù)示著文化轉(zhuǎn)型；④華為對(duì)離職人員尤其是離職高層的歡迎回歸展示了其包容、開(kāi)放與大氣）。

因此，通過(guò)以上分析，狼性文化已經(jīng)阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，有必要對(duì)這種表現(xiàn)形式加以改進(jìn)，從而適應(yīng)國(guó)際化潮流。就筆者而言，筆者認(rèn)為應(yīng)該將華為文化將狼性文化和中興牛文化加以中和，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展。

提出解決策略：保持并發(fā)揚(yáng)協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神，加點(diǎn)人性化和親情化，尊重員工的各種權(quán)利，放棄不折手段和殘酷競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)，使文化更具柔性化，能夠兼容并包。筆者認(rèn)為，在文化變革的過(guò)程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注意協(xié)調(diào)各方面利益，通過(guò)精神層、制度層、物質(zhì)層三個(gè)層次進(jìn)行一一強(qiáng)化，之后潛移默化的逐漸形成企業(yè)文化新的表現(xiàn)形式。