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第一篇：CMMI評估指導

CMMI評估指導

CMMI前言

CMMI意為“集成的能力成熟度模型”，于2002年正式發(fā)布，由美國國防部與卡內(nèi)基—梅隆大學等共同開發(fā)研制。1998年美國卡內(nèi)基-梅隆大學軟件工程研究所(SEI)啟動了CMMI計劃，目的在于用一個統(tǒng)一的框架協(xié)調(diào)和集成SEI已經(jīng)存在的各種模型。

CMMI模型已經(jīng)成為業(yè)界主要的過程管理模型，CMMI模型有兩種表示方式，連續(xù)表示模型和分級表示模型。其中分級表示模型依次劃分為五個等級(初始級、可重復級、已定義級、已管理級、優(yōu)化級)，標志著軟件企業(yè)能力成熟度的五個層次。級別越高，表示軟件組織的成熟能力也越高，CMMI5是目前世界軟件界對能力成熟度要求最高、申請難度最大、級別最高的評估，通過CMMI5級評估標志著本公司的質(zhì)量管理和過程改進已躋身于全球軟件業(yè)的頂尖水平。

從申請CMMI認證到評估完成，往往要經(jīng)歷1年左右的時間，主要包括四個階段：

一、申請CMMI認證

選擇CMMI級別

軟件企業(yè)申請認證CMMI不同的級別標準要求，要審時度勢自身情況。一方面了解公司現(xiàn)有質(zhì)量體系、實施過程、實施效果的運行情況;另一方面要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、公司實力、管理需求等綜合要素，不可好大喜功，一味選擇CMMI更高級別的認證。在申請的CMMI認證時，有的企業(yè)從CMMI2開始、有的企業(yè)從CMMI3開始、有的CMMI3通過后跳過CMMI4而直接申請CMMI5、有的就從CMMI2、CMMI3、CMMI4、CMMI5逐步申請認證。計劃參與評估的部門

CMMI評估，有的是整個公司參與評估，有的是個別部門參與評估，不管以哪種方式參與評估，公司都要權(quán)衡決定，參與評估的部門。

CMMI培訓

當確定申請CMMI認證的級別后，與申請CMMI認證級別的要求進行比較，從而找出區(qū)別。結(jié)合企業(yè)自身實際情況，從而可以為通過認證作好充分的準備，尤其是對此級別相關(guān)知識進行加強培訓，了解標準的要求。

二、選擇主任評估師

一般情況下，企業(yè)自身確認好CMMI等級后，可以找專業(yè)的CMMI咨詢公司，協(xié)助完成后面的認證流程。

主任評估師是認證評估的發(fā)起者，也是評估小組的領(lǐng)導者，這個角色應該擁有足夠的經(jīng)驗、知識、技術(shù)來負責和領(lǐng)導評估活動。CMMI評估是基于個人資格、信譽的認證，對個人專業(yè)技術(shù)及綜合能力素質(zhì)要求都很高。因此，要慎重選擇，主要從以下幾個方面考慮： 全球從事CMMI認證企業(yè)很多，擁有SEI評估師資格的也很多，通常有美國的、印度的、中國的。美國評估師直屬于SEI，屬本地認證，所以說美國評估師進行評估具有說服力，信服力，對于中國軟件企業(yè)而言，聘請美國的主任評估師，由于語言的不同，在溝通上存在一定的困難，在進行評估面談溝通交流時，要配置專門的翻譯。

三、工作準備

選擇評估小組成員

本活動包括識別有用的職員、評定其資格和從中挑選人員作為評估小組成員。它可以發(fā)生在評估發(fā)起者做出管理評估活動的許諾之后，并能為評估計劃保證提供輸入。具體的行為包括：(1)、保證評估小組成員滿足個人的最低標準;(2)、保證評估小組作為一個整體滿足的最低標準;(3)、文檔化在評估輸入中小組成員的職責和資格。

SCAMPI評估可接受的評估小組最小規(guī)模是4個成員(包括小組領(lǐng)導者)。推薦的最大規(guī)模是9個成員。所有小組成員之前必須完成獲得SEI推薦的并由SEI認可的權(quán)威授課者所教授的CMMI課程。小組成員必須接受有關(guān)評估方法的培訓。關(guān)于工程領(lǐng)域的經(jīng)驗，評估小組(作為一個整體)平均至少要有6年以上的經(jīng)驗，且小組總的經(jīng)驗要不少于25年，這些規(guī)定都隱藏在評估活動中。關(guān)于管理經(jīng)驗，評估小組(作為一個整體)總的經(jīng)驗不能少于10年，且至少有1名成員擁有6年以上的管理經(jīng)驗。

總的來說，評估小組應該在評估組織內(nèi)部所使用的生命周期里具有代表性的經(jīng)驗。在任何特定的生命周期階段，評估小組至少應有兩名成員具有從事這方面工作的經(jīng)驗。此外，必須保證，小組成員不應該成為任何特定項目的管理者或者成為任何預定被訪問者的直接管理鏈中的一個。

組建準備評估小組

評估小組領(lǐng)導者有責任確保評估小組成員為執(zhí)行計劃的評估活動完成充分的準備。這包括熟悉在評估過程中將使用的參考模型、SCAMPI、評估計劃、組織數(shù)據(jù)和特征、工具和技術(shù)以及為評估任務分配任務和職責。小組建立練習通常被用來實踐簡單的技能和在理解小組目標及如何取得滿意上達成一致。所有的小組成員被要求遵守嚴格規(guī)則以保證機密性、保護所有者或敏感數(shù)據(jù)以及項目參與者未知的信息。私下陳述通常被用來達成這些諒解。具體的行為包括：

保證評估小組成員已接受參考模型培訓;為評估小組成員提供評估方法培訓或確保他們已掌握此方法;為評估小組和小組規(guī)范的建立提供服務;為評估小組成員提供關(guān)于評估目標、計劃和他們自身分配的職責和任務的定位。

模型培訓必須利用CMMI課程的權(quán)威標準來提供，并由CMMI辦事機構(gòu)權(quán)威認證的授課者講授。方法培訓可能通過下面兩種方法之一進行： 針對即將到來的評估作明確性的方法培訓;對大量的目前并沒有從事任何評估工作的潛在的小組成員進行方法培訓。

對一個完全重新組建的小組進行方法培訓至少持續(xù)兩天，且必須強調(diào)那些小組成員在評估過程很可能遇到的情況。本培訓在SCAMPI的應用中沒有必要包含所有的變量。針對潛在的將來的小組成員所進行的團體式方法培訓必須包含方法上剪裁部分的所有內(nèi)容和允許的變更以應付一系列在將來的評估中他們很可能會遇到的情況。SEI評估程序為那些目前不是評估小組成員的人們所得到的培訓指定了額外的要求。那些在以前的評估小組中作為成員已接受過培訓的小組成員，如果并沒有進行目前的方法培訓，那么他們并不自動地具有參加當前評估的資格。在這樣的案例中，評估小組領(lǐng)導者要求了解以前的培訓的本質(zhì)和為即將到來的評估開展的培訓足夠多的內(nèi)容。這需要對以前的評估和計劃的評估進行比較。例如，假如小組成員使用連續(xù)表示法參與了一個僅集中在軟件工程領(lǐng)域的評估，而計劃的評估是使用階段表示法集中在SE/SW/IPPD領(lǐng)域，那么該小組成員需要許多重要的新概念來覆蓋。作為一個整體，評估小組至少產(chǎn)生一個結(jié)果來說明如何為即將到來的評估展開工作，建立小組規(guī)范和操作決議的目的。

參評單位準備 組織級QA 組織組CM SEPG小組 高級經(jīng)理

委員會(項目與質(zhì)量管理委會員、變更委員會)人力資源的培訓 維護服務的準備 商務法律部

四、預評估

通過預評估判定企業(yè)是否準備充分可以進行正式的 SCAMPI/CBA-IPI。通過一位主任評估師指導進行，初步了解項目的成熟度，按照CMMI相關(guān)級別的KPA識別明顯缺陷并推薦糾正措施，以便更好進行正式評估。主要工作包括組織級和項目組長的文檔審閱及與項目組人員的面談。評估結(jié)束，提交預評估結(jié)果并與組織進行有關(guān)討論。選擇參與正式評估的項目，在預評估的過程中，從公司全體項目中，挑選出項目參與評估，并不是所有項目評估。

在預評估過程中，評估師考核公司背景，項目角色涉及到是否覆蓋所在的范圍，核實參與項目覆蓋與所申請的級別一致，如：既要有軟件項目，又要有集成項目，是一個事業(yè)部，還是所有事業(yè)部的。查看實際情況與所申請的級別相符，如果相距太大，會勸說降低認證級別。主動參與評估師溝通，向他咨詢本次評估的主要思想，增加通過評估的概率。

五、正式評估

第四階段的目標是進行正式的 SCAMPI/CBA-IPI，時間通常是實施第一階段培訓后12個月(根據(jù)企業(yè)實施情況有所不同)。正式評估，獲取證據(jù)，根據(jù)評估師的要求，與從項目中獲取證據(jù)。評估的重點是組織內(nèi)部實施的軟件過程，涉及相關(guān)級別的所有KPA。

正式評估按照 SCAMPI/CBA-IPI 的要求進行，原來一般為 6 天，CMMI V1.2規(guī)定，正式評估時間不能超過10天，主任評估師提供自動評估工具幫助管理分析評估數(shù)據(jù)、編寫評估結(jié)果。評估工作主要包括：

啟動會議;公司高層，評估小組，參評方三方相關(guān)人員參與會議，介紹評估日程，達成一致意見。

評估方式：文檔審閱，也稱文審，查閱過程、項目書面文檔。所有參評的文檔都是要書面打打印，然后裝訂成冊，供評估師審查。

面談及討論，評估師都要和項目中每個角色進行面談，這些角色主要包括有：項目經(jīng)理、需求人員、設(shè)計人員、測試人員、配置人員、質(zhì)量人員。

評估小組總結(jié)

評估小組對文審、面談中的數(shù)據(jù)進行綜合與分析，生成評估結(jié)果。

總結(jié)及末次會議

評估完成后，評估小組給出最后的結(jié)論，評估是否通過，如果通過則發(fā)證書，否則指出改進的建議。除了評估結(jié)果,企業(yè)還將保留評估數(shù)據(jù)(刪除數(shù)據(jù)來源)作為評估結(jié)果的資料。評估結(jié)束后，我們會向SEI提交評估信息，記入評估數(shù)據(jù)庫記錄。

第二篇：CMMI正式評估訪談問題

Sponsor 與公司相關(guān)的問題

1、簡要介紹一下公司的情況？（公司組織架構(gòu)、公司的產(chǎn)品業(yè)務介紹、公司的發(fā)展規(guī)劃等）

2、公司是什么時候開始進行過程改進的？為什么選擇CMMI作為過程改進的模型？

3、您是否愿意為組織的過程改進提供充足的資源？如何為CMMI實施提供支持？（人員、成本、考核獎勵制度?）

4、您在壓力到來時是否會保障組織流程獲得執(zhí)行？

5、您是否會為組織的過程改進開展相關(guān)的培訓？是否會培訓相關(guān)的專職人員并對其指派責任？

6、您是否會建立組織相關(guān)的政策確保組織過程改進順利進行？

7、您是否會統(tǒng)一管理組織流程的所有資產(chǎn)？

8、您是否會對組織過程改進進行全程監(jiān)控？

9、您是否會堅持持續(xù)改善組織流程？

10、實施過程改進有哪些風險？哪些阻力？遇到哪些難題？

11、公司的商業(yè)目標是什么？

12、您認為現(xiàn)有CMMI過程對這商業(yè)目標是否有幫助？

13、組織方針（每個PA的實施方針，組織對每個PA的期望）是如何制定的?

14、組織方針和CMMI標準過程是如何獲得組織批準的？通過什么方式傳達到每個人？

15、組織或項目中做了哪些度量？您主要關(guān)心哪方面的度量？

16、如何在組織中推廣實施 CMMI？（各種制度、質(zhì)量保證（QA）部門獨立工作，有專職的QA人員代表高層開展獨立的審計工作）

17、過程改進給組織帶來了哪些改善？

18、如果說還需要進行過程改進，目前最緊迫改進的是什么，優(yōu)先級最高的是什么？

19、公司未來過程改進方面的打算？（如持續(xù)的進行過程改進，啟動CMMI L4）

與EPG相關(guān)的問題 20、EPG小組有多少人？幾個全職？幾個兼職？

21、EPG有例會嗎？多長時間開一次？您會參加嗎？

22、公司的過程改進計劃什么時間制定？誰制定？誰批準？包含哪些內(nèi)容？

23、公司的過程改進目標是什么？如何制定？

24、如何了解EPG的工作情況？

25、收到EPG哪些報告？

與項目相關(guān)的問題

26、參加項目的哪些活動？（啟動會、里程碑、同行評審、項目例會等）

27、如何了解項目的進展情況？

28、收到哪些來自于項目的報告？

其他

29、新員工培訓包含哪些內(nèi)容？是否有CMMI標準過程的培訓？ 30、如何了解過程PA的好壞？（過程的穩(wěn)定性。從 QA和 EPG提供的相關(guān)報告了解）

31、如何了解 QA的工作情況？（QA定期向高層發(fā)工作狀態(tài)報告如 QA周報、協(xié)調(diào)解決 QA工作中一些問題）

32、您參與過哪些決策評審活動？有沒有組織級的決策評審活動？如果有請舉例說明。

EPG33、34、EPG的職責是什么？

組織過程資產(chǎn)庫的內(nèi)容？-OSPP-組織經(jīng)驗教訓庫-組織度量庫-組織知識庫-組織最佳實踐庫-項目文檔庫

組織過程資產(chǎn)庫的管理？

-EPG根據(jù)項目的度量數(shù)據(jù)定期更新PAL數(shù)據(jù)定期對PAL進行分析，并向公司公布PAL情況。

35、

36、公司的組織方針是什么？如何制定？誰來批準的？結(jié)合PP進行介紹

37、EPG如何開展工作？

成立SEPG小組、得到授權(quán)、計劃、制定/修改過程、發(fā)布過程、培訓、如何得到反饋、按計劃開展內(nèi)部評審、如何對新的過程試用、參與具體項目的策劃活動、項目已過程定義

38、組織過程改進目標是如何確定的？

根據(jù)組織的商業(yè)目標提出，經(jīng)過EPG評審通過

39、在過程改進過程中，目標是怎么落實的？落實的怎么樣？離目標還有多少差距？

實際與目標做差距分析－》制定過程改進計劃－》分配職責－》執(zhí)行－》監(jiān)控 40、如何收集和管理過程改進建議？

高層的意見、QA提供建議、外部專家、EPG檢查、審核、向員工發(fā)放改進建議收集表

41、如何決定改進優(yōu)先級？EPG與管理層一起制定

42、如何制定組織過程改進計劃？計劃包含哪些內(nèi)容？

43、對于組織過程改進計劃如何監(jiān)控？ 月報、例會、和最初的目標對比

44、如果有一個全新的過程，會怎樣做？ 培訓、先在最有需要的項目、新項目中實行、追蹤、提出問題

45、組織過程及標準過程，在項目中怎么落實？有試運行計劃嗎？

46、組織中的所有項目都實施了CMMI嗎？

47、過程、工具等有試運行計劃嗎？

48、EPG什么時候分析度量數(shù)據(jù)？舉例說明

EPG需要使用度量數(shù)據(jù)監(jiān)控過程的好壞。如果數(shù)據(jù)顯示是好的，要選擇其他的度量進行度量，當加入單元測試模版后狀況有改進嗎

49、項目的相關(guān)經(jīng)驗是否合并到資產(chǎn)庫？怎么合并的？ 50、EPG如何監(jiān)控組織過程改進情況？-EPG周報

-EPG的周會，月例會，分析解決問題；-從QA、公司員工收集對過程改進的建議；

-項目結(jié)束時收集項目的PDB（項目過程績效數(shù)據(jù)），按季度更新組織的PCB（過程能力基線），從而了解組織的過程執(zhí)行能力的變化趨勢（提高還是下降）。PCB的主要內(nèi)容包括進度、工作量、缺陷率的情況等。定期向公司公布PCB的情況。

33、誰檢查EPG的工作？多長時間審查一次？

-公司高層和QAEPG制定的過程定義/改進計劃得到高層的評審和批準；高層參與EPG工作重要問題討論會議，協(xié)調(diào)解決問題

-在EPG發(fā)布OSSP體系文件之前高層參與對過程體系文件的評審工作。評審通過后，高層批準OSSP體系文件。

35、EPG有沒有DAR的過程應用？

36、EPG有沒有配置管理計劃？如果有主要的配置項有哪些？建立了哪些基線？

37、EPG在工作中產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品？放在哪里？

51、做OPF，公司有沒有獎勵機制？

52、EPG向管理層發(fā)送哪些報告？EPG會議紀要、EPG報告發(fā)給高層，53、EPG成員接受過哪些培訓嗎？內(nèi)部外部培訓過程CMMI相關(guān)

54、做過程改進，壓力大嗎？在哪些方面？什么方式可以解決？

55、你認為過程改進最大的阻力是什么？

56、遇到阻力怎么辦？

57、實施過程改進在那些方面有提高？

58、改進最大的機會是什么？具體到PA、要具體、如MA

59、改變最多的是什么？ 60、那些還可以提高的空間？ 61、是否得到過反饋或改進意見？

62、如何做裁剪？過程中定義裁剪，在制定一個裁剪指南 63、EPG組的工作中，進行了哪些度量？

-成員工作量-文檔規(guī)模

-改進進度計劃偏差-改進建議

64、EPG接受過哪些培訓？

-咨詢公司提供的CMMI培訓；

-ATM成員參與了SEI Introdoction培訓

65、EPG提供了哪些培訓？如何開展的？

-進行CMMI基礎(chǔ)與公司OSSP的培訓 QA 66、67、68、誰指派QA到項目中去？什么時候加入到項目組中去？ PPQA的方針有哪些？ QA參加哪些項目活動？

參加項目評審會議、如計劃需求評審等，進度檢查、項目策劃參與，問題交流、報告發(fā)給PM、高層69、70、71、72、73、74、75、76、77、QA是否評審項目PDP裁剪結(jié)果？評審PDP時主要檢查哪些內(nèi)容？ QA計劃計劃誰制定？內(nèi)容是什么？

如何確定哪些活動要評審，哪些工作產(chǎn)品要審計？

QA報告發(fā)給誰？高層經(jīng)理和發(fā)起人

QA收集了哪些數(shù)據(jù)？有沒有做趨勢分析嗎？ 作為QA接受過哪些培訓？

對于新PM，QA會給他們培訓嗎？有。什么形式？非正式的，面對面 QA與EPG在項目中角色有何不同？ 如何向EPG提交過程改進建議？-收集項目組的建議

-根據(jù)QA的工作經(jīng)驗提出改進建議

78、QA工作中產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品？放在哪里？ 79、QA檢查單有無定期審核、修改？ 80、如何保證QA工作的客觀性、獨立性？ 81、QA的QA？誰檢查QA的工作？ 82、高層如何了解QA的工作情況？有沒有NC與項目組不能達成一致的情況需要高層處理協(xié)調(diào)？ 83、QA的優(yōu)勢和不足？優(yōu)勢是與項目的交流比較頻繁，不足SPC是4級的知識需要補充

CM 84、85、86、87、a)b)c)d)e)f)88、項目級CM和公司級CM的職責分別是什么？ CM何時參與到項目工作中？ 項目正式啟動 項目的配置標識是否符合組織的規(guī)范？ 符合 配置管理計劃誰來做？CM計劃具體包括的內(nèi)容？ 人員、職責 進度 成本

分配的權(quán)限 標識的配置項 要建立的基線

項目的配置項是如何確定的？

-PDP審核通過后，CM根據(jù)PDP制定CM計劃，與項目計劃一起評審后，由PM批準。89、90、91、92、93、94、95、96、97、98、99、100、101、102、103、104、105、106、107、108、-舉例說明主要的配置項

如何了解配置項的狀態(tài)？ 配置狀態(tài)報告

如何建立發(fā)布基線？如何發(fā)布產(chǎn)品版本？ CM提出申請，經(jīng)CCB批準 配置變更是怎樣開展的？

如果在系統(tǒng)測試階段用戶提出需求的變更，需要變更的配置項有哪些？ 項目計劃、需求、設(shè)計、代碼

設(shè)計基線與系統(tǒng)測試相比誰包含的配置項多？ 測試包含設(shè)計 CCB由哪些人員組成？ PM+CM+骨干技術(shù)人員 配置管理系統(tǒng)中訪問權(quán)限是如何控制的？

項目CM計劃批準后，CM為項目組建立項目配置管理庫（包括開發(fā)庫和基線庫）；項目開發(fā)庫的操作權(quán)限由項目經(jīng)理批準后由CM設(shè)置。通常根據(jù)項目成員的角色分配對不同配置項的操作權(quán)限。

每個項目有基線庫，基線庫只有項目配置管理員和CM有寫的權(quán)限，其他人只讀。當配置項產(chǎn)品經(jīng)過評審通過后，由項目CM將評審產(chǎn)品放入基線庫。

公司有產(chǎn)品庫，產(chǎn)品庫只有CM有操作權(quán)限。當項目發(fā)布產(chǎn)品后，由CM將產(chǎn)品放入公司產(chǎn)品庫。當需要負責某個產(chǎn)品由CMO制作光盤。QA審核CM的主要內(nèi)容是什么？ 如何備份？

PAL（組織資產(chǎn)庫？）是如何管理的？

-EPG審核批準提交PAL的內(nèi)容后，由CM放入組織資產(chǎn)庫。-定期向技術(shù)人員提供組織資產(chǎn)庫的內(nèi)容索引，受理訪問需求。基線庫是如何管理的？產(chǎn)品庫是如何管理的？ 公司指導CM工作的方針是什么？ CM參加過哪些培訓？

配置管理過程中產(chǎn)生哪些文檔，在哪里保存？ CM活動涉及哪些干系人？

高層經(jīng)理如何了解配置工作的情況？ 什么時候做配置審計？誰來做？ CM有哪些報告

MA：

109、度量目標是怎么得來的？如何定義？

110、度量目標值是如何確定的？

111、誰決定項目度量哪些內(nèi)容？QA與PM討論決定 112、MA計劃評審誰參加？相關(guān)人員 113、度量數(shù)據(jù)從哪來？

項目計劃、項目周報、評審。。

114、項目策劃是否參考了歷史數(shù)據(jù)，參考那個項目的？為什么參考這個項目？ 115、如何保證度量數(shù)據(jù)的客觀性、準確性？

培訓項目人員，度量表格如何填寫，并申明這些數(shù)據(jù)不作為績效考核，請大家如實填寫、PM、QA審核數(shù)據(jù)的正確性

116、度量報告發(fā)給誰？管理層和項目組 117、對度量結(jié)果的溝通運用？最好每月與高層經(jīng)理溝通度量報告內(nèi)容。讓高層了解度量內(nèi)容。向所有干系人傳遞度量信息，讓大家理解思考并運用 118、度量工作有風險嗎？怎么處理？ 119、度量數(shù)據(jù)如何進行分析？ 120、是否對配置管理進行度量？ 121、對組織級活動做度量了嗎？ 122、測試中問題多嗎？

123、度量中發(fā)現(xiàn)的問題如何處理？

124、度量的重要性？怎么體現(xiàn)？指示項目狀態(tài)，有助于項目監(jiān)控，積累數(shù)據(jù)，給其他項目做參考，為4級做準備

125、優(yōu)勢和不足？優(yōu)勢PM關(guān)注，不足，統(tǒng)計過程控制SPC 4級知識欠缺

OT：

126、介紹一下培訓流程？

127、培訓需求的來源？根據(jù)組織商業(yè)目標、通過書面調(diào)查部門需求、高層要求訪談、培訓效果調(diào)查、崗位技能矩陣、崗位職責獲得

128、如何確定需求是組織級培訓還是項目級培訓？ 129、講師的來源？

130、培訓講師的資質(zhì)確認？有資格要求，相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗，有講師評價表，外部通過培訓機構(gòu)請培訓講師

131、對培訓講師的培訓？

132、培訓完對講師、課程、員工進行評估嗎？ 133、培訓有哪些度量？培訓有效性度量？ 134、員工接受培訓的檔案、講師培訓記錄？ 135、使用培訓方面的度量數(shù)據(jù)改善度量流程？ 136、有過程改善方面的例子嗎？ 137、有對QA的培訓嗎？ 138、QA對OT審核嗎？

139、培訓效果如何衡量？考核不通過怎么辦？

140、平時與QA有工作來往嗎？對工作監(jiān)督，定期出審計報告，協(xié)調(diào)問題解決 141、培訓文檔的管理和存儲？

142、如有新的培訓需求提出，怎么做？向誰提出新培訓申請？ 如何做？ 143、對新員工有過程培訓嗎？有企業(yè)文化、質(zhì)量管理、過程等 144、測試過程、模版的培訓有嗎？主管負責

145、培訓總結(jié)向高層匯報嗎？多長時間匯報一次？ 146、新人進入培訓部門，您會給他們做培訓嗎? 147、如何監(jiān)督和控制組織培訓活動？培訓總結(jié) 148、收集了哪些培訓過程數(shù)據(jù)？

149、組織培訓過程的哪些工作產(chǎn)品納入配置管理？ 150、是否接受過組織培訓活動方面的培訓？

151、培訓過程的改進體現(xiàn)在那方面？流程方面，如培訓效果的調(diào)查，以前是接受情況，現(xiàn)在增加對講師 152、優(yōu)勢和不足？好，計劃；難做的培訓效果的跟蹤，量化

PM

153、介紹項目中的具體工作。比如在需求開發(fā)的時候，做了哪些具體工作？

主要圍繞計劃、組織、監(jiān)控，與其他角色（QA、MA以及SM）的配合、協(xié)調(diào)等展開。

154、在項目中兼任幾個角色？做需求了嗎？怎么調(diào)研需求的？ 155、需求調(diào)研做計劃了嗎？ 156、在需求階段做了哪些工作

157、需求收集有問題嗎？怎么解決的？

158、在需求評審中提了哪些問題

159、需求開發(fā)有沒有制定計劃？誰制定？

160、是先做需求還是先做項目計劃？

需求收集，項目計劃，需求分析(這個需要明確，做完需求分析后，還需要進一步細化計劃)

161、需求分析的產(chǎn)出是什么

需求規(guī)格說明書 162、什么時候更新項目計劃

在每一階段結(jié)束時，會對照項目計劃中的策略進行評估，看是否需要進行項目重估計、重計劃。

163、有需求變更嗎？項目過程中，設(shè)計、編碼有與需求不一致的地方嗎？有什么不一致？怎么處理的？（測試需求變更不是需求變更）

目前為止，有（或沒有）。

有。提變更請求，更新，保持協(xié)調(diào)一致。164、怎么保證需求、設(shè)計、編碼是充要的？

需求跟蹤矩陣（RTM）

165、需求做的怎么樣？是否有需要改進的地方？

從前從流程上、方法上還可以。技巧運用方面可通過實踐進一步提高。166、RTM為什么不跟蹤到代碼

作為一個工具，已能滿足我們當前需要。

167、概要設(shè)計包含哪些內(nèi)容？接口什么時候明確？總體架構(gòu)設(shè)計什么時候明確？(假如沒有單獨寫，這部分可以寫入概要設(shè)計)

架構(gòu)、接口等。168、項目策劃怎么做的？ 確立項目范圍－》選擇項目的生命周期—》定義項目過程－》根據(jù)分解的功能點（工作任務分解）進行項目估計（規(guī)模、工作量、進度(進度不叫估計，可以叫安排)等）－》識別風險、需要的資源、設(shè)備、關(guān)鍵資料、里程碑等－》制定項目管理計劃、配置管理計劃、質(zhì)量保證計劃、度量計劃、測試計劃－》整合－》統(tǒng)一評審（相關(guān)干系人）

169、計劃的資源、在過程實施中是否有不匹配的情況 可根據(jù)項目實際情況稍微說說。170、需求是否受資源等限制不能實現(xiàn)？

171、項目估算主要針對哪幾方面？怎么做的？代碼怎么估算的？ 還有需要提高的地方嗎？

代碼規(guī)模、文檔規(guī)模、工作量、進度(不叫估計，一般叫安排)等。

依據(jù)SQE提供的歷史項目、特別是類似項目數(shù)據(jù)進行估計。舉出項目類似的方面

有。現(xiàn)在歷史項目有限。(這個地方一定要能說出“如何參考”的，每個項目必須要說清楚，除非這個項目是一個全新的項目)172、規(guī)模估算分解的粒度？

(回答這部分時，要注意和估算結(jié)合好)173、項目使用的是什么周期模型？為什么選這個模型? 組織過程文件中定義了幾種生命周期模型，具體項目從中選擇（根據(jù)項目的一些特征，根據(jù)“選擇表”中特征情況的匹配情況，來判斷用哪個模型）。

如瀑布模型，易于控制，但只有前期需求比較明確時才適用；V模型，強調(diào)驗證與確認，風險高，需求完整、明確時適用；原型，客戶不清楚產(chǎn)品要做成什么樣子時適用，工作量、資源等不易控制；增量模型，模塊易于劃分、耦合小，降低對外部的依賴，但使項目管理工作難度加大。（這部分是PM對生命周期模型的了解，說不說都無所謂）

174、做項目管理有人給你培訓過嗎？

有。內(nèi)部看光盤，研討會等。

175、PM對組內(nèi)人員培訓過嗎?哪方面？

結(jié)合項目情況回答。176、你是如何管理項目的干系人的？

識別干系人－》做計劃（什么人什么時候該做什么事）－》跟蹤與監(jiān)控（周例會、項目計劃）

177、項目過程中有風險嗎？大概多少個記得嗎？你是如何管理的？

有。

如何管理風險：風險識別－》分析－》計劃規(guī)避措施、責任人等－》風險跟蹤監(jiān)控，有風險表單工具（定期跟蹤，然后跟蹤的依據(jù)，如時間近的先跟蹤，級別高的優(yōu)先處理）。178、如何識別風險？誰識別風險？風險的來源有哪些？

在項目初期時識別，而后在項目執(zhí)行過程中繼續(xù)識別。

一般是項目經(jīng)理負總責。

風險來源：風險庫，歷史項目風險，發(fā)動相關(guān)人員識別等方式。

179、你對計劃有監(jiān)控嗎？監(jiān)控哪些計劃？

有。

監(jiān)控關(guān)注點：進度、質(zhì)量、成本、工作量、承諾、缺陷、風險等（有計劃就要監(jiān)控）。通過日?；顒印⒅芾龝?、周報、月會、月報、項目里程碑等進行監(jiān)控。每個項目有問題跟蹤表、任務跟蹤表。

180、項目過程的監(jiān)控過程中有偏差嗎？哪幾項有偏差記得嗎？

根據(jù)項目情況回答。

181、對于進度的偏差你是如何進行調(diào)整的？

根據(jù)具體情況，看偏差大小、偏差的具體原因而定，如加班趕工、追加人，或者重新調(diào)整計劃等。(注意：不是所有的偏差需要調(diào)整，超出閥值才需要)

182、項目監(jiān)控的過程中發(fā)現(xiàn)的問題多嗎？有哪些比較嚴重？

根據(jù)項目具體情況，簡要說一下。說項目管理方面，盡量別說技術(shù)。有待改進，需要加強。

183、項目過程中有里程碑嗎？幾個？里程碑做了哪些事情？都有誰參與了？

有。具體幾個，根據(jù)具體項目情況回答。

PM負責召集，總結(jié)項目的問題、風險、進度、資源等情況，提交里程碑總結(jié)報告，并對下一階段的工作做一下計劃，并在會上判斷是否能進入下一階段工作。

參與人員：項目PM、開發(fā)人員、測試人員、CM、SQE、MA、高層經(jīng)理等。184、你的項目中做度量了嗎？做了哪些？你覺得度量有幫助嗎？在哪些方面有幫助？

做了度量，比如工作量、進度、缺陷等。

反映了項目的進度、工作量、規(guī)模、缺陷率、需求穩(wěn)定等狀態(tài)，對判斷項目的狀態(tài)是否產(chǎn)生偏離，能起到一定的作用，從而進一步提高監(jiān)控能力；

185、度量人員一般向你收集哪些內(nèi)容？

規(guī)模、工作量、進度、缺陷數(shù)、需求等。

186、你覺得你項目現(xiàn)在的度量目標夠嗎？有幾個度量目標還記得嗎？

依目前的情況（管理水平）夠了。187、項目中用的是什么配置管理工具? Subversion.188、這個項目有集成嗎?怎么做的？問題多嗎？主要有什么問題？怎么解決的？

根據(jù)項目具體情況說。

有的話，設(shè)計時開始進行計劃、寫用例、進行集成測試編碼等，單元測試結(jié)束后，進行集成測試、修改問題，并完成測試報告。

189、集成是由誰來做的？由多少個接口記得嗎？怎么管理接口？

我們的模塊集成是由開發(fā)人員做的。

根據(jù)項目具體情況回答。

集成測試用例與接口相對應，從而實現(xiàn)對接口的管理。190、如何保證同行評審的有效性？

評審人員的選擇（選擇該領(lǐng)域的專家）、人數(shù)的控制，提前通知并發(fā)送材料并附上Checklist，留出充足的預審時間（一般3天），合理分配評審角色（技術(shù)角色與評審會議角色），控制會議有效性，問題后續(xù)跟蹤確認、質(zhì)量人員的參與等。

191、同行評審的記錄人角色一般是誰？ 作者或其他對評審內(nèi)容熟悉的人，但不能是評審會議的主持者。這在我們組織過程文件（評審指南）中有規(guī)定。

192、你覺得同行評審有幫助嗎？有哪些幫助？

有。比如發(fā)揮群體優(yōu)勢、促進交流、盡早發(fā)現(xiàn)問題、降低成本等。193、你在系統(tǒng)測試階段做了哪些工作？問題是如何分配的？誰負責打包？

安排、跟蹤測試活動，問題修改活動，以及各方的協(xié)調(diào)活動。

配置管理員（or PM）負責打包？

（配置管理人員編譯后，發(fā)布版本給測試人員，測試人員不能拿到所有源代碼。）

194、測試后有版本嗎？

195、體系文檔查看方便嗎？覺得怎么樣？有哪些需要改進的地方？

方便。

目前可以滿足需要。196、與配置管理員主要有哪些工作來往？

變更申請、定期的基線化、定期的備份、CCB討論、產(chǎn)品發(fā)布。197、項目過程中做過DAR嗎？怎么做的？ 做過。

198、產(chǎn)品拿到客戶方如何確認？（內(nèi)部驗收做哪些工作？客戶驗收做哪些工作？）

內(nèi)部：項目經(jīng)理組織相關(guān)人員，根據(jù)公司的內(nèi)部驗收標準和計劃進行驗收。相關(guān)人員在《內(nèi)部驗收報告》上簽字；驗收通過后，所有的項目成果納入基線庫進行管理 199、缺陷率如何度量的？怎么收集的？

缺陷通過缺陷密度度量。通過評審報告、缺陷跟蹤系統(tǒng)來收集，MA負責收集，項目組提供原始數(shù)據(jù)。

200、對需求、設(shè)計有監(jiān)控嗎？怎么做的？

通過任務跟蹤表。201、應用服務器是如何選擇的？

――該問題，可以結(jié)合DAR說一下，如果沒有DAR，客戶要求的； 202、購買產(chǎn)品組件了嗎？

――該產(chǎn)品組件，一般指的產(chǎn)品開發(fā)中的模塊，如報表打?。梢再徺I水晶報表等），如是回答就可以 203、結(jié)項時做哪些工作？

項目總結(jié)，項目文件夾的整理，一些過程資產(chǎn)評審后歸入組織過程資產(chǎn)庫（要知道哪些需要歸入，如缺陷率等等，這些必須知道,每個項目經(jīng)理統(tǒng)一說法）。204、SQA如何參與項目工作？

a)SQA計劃

b)SQA按計劃執(zhí)行評審、審計 c)SQA解決不一致問題 d)SQA提交的報告

e)外部SQA對SQA的檢查 205、CM如何參與項目工作? a)CM計劃

b)CM按計劃建庫、分配權(quán)限、將基線文檔入基線庫、對基線進行審計 c)提交配置項狀態(tài)報告、基線審計報告 d)SCCB對基線變更授權(quán)

e)測試階段，CM的版本控制，CM與測試人員、編碼人員如何協(xié)調(diào)工作 f)產(chǎn)品發(fā)布階段，CM如何工作

206、在制定任何項目文件時，公司是否有任何標準流程讓你做參考？

公司的體系文件

207、高層評審項目嗎？（里程碑評審、高層管理者會議）

Developer

RM 208、個人介紹：名字、職責、項目、到公司多長時間？

209、是否參與需求的調(diào)研和編寫？如何參與？參與需求評審，利用評審問題記錄表，210、對整體還是部分需求？需求規(guī)格

211、在評審中發(fā)現(xiàn)需求規(guī)格說明書寫的不清楚不能用于開發(fā)，如何解決？如果兩天之內(nèi)修改不能完成，評審不通過。

212、如果客戶給的需求不清晰，如屏幕是藍色的，但不知是那種藍，需求分析人員怎么做的？收集業(yè)界需求、與客戶現(xiàn)場交流、整理之后多次和客戶交流

213、我們會給客戶做原型、場景、界面與客戶進行需求確認嗎？

214、客戶新需求，加到原型里面嗎？具體情況具體分析，可用原型就用原型。

215、除原型外如何向客戶確認需求？通過PPT，問卷，場景、用例

216、介紹一下問卷？召集客戶填寫，如功能模塊的問題、頁面。。TS

217、參與系統(tǒng)設(shè)計嗎？

218、生命周期模型？敏捷開發(fā)？增量

219、SRS與設(shè)計文檔的區(qū)別？ 220、參加設(shè)計評審嗎？

221、誰做接口設(shè)計？設(shè)計原則？

222、接口設(shè)計文檔有嗎？需求規(guī)格說明書（外部接口）、設(shè)計說明書中有描述（內(nèi)外部接口）

223、接口跟蹤表誰建立？用途？確保按需求設(shè)計，PM維護，包含功能描述、調(diào)用參數(shù)、接口描述、用途、方法、返回值意義

224、獲得需求之后，設(shè)計時有設(shè)計的備選方案嗎？ 225、有做詳細設(shè)計的標準么？ 226、單元測試流程？ 227、單元測試準出條件？ 228、單元測試結(jié)果統(tǒng)計分析？ 229、測試度量結(jié)果你們知道嗎？ 230、同行評審的流程？

231、評審結(jié)果數(shù)據(jù)收集度量追蹤？ 232、評審問題分優(yōu)先級嗎？

233、代碼走讀（Code review）做了嗎？主要檢查哪些方面？怎么做的？ 234、代碼走讀有幫助嗎？有哪些幫助？ 235、度量對你們有幫助嗎？有哪些幫助？

236、項目過程中是否發(fā)現(xiàn)過風險或問題？怎么處理的？ 237、開發(fā)人員與測試人員的接口？

238、如果在使用新技術(shù)時你意識到要進行一些培訓，你會提出你的想法么？跟誰提出？如何提出？

239、誰寫支持文檔？開發(fā)編寫-PM匯總-組織審批

240、舉例說明支持文檔？用戶使用手冊、管理員使用手冊 PI 241、集成順序？如何決定集成的順序？ 242、集成環(huán)境和開發(fā)環(huán)境是分開的嗎？ 243、有規(guī)程嗎？

244、集成前，接口進行檢查和評審嗎？ 245、系統(tǒng)測試做嗎？

246、新人加入到開發(fā)有培訓嗎？是哪些培訓？ 247、過程的培訓有嗎？什么時候？形式？內(nèi)容？ 248、有提出想法改進建議嗎關(guān)于過程和模版？ 249、軟件集成前？是否對接口評審？ 250、251、252、253、254、255、256、257、258、259、260、261、262、PI集成策略內(nèi)容？步驟 做哪些測試？ 內(nèi)部驗收流程？

有UAT環(huán)境？與開發(fā)分開嗎？ CM了解嗎？

基線審查嗎？基線審查報告誰做？ 接受過程培訓嗎？有幫助嗎？ 決策分析的流程？

如何參與對項目的監(jiān)控/ 例會多長時間一次？ 同行評審的流程？

評審度量嗎？（評審工作量目前沒有度量）

過程優(yōu)勢和不足？

Tester：263、264、265、266、267、268、269、270、271、272、273、274、275、276、277、278、279、280、281、282、283、284、285、286、287、288、289、什么時候參與進項目的？ 參加項目哪些活動？ 參與項目的估計活動嗎？

參加需求評審沒有？考慮哪些方面？發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 了解同行評審么？ 有測試計劃和流程嗎？

你在項目中做了哪些工作？寫測試用例了嗎？什么時候?qū)懙模?測試任務誰給你分配的？

測出的問題怎么走流程？有沒有進行統(tǒng)計分析？相似的問題如何處理？ 對于測試缺陷有沒有做分析？做過缺陷統(tǒng)計么？ 版本如何控制？

測試流程有幾輪？問題多嗎？ 測試過程中和項目經(jīng)理的溝通？ 有培訓嗎？

有人檢查測試是否與需求保持一致？ 使用什么測試工具？

有測試方面的工作方針么？比如如何做測試？ 做哪些測試？集成、系統(tǒng)測試、UAT 測試環(huán)境與開發(fā)分開嗎？

測試準則有嗎？bug嚴重程度分類5級、測試結(jié)束準則

項目的測試工作是否進行了收斂性分析？在什么情況下產(chǎn)品被確定移交客戶？ 測試覆蓋率？100% 參與RTM維護？

測試完成后，測試結(jié)果分析嗎？

系統(tǒng)測試計劃有嗎？誰制定？根據(jù)什么？ 系統(tǒng)測試流程和準則有嗎？ 什么時候開始做測試？ 系統(tǒng)測試工作產(chǎn)品？