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第一篇：內部控制自我評價

一、內部控制自我評價的概念及內容

內部控制自我評價是指企業(yè)董事會或類似機構對內部控制有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。內部控制有效性是指企業(yè)建立與實施內部控制對實現(xiàn)控制目標提供合理保證的程度，包括內部控制設計的有效性和內部控制運行的有效性。

根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套指引的有關內容，企業(yè)建立與實施內部控制應當包含五個基本要素：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。因此，企業(yè)在開展內部控制自我評價工作時，應圍繞內部控制這五個基本要素，結合企業(yè)業(yè)務特點和管理要求，確定內部控制評價的具體內容，建立內部控制評價的核心指標體系，對內部控制設計與運行情況進行全面評價。

二、國有企業(yè)開展內部控制自我評價的背景

200x年，美國在安然事件后頒布的《薩班斯-奧克斯利》法案要求上市公司在年報中必須包括公司內部控制狀況的陳述并要求公司管理層對內部控制的有效性進行負責。200x年，中國航油集團下屬子公司-中國航油(新加坡)股份有限公司因石油衍生交易，總計虧損5.5億美元，凈資產(chǎn)僅為1.45億美元，嚴重資不低債，最后不得不向新加坡最高法院申請財產(chǎn)保護。由此，社會投資人和民眾對國有大中型企業(yè)的內部控制執(zhí)行能力產(chǎn)生了巨大的疑問，究竟是什么原因導致該企業(yè)走向末路?實際上，中航油(新加坡)公司在成立后不久便建立了相應的內部控制體系和風險管控體系，其根本原因在于公司缺乏對內部控制體系運行情況進行定期的評價。

國資委作為中央所屬企業(yè)的監(jiān)管機構，一直以來對國有企業(yè)的內部控制建設與實施工作極為關注。尤其是20xx年，按照財政部等五部委印發(fā)的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和配套指引的有關要求，國資委下發(fā)了《關于加快構建中央企業(yè)內部控制體系有關事項的通知》(國資發(fā)評價[20xx]68號)，要求各企業(yè)立足自身實際，建立健全內部控制體系;采取有效措施，確保內部控制有效執(zhí)行;加強評價與審計，促進內部控制持續(xù)改進與優(yōu)化。同時要求各中央企業(yè)自20xx年開始，向國資委報送內部控制評價報告。由此可見，不論從外部監(jiān)管的角度，還是從企業(yè)自身內在管理要求來看，內控評價工作都已成為國有企業(yè)每年必做的一項重要工作任務。

三、當前國有企業(yè)內部控制自我評價存在的問題和不足

近年來，國有企業(yè)通過實施內控評價工作，企業(yè)內控與風險管理意識不斷增強。通過對日常業(yè)務中發(fā)現(xiàn)的缺陷進行分析、整改，解決了管理上存在的不足之處與薄弱環(huán)節(jié)，不同程度上促進了企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。但是另一方面，國有企業(yè)的內部控制評價工作推進程度、工作成果參差不齊，在實際工作中還存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下方面：

1.缺乏領導層足夠的重視

現(xiàn)階段，一些國有企業(yè)正處于規(guī)模迅速擴張期，也就是所謂跑馬圈地的時期，公司大部分的人力、財力傾注于跑項目、拿項目上。另一方面企業(yè)在迅速擴張的同時，也在下大力氣抓經(jīng)營、抓效益。企業(yè)的領導層對內部控制自我評價工作的重視程度遠遠不夠，有的企業(yè)領導層甚至認為，內控評價工作做與不做，做好與做不好，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展意義不大，對內控評價工作的實質內涵缺乏正確理解，沒有認識到內控評價工作對企業(yè)發(fā)展的巨大潛力。這種潛力或許不是立竿見影的，但在企業(yè)的長遠發(fā)展中，將會賦予企業(yè)強有力的發(fā)展動力。

2.內控建設相對滯后

一些企業(yè)內控建設工作剛剛起步，內控體系還未建立健全，或已建立但未健全，雖然制定了相應的規(guī)章制度，但制度可能并未覆蓋公司的全部重點業(yè)務，未形成統(tǒng)一的制度體系;有的企業(yè)雖然建立健全了內部控制，但制度的.有效性還存在問題，即使制度本身是有效的，但實際執(zhí)行還有許多問題，甚至有的企業(yè)出現(xiàn)兩層皮現(xiàn)象，制度定的是一套，實際執(zhí)行是另一套。由此可見，部分企業(yè)在內控建設方面存在的問題還很多，內控建設工作基礎比較薄弱。

這里舉一個例子，大家耳熟能詳?shù)娜f科公司，這家企業(yè)的內控建設已形成比較規(guī)范的體系，主要體現(xiàn)在兩大特色上。一是制度規(guī)范化，萬科的內部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴員工遇到問題如何操作。萬科規(guī)范的制度體系使得公司內部很少出現(xiàn)繁瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。二是流程優(yōu)先，在制定每一項新制度前，首先要考慮流程的規(guī)范，在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、總部各部門之間的對接，考慮最直接、有效的渠道，打破上下級、各部門之間的剛性職能束縛。有了這樣扎實的內控體系做基石，內控評價工作開展起來也就會有的放矢、水到渠成了。

3.缺乏業(yè)務層面的積極參與

目前大多數(shù)企業(yè)內控自評工作由內審部門牽頭組織實施，未設立專職內控評價崗位，而是由內審人員兼職來做，其它部門的內控自評工作也是由部門人員兼職承擔。企業(yè)大部分人員均初次接觸這塊業(yè)務，缺乏實踐經(jīng)驗。

另一方面，由于對內控評價工作的認識程度不足，業(yè)務層面操作人員未能積極參與到公司內控評價工作中來，只是被動接受這項工作。自評工作由全員參與最后演變成為內部審計人員的工作任務。內部審計人員由于其專業(yè)的局限性，對公司的重點業(yè)務并不能全面掌握與了解。因此，缺乏業(yè)務層面的積極參與，也會使內控自評工作脫離經(jīng)營實際，流于形式。

4.不同類型的企業(yè)未能有效實施具有自身特點的內控評價工作

目前，大部分國有企業(yè)都是以集團公司的形式存在，旗下管理幾百家企業(yè)，這些企業(yè)所從事的業(yè)務板塊也是千差萬別，不盡相同。管理層級有的到了三級、四級，其中多數(shù)二級企業(yè)都是管理型公司，而三級、四級企業(yè)主要是生產(chǎn)型企業(yè)為主。

集團公司在開展內控評價過程中，制定了統(tǒng)一的表格模版，例如內控評價工作底稿、內控缺陷認定表、內控缺陷匯總表等。集團公司下屬所有企業(yè)都統(tǒng)一使用這種格式開展自評工作，認定內控缺陷。然而，下屬企業(yè)在開展自評工作時，未結合自身業(yè)務實際對表格進行適當調整，只是照搬現(xiàn)成的模板。在筆者看來，也許這套模板對管理型企業(yè)比較適用，而對生產(chǎn)型企業(yè)而言，就不一定是信手拈來可以用的。

5.未與信息化管理相結合

在當前市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須要不失時機地改變傳統(tǒng)的工作方式，由單一的手工模式向現(xiàn)代化、信息化模式轉變，內控評價工作也不例外。

目前部分國有企業(yè)已經(jīng)建立了內審的信息化平臺，實現(xiàn)了在線審計、信息共享等功能。但絕大部分企業(yè)尚未建立內控評價工作的信息化渠道，內控評價工作單純依賴手工編寫、人工報送，致使內控評價工作效率不高、工作效果不明顯。

四、完善企業(yè)內部控制自我評價的對策及建議

企業(yè)內部控制自我評價的建立和健全是一項長期的工作，不是一蹴而就的。內部控制自我評價作為一種管理工具，在實踐中將不斷得到改善和持續(xù)改進。從長遠來看，內部控制自我評價工作在國有企業(yè)有著巨大的提升空間。根據(jù)企業(yè)在開展內控自評工作中出現(xiàn)的上述問題，筆者對如何進一步完善企業(yè)內控評價工作進行了思考與分析，主要包括以下幾個方面：

1.加強對內控評價工作的培訓和宣貫，轉變企業(yè)員工理念

做好內部控制自評工作，需要一定的資源，如人力、時間成本等，因此，管理層經(jīng)營觀念的轉變，以及強有力的支持是必不可少的。公司各級領導的重視和支持，能夠為內控評價工作創(chuàng)造良好的內部環(huán)境和工作條件，企業(yè)全體員工的積極參與，是保證內控評價工作順利開展的先決條件。

企業(yè)可以通過組織培訓、專題座談會等形式，加強對內控評價工作的宣貫，提高全體員工的認知與理解，提升業(yè)務人員操作能力，有利于內控評價工作的全面開展。從另一角度來看，企業(yè)在開展內控評價工作的過程中，通過查找和發(fā)現(xiàn)內控缺陷，并組織實施整改，可以進一步補齊管理短板，提升管理水平?？傊瑑瓤卦u價工作能有效促進企業(yè)發(fā)展質量的改進和提升，促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，夯實發(fā)展基礎。

2.加強內控體系建設，奠定內控評價工作的堅實基礎

內控建設是一個漫長的動態(tài)過程，需要長期不懈的努力。企業(yè)應結合自身現(xiàn)狀，根據(jù)成本效益原則，制定相應的內控目標。并不斷總結經(jīng)驗，完善內控體系，保證內控能夠與公司日常經(jīng)營管理相適應。另一方面，內控建設必須滲透到公司經(jīng)營管理的各項業(yè)務過程和各個操作環(huán)節(jié)，涵蓋所有的部門和崗位，才能保證內控建設工作落到實處。在內控體系構建完成后，企業(yè)對內控體系的持續(xù)改進和完善應建立常態(tài)化機制。

企業(yè)內控評價工作的成功與否很大程度上依賴于內控體系的建立健全。如果內控體系未建立或不健全，那么內控評價工作也會成為無源之水、無本之木。換言之，內控體系建設是內控評價工作的根源所在。內控體系建設與內控評價相輔相成，互相促進，內部控制評價工作是內控體系建設的重要保證環(huán)節(jié)，它的有效開展將促進內控體系建設的進一步優(yōu)化與改進，從而對企業(yè)發(fā)展起到積極的推動作用。

3.與企業(yè)自身實際緊密結合，對內控工作做出更全面的評價

不同的企業(yè)在實施內控自評的過程中，有共性的東西，同時必然存在個性化差異的地方。企業(yè)應結合行業(yè)特點、生產(chǎn)經(jīng)營性質等因素，制定出詳細的實施方案，并對內控評價工作統(tǒng)一模板做細致的分析，找到與自身企業(yè)最適當?shù)钠鹾宵c，并對個別差異的地方做進一步補充與完善。只有細致入微地開展內控評價工作，才能更全面地發(fā)現(xiàn)內控中的缺陷，并對缺陷產(chǎn)生的原因做出分析和判斷。

4.利用信息化管理手段，提升業(yè)務水平

隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的興起，依托信息化發(fā)展也成為必然趨勢。大多數(shù)國有企業(yè)的信息化平臺建設與時俱進，基本能夠滿足業(yè)務發(fā)展的需求。其中內審信息平臺建設日趨成熟，逐步建立起與現(xiàn)有的財務集中核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)等的業(yè)務對接，實現(xiàn)遠程審計和非現(xiàn)場審計。因此，在成熟的內審信息平臺上，再增加一個內控評價子模塊，通過不同業(yè)務模塊之間的數(shù)據(jù)共享、資源共享，形成工作合力。同時也能大大提高內控評價工作效率，更好地為企業(yè)發(fā)展服務。

第二篇：內部控制自我評價

根據(jù)財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套具體規(guī)范（以下簡稱“規(guī)范”）的相關規(guī)定，結合公司《內部審計制度》的具體要求，審計部對貴州川恒化工股份有限公司（以下簡稱“本公司”或“公司”）各機構、部門及業(yè)務板塊在截止20xx年12月31日的內部控制有效性進行了評價。

一、重要聲明

公司董事會及全體董事保證本報告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或重大遺漏，并對報告內容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶責任。公司內部控制的目標是：通過系統(tǒng)的分析內部控制現(xiàn)狀，促進內部控制的有效實施和持續(xù)改善，促使公司內各機構、部門及員工經(jīng)常性的審視所處的內控系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)并克服內控缺陷、尋找并改善薄弱環(huán)節(jié)，防止或及時糾正錯誤及舞弊行為，保護資產(chǎn)的安全和完整，保證會計資料的真實性、合法性、完整性，從而促進公司持續(xù)健康發(fā)展。由于內部控制存在固有局限性，故僅能對實現(xiàn)上述目標提供合理保證。

二、內部控制評價范圍

公司按照風險導向原則確定納入評價范圍的主要單位、業(yè)務和事項以及高風險領域。

納入評價范圍的單位包括貴州川恒化工股份有限公司及控股子公司。

納入評價范圍的主要業(yè)務和事項包括：

資金管理、采購、存貨、銷售、工程項目、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)與研發(fā)、長期股權投資、籌資、預算、成本費用、擔保、合同、子公司管理、業(yè)務外包、財務報告編制與披露、人力資源管理、信息系統(tǒng)、關聯(lián)交易、內部審計等。重點關注以下高風險領域：貨幣資金管理、采購管理、存貨管理、銷售與收款管理、資產(chǎn)管理、合同管理、募集資金管理等事項。

上述納入評價范圍的單位、業(yè)務和事項以及高風險領域涵蓋了公司經(jīng)營管理的主要方面，不存在重大遺漏。

三、內部控制缺陷認定標準

缺陷認定標準

類別財務報告非財務報告

定性標準具有以下特征的缺陷，認定為重大缺陷：（1）董監(jiān)高舞弊并給公司造成重大不利影響；（2）已經(jīng)公告的財務報告存在重大會計差錯；（3）注冊會計師發(fā)現(xiàn)當期財務報告存在重大錯報，而內部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯誤；（4）審計委員會以及內部審計部門對財務報告內部控制監(jiān)督無效。具有以下特征的缺陷，認定為重要缺陷：（1）董監(jiān)高舞弊但未給公司造成重大不利影響；（2）未依照公認會計準則選擇和應用會計政策；（3）未建立反舞弊程序和控制措施；（4）對于非常規(guī)或特殊交易的賬務處理沒有建立相應的控制機制或沒有實施且沒有相應的補償性控制；（5）對于期末財務報告過程中的控制存在一項或多項缺陷且不能合理保證編制的財務報表達到真實、準確的目標。一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷以外的其他內部控制缺陷。具有以下特征缺陷，認定為重大缺陷：（1）違反公司決策程序導致重大決策失誤；（2）嚴重違反國家法律法規(guī)并受到國家政府部門行政處罰或者證券交易所公開譴責；（3）公司董監(jiān)高及主要技術人員發(fā)生非正常重大變化；（4）媒體頻現(xiàn)惡性負面新聞，涉及面廣且負面影響一直未能消除；（5）公司重要業(yè)務缺乏制度控制或制度體系失效；（6）公司內部控制重大缺陷未得到整改；（7）造成重大安全責任事故；（8）其他對公司有重大不利影響的情形。具有以下特征的缺陷，認定為重要缺陷：（1）違反公司決策程序導致一般決策失誤；（2）違法國家法律法規(guī)并受到省級以上政府部門行政處罰或證券交易所通報批評；（3）公司關鍵崗位業(yè)務人員流失嚴重；（4）媒體出現(xiàn)負面新聞，涉及局部區(qū)域，影響較大；（5）公司重要業(yè)務制度或系統(tǒng)存在缺陷；（6）造成較重大的安全責任事故；（7）公司內部控制重要缺陷未得到整改；（8）其他對公司有較大不利影響的情形。一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他內部控制缺陷。

定量標準利潤總額潛在錯報：錯報≥利潤總額的10%為重大缺陷；利潤總額的5%≤錯報＜利潤總額的10%為重要缺陷；除重大缺陷、重要缺陷以外的其他利潤總額潛在錯報為一般缺陷。資產(chǎn)總額錯報：錯報≥資產(chǎn)總額的5%為重大缺陷；資產(chǎn)總額的2.5%≤錯報＜資產(chǎn)總額的5%為重要缺陷；除重大缺陷、重要缺陷以外的其他資產(chǎn)總額潛在錯報為一般缺陷。直接經(jīng)濟損失金額：損失≥利潤總額的10%為重大缺陷；利潤總額的5%≤損失＜利潤總額的10%為重要缺陷；除重大缺陷、重要缺陷以外的其他直接經(jīng)濟損失為一般缺陷。

四、內部控制情況

根據(jù)規(guī)范的指導性規(guī)定，本公司建立及實施了有效的內部控制，包括的.范圍為以下5要素：①內部環(huán)境，②風險評估，③控制活動，④信息與溝通，⑤內部監(jiān)督，針對各要素的具體評價如下：

（一）內部環(huán)境

1.公司治理及內部組織架構

公司嚴格按照《公司法》、《證券法》、《深圳證券交易所中小企業(yè)板上市公司規(guī)范運作指引》等法律法規(guī)的要求，制定或修訂了《公司章程》、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細則》等規(guī)章制度，明確了決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限，形成了科學有效的職責分工和制衡機制。

（1）股東與股東大會

股東大會是公司的權力機構。公司嚴格按照《公司章程》和《股東大會議事規(guī)則》的要求召開股東大會，確保所有股東依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權。股東大會決議分為普通決議和特別決議，普通決議應當由出席股東大會的股東（包括股東代理人）所持表決權的1/2以上通過；特別決議應當由出席股東大會的股東（包括股東代理人）所持表決權的2/3以上通過。公司設置專門機構和人員負責與股東聯(lián)系、接待來訪、信息披露和回答咨詢，以保證股東享有對公司重大事項的知情權和參與權。公司股東大會還聘請律師出席并進行見證，運作規(guī)范。

（2）董事和董事會

公司嚴格按照《公司法》和《公司章程》的有關規(guī)定選舉產(chǎn)生董事，其中獨立董事占全體董事的比例不低于1/3，董事會的人員構成符合法律、法規(guī)和《公司章程》的要求。公司董事會下設戰(zhàn)略委員會、審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，委員會成員全部由董事組成，各專門委員會之間分工明確，依法行使公司的經(jīng)營決策權。

（3）監(jiān)事和監(jiān)事會

公司嚴格按照《公司法》和《公司章程》的有關規(guī)定選舉產(chǎn)生監(jiān)事，監(jiān)事完全獨立于董事、總經(jīng)理和其他高級管理人員。公司監(jiān)事會按照法律法規(guī)和《公司章程》的要求履行職責，強化對公司董事、高級管理人員和財務的監(jiān)督職能，維護了公司和全體股東的權益。

（4）總經(jīng)理及其他高級管理人員

公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人、董事會秘書均由董事會聘任。其對公司負有勤勉義務，能高效的主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，及時對公司定期報告簽署書面確認意見，保證了公司所披露的信息真實、準確、完整；并如實向監(jiān)事會提供有關情況和資料，保證了監(jiān)事會或者監(jiān)事行使職權。

（5）公司組織架構

公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立了生產(chǎn)部、物管部、品管部、行政部、總工辦、營銷中心、財務部、安全環(huán)保部、采購部、物流部、循環(huán)利用部、人力資源部、證券部、信息部、黨工辦、審計部及投資發(fā)展部等部門，各個部門貫徹不相容職務相分離的原則，較科學的劃分了每個組織單位內部的責任權限，形成相互制衡機制，協(xié)同實現(xiàn)組織目標。

公司對下屬單位實行縱向管理，通過董事會對控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、資金調度、人員配備、財務核算等進行管理。

2.人力資源政策

公司制定并實施了有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策，《薪酬福利管理制度》、《社會保險及公積金管理辦法》、《職業(yè)健康體檢管理辦法》、《績效管理制度》、《培訓管理制度》、《休假管理制度》、《助學管理制度》、《個人購房借款管理制度》等一系列內部制度，在保障了員工合法權益的基礎上給予更多的福利，促進團隊建設，增強公司認同度，確保員工以更高的職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力認真履行崗位職責。

3.法制建設

公司聘請專業(yè)法務人員，對公司所有合同及協(xié)議發(fā)表專業(yè)意見，同時還定期對員工進行法制培訓，能在一定程度上規(guī)避公司產(chǎn)生重大法律糾紛。

（二）風險評估

公司自成立以來，十分重視對風險的評估，通過定期召開成本分析會、生產(chǎn)經(jīng)營例會及總經(jīng)辦例會等對短期風險進行通報，并積極制定應對措施，對長期風險進行深入分析，確定風險應對方式。針對內部或外部各項風險采用規(guī)避風險、減少風險、轉移風險和接受風險等不同的應對策略。

（三）控制活動

公司通過手工控制與自動控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

1．主要控制措施

本公司的主要控制措施包括：交易授權控制、責任分工控制、憑證與記錄控制、資產(chǎn)接觸與記錄使用控制、預算及考核控制、生產(chǎn)經(jīng)營決策控制等。

（1）交易授權控制

公司按交易金額的大小及交易性質不同，根據(jù)《公司章程》及各項管理制度規(guī)定，采取不同的交易授權。對于經(jīng)常發(fā)生的銷售業(yè)務、采購業(yè)務、正常業(yè)務的費用報銷等采用公司各單位、部門逐級授權審批制度；對非經(jīng)常性業(yè)務交易，如融資、對外投資、發(fā)行股票、資產(chǎn)重組、轉讓股權、擔保、關聯(lián)交易等重大交易，按不同的交易額由公司總經(jīng)理、董事會、股東大會審批。

（2）責任分工控制

公司為了預防和及時發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行所分配的職責時產(chǎn)生的錯誤和舞弊行為，在從事經(jīng)營活動的各個部門、各個環(huán)節(jié)制定了一系列較為詳盡的崗位職責分工制度：如將現(xiàn)金出納和會計核算分離；將各項交易業(yè)務的授權審批與具體經(jīng)辦人員分離等。

（3）憑證與記錄控制

公司在外部憑證的取得及審核方面，根據(jù)各部門、各崗位的職責劃分建立了較為完善的相互審核制度，有效杜絕了不合格憑證流入企業(yè)內部。在內部憑證的編制及審核方面，憑證都經(jīng)過簽名或蓋章，所有的憑證都有唯一編號。重要單證、重要空白憑證均設專人保管，設登記簿由專人記錄。經(jīng)營人員在執(zhí)行交易時及時編制憑證記錄交易，經(jīng)專人復核后記入相應賬戶，并送交財務部，登記入賬后憑證依序歸檔。

（4）資產(chǎn)接觸與記錄使用控制

公司限制未經(jīng)授權人員對財產(chǎn)的直接接觸，采取定期盤點、財產(chǎn)記錄、賬實核對，以保證各種財產(chǎn)安全完整。公司建立了一系列資產(chǎn)保管制度、會計檔案保管制度，并配備了必要的設備和專職人員，從而使資產(chǎn)和記錄的安全和完整得到了根本保證。

（5）預算及考核控制

公司實行全面預算管理，預算方案由董事會負責制定，經(jīng)股東大會審議批準通過后執(zhí)行，財務部具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。生產(chǎn)、采購、物管、物流、人力資源、營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務部做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。各部門負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔考核責任。

（6）生產(chǎn)經(jīng)營決策控制

公司生產(chǎn)經(jīng)營決策的組織形式為生產(chǎn)經(jīng)營決策委員會，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他人員構成，負責決策公司采購、生產(chǎn)、銷售三大版塊的重大事項。經(jīng)理層綜合運用生產(chǎn)、采購、銷售及財務等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展生產(chǎn)經(jīng)營情況分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并制定應對措施或處理方案。

2．重點控制活動

目前公司的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)包括：募集資金使用、關聯(lián)交易、對外擔保、重大投資、資產(chǎn)及在建工程管理、銷售與收款、采購與付款、成本管理、招投標管理等。

（1）對募集資金使用的內部控制

公司制定了《募集資金管理制度》，對募集資金的存儲、使用和監(jiān)督作了明確規(guī)定，對募集資金投資項目的可行性進行充分論證，確信投資項目具有較好的市場前景和盈利能力，有效防范投資風險，提高募集資金使用效益，切實保護投資者利益。

（2）對關聯(lián)交易、對外擔保、重大投資的內部控制

公司在《公司章程》、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《對外投資管理制度》、《投資者關系管理制度》、《對外擔保管理制度》、《關聯(lián)交易管理制度》中規(guī)定了對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，并建立了嚴格的審查和決策程序。

（3）對資產(chǎn)及在建工程管理的內部控制

公司制定了《固定資產(chǎn)制度》、《工程建設、修繕管理制度》、《貨幣資金管理制度》、《產(chǎn)品管理制度匯編》、《盤點管理制度》、《原料管理制度匯編》、《銀行承兌匯票管理制度》等一系列制度，對貨幣資金、實物資產(chǎn)的驗收入庫、領用發(fā)出、保管及處置等關鍵環(huán)節(jié)進行控制，采取了職責分工、實物定期盤點、財產(chǎn)記錄、賬實核對等措施，定期對應收款項、固定資產(chǎn)、在建工程等項目中存在的問題和潛在損失進行調查，不定期對長期股權投資及無形資產(chǎn)進行價值評定，按照公司制定的規(guī)定合理地計提資產(chǎn)減值準備，并將估計損失，計提準備的依據(jù)及需要核銷項目按規(guī)定的程序和審批權限報批。

（4）對銷售與收款的內部控制

營銷中心通過日常的營銷活動和各種大眾傳播媒體及市場調查，廣泛收集國內、國際市場供求信息，了解掌握國內國際市場銷售價格，根據(jù)國際、國內市場不同品種市場供求關系，制訂出切實可行的銷售方案，引導公司及時調整生產(chǎn)經(jīng)營計劃。

為規(guī)范市場營銷管理，公司制訂并及時修訂了《銷售合同管理辦法》、《產(chǎn)品賒銷管理辦法》、《產(chǎn)品發(fā)運管理辦法》、《經(jīng)營決策管理辦法》、《不正當行為管理辦法》、《應收賬款管理制度》等以保障公司的市場營銷正常運作。

公司定期對應收款項存在的問題和潛在損失進行調查，按照公司制定的規(guī)定合理地計提資產(chǎn)減值準備，并將估計損失，計提準備的依據(jù)及需要核銷項目按規(guī)定的程序和審批權限報批。

（5）對采購與付款的內部控制

為加強采購管理，公司制訂了《采購管理制度》，分別對采購計劃管理、采購合同管理、采購付款及結算、采購物資驗收、供應商管理費用、低耗物資招標管理、采購業(yè)務總結評價管理等制定措施，在采購業(yè)務中根據(jù)制度規(guī)定實施管理，確保采購工作的正常有序開展。

（6）對成本費用的內部控制

公司制定了《成本管理制度》、《費用管理制度》等，嚴格審核和控制成本費用支出；及時完整地記錄和反映成本費用支出；正確計算產(chǎn)品成本和期間費用；建立健全全員目標成本費用管理責任制；強化成本費用的事前預測、事中控制、事后分析和考核，綜合反映經(jīng)營成果；為經(jīng)營決策提供可靠的數(shù)據(jù)和信息；不斷挖掘內部潛力、節(jié)約開支、努力降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。公司實行全面預算管理，制定了《全面預算管理制度》，嚴格執(zhí)行公司的年度預算，能有效地提高經(jīng)營質量和控制企業(yè)經(jīng)營管理風險。

（7）招投標管理的內部控制

公司制定了《招投標管理制度》，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的購買貨物、加工及修理修配勞務、物流交通運輸服務、建筑施工服務及其他部分現(xiàn)代服務、新建工程或技術改造項目各個環(huán)節(jié)需進行招投標管理的范圍進行明確，并成立了以總經(jīng)理為招投標組長的專門組織，科學有效的對招標項目進行決策，維護公司的合法權益，控制經(jīng)營管理成本。

（四）信息與溝通

公司成功通過了“兩化融合管理體系貫標”申報，實現(xiàn)了信息化和工業(yè)化高層次的深度結合，以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化，走新型工業(yè)化道路奠定了基礎，以信息化為支撐，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

公司運用各種先進的管理軟件并配備專業(yè)的信息管理人才為生產(chǎn)經(jīng)營決策及時有效的收集的各種內部信息和外部信息，并進行合理篩選、核對、整合、存儲，提高信息的有用性，進一步打通業(yè)務、管理等各環(huán)節(jié)，加快信息互聯(lián)互通和資源共享，強化團隊分享與協(xié)作，同時堅持效率為先原則。

（五）內部監(jiān)督

公司制定了《內部審計制度》，明確了內部審計部門在內部監(jiān)督中的職責權限，規(guī)范了內部監(jiān)督的程序、方法和要求。審計部履行內部監(jiān)督職責分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、經(jīng)營活動、業(yè)務流程、關鍵崗位員工等發(fā)生較大調整或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。審計部運用個別訪談法、調查問卷法、專題討論法、穿行測試法、實地查驗法及抽樣法等一系列審計方法履行內部監(jiān)督職責，對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷和提出的改善建議及時通知被審計部門，同時定期向審計委員會報告。

五、內部控制評價結論

綜上所述，為實現(xiàn)合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略等目標，公司業(yè)已嚴格遵循全面性、重要性、制衡性、適應性及成本效益原則，在公司內部的各個業(yè)務環(huán)節(jié)建立健全了有效的內部控制系統(tǒng)，由經(jīng)營層負責內部控制的貫徹、執(zhí)行，由全體員工參與內部控制的具體實施，于20xx年12月31日在所有重大方面均保持了有效的財務報告內部控制。

董事會

　　20xx年3月27日