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第一篇：MBA課程作業(yè)-ZARA案例分析

關(guān)于ZARA快速供應(yīng)鏈管理的幾點(diǎn)思考

隨著快速時(shí)尚(Fast Fashion)成為時(shí)尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也飽受推崇，被人稱為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾”。

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨(dú)特的營銷策略等，而最重要的一個(gè)原因是ZARA的快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大減少了物流、信息流、資金流在整個(gè)價(jià)值鏈體系中的迭代時(shí)間，從而使ZARA走在了時(shí)裝行業(yè)的前端。

在一個(gè)典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補(bǔ)貨，供求信息需要進(jìn)入4個(gè)不同的步驟：

1、專賣店向總部發(fā)送供貨請求；

2、總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運(yùn)往專賣店；

3、假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產(chǎn)要求；

4、制衣廠向原料廠發(fā)送供應(yīng)原料要求。

而在ZARA只需要兩個(gè)步驟，銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數(shù)據(jù)并通知配送中心、制衣廠和原料廠，這里特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因?yàn)樵摰夭淮鎯θ魏紊唐?。它只是作為在?dāng)?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物，改變商品運(yùn)輸路徑的中心樞紐點(diǎn)。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。

對比分析ZARA快速供應(yīng)鏈體系后，可以得出其在如下幾個(gè)環(huán)節(jié)中的運(yùn)營特征：

1、運(yùn)營模式：實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)組合開發(fā)新款式，快速退出新產(chǎn)品，而且人為地造成“缺貨”。

2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)：ZARA旗下?lián)碛谐^200名的專業(yè)設(shè)計(jì)師，平均年齡只有25歲，他們隨時(shí)穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時(shí)裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時(shí)尚單品。設(shè)計(jì)專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，市場專家都要督責(zé)管理一些連鎖店。每年設(shè)計(jì)的新款產(chǎn)品將近4萬款，1/3投放市場。

3、物料采購：ZARA原材料也盡量從集團(tuán)內(nèi)的廠家購買，40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對顏色變換的潮流。ZARA擁有高度自動(dòng)化的裁剪設(shè)備，在電腦里輸入服裝樣式數(shù)據(jù)后，將由幾名技術(shù)人員操作的機(jī)器進(jìn)行自動(dòng)裁剪。

4、外包策略：所有產(chǎn)品的50%通過ZARA自己的工廠完成，但是縫制工作都由轉(zhuǎn)包商完成。生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進(jìn)行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本，在ZARA有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進(jìn)行，盡管這樣ZARA的勞動(dòng)力成本會高一些，但生產(chǎn)基地和本地市場的近距離降低了運(yùn)輸費(fèi)用。另外，正如之前所說，縮短的提前期幫助ZARA降低時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)和商品打折數(shù)量。這些有競爭力的優(yōu)勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。

5、物流配送：ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒有了時(shí)尚的概念。物流中心的卡車運(yùn)送依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)間表，距離不用千米來衡量，而用時(shí)間來衡量，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。

6、終端銷售：ZARA的專賣店經(jīng)理在向總部的設(shè)計(jì)師們提供市場情報(bào)方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價(jià)等信息給總部，來幫助他們決定生產(chǎn)哪種產(chǎn)品并且從貨架上撤出哪種商品。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數(shù)的10%以下。

總結(jié)ZARA的成功經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為ZARA以品牌運(yùn)作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，為供應(yīng)鏈管理理論和實(shí)踐提供新思路如下：

1、ZARA的快速供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實(shí)現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈；沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K圍繞著一個(gè)核心——品牌。無論從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時(shí)無刻不在強(qiáng)調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個(gè)性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對品牌價(jià)值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價(jià)值得以進(jìn)一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨(dú)特的、為人稱道的供應(yīng)鏈體系，而這種供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為其品牌價(jià)值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當(dāng)勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應(yīng)鏈體系實(shí)現(xiàn)名利雙收。

2、對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標(biāo)的重新審視。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)包括：流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、外部指標(biāo)。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)是不同的，而往往財(cái)務(wù)指標(biāo)所占比重最大，而且也是諸多企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時(shí)優(yōu)先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)到急速供應(yīng)鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應(yīng)鏈成本指標(biāo)為代價(jià)的，例如，無論從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)還是配送，ZARA都不是按照經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行的，原因很簡單，如果按照經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行配送，可能會降低運(yùn)輸成本，但是會浪費(fèi)掉等待完成經(jīng)濟(jì)批量的時(shí)間。然而，這并不是說ZARA并不關(guān)注成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，只是為了達(dá)到總體上更好的財(cái)務(wù)指標(biāo)，犧牲掉供應(yīng)鏈個(gè)別環(huán)節(jié)的成本。ZARA之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標(biāo)，與其自身的企業(yè)價(jià)值觀和時(shí)裝行業(yè)的特點(diǎn)是分不開的，我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪?shù)却笮统袨榱隧憫?yīng)速度而犧牲財(cái)務(wù)成本，行業(yè)不同使然。綜上，對于供應(yīng)鏈體系績效評價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，沒有最好的，只有最適合的。

3、高效的信息傳遞。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術(shù)來加強(qiáng)其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當(dāng)前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個(gè)庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎(chǔ)、資金流是關(guān)鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個(gè)供應(yīng)鏈體系能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，如何對信息進(jìn)行有效的提取、篩選和反饋是當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)中不能忽視的問題。

4、成功的模式可以學(xué)習(xí)但無法復(fù)制。ZARA憑借其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準(zhǔn)的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設(shè)計(jì)理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設(shè)計(jì)上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢最終在投放市場的時(shí)間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時(shí)裝品牌之列；在采購中，追求速度，集中生產(chǎn)，放棄了分散在全球低勞動(dòng)力、低價(jià)原料的成本優(yōu)勢；銷售中的快進(jìn)快出，使暢銷產(chǎn)品，無法補(bǔ)貨，因?yàn)樯a(chǎn)線早已經(jīng)開始生產(chǎn)下一批產(chǎn)品了等。這啟示我們企業(yè)在構(gòu)建自己供應(yīng)鏈體系時(shí)切不可盲目模仿，東施效顰。