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第一篇：目標管理

【摘 要】目標管理是當前現(xiàn)代化企業(yè)運用較為有效及成熟的管理手段,在企業(yè)的發(fā)展實踐中發(fā)揮了至關重要的作用,并且在不斷實踐中加以完善和提高,本文主要介紹企業(yè)目標管理體系的建立和實施,以及本企業(yè)在實施目標管理過程中,特別是目標的設定和分解的有益經(jīng)驗和教訓,與大家共同探討在社會主義市場經(jīng)濟條件下,建立適合本企業(yè)未來發(fā)展的管理模式,為各級管理者提供一些新思路和新方法.【關鍵詞】目標管理 建立 實施

一、目標管理的定義和基本原理

目標管理(MBO,management by-objectives)是管理大師彼得?杜拉克提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的管理模式.它是根據(jù)注重結(jié)果的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標,然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標,并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗,從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式.目標管理的實質(zhì)是績效價值導向,目標管理讓整個企業(yè)、各個部門(車間)、各個人事先有明確量化的指標,事中檢查考評,事后獎罰兌現(xiàn).

目標管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提,以公司年度計劃為依據(jù),將各種任務、指標層層分解到各部門、各個人.目標管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度計劃、各部門目標計劃和各個人目標計劃.目標管理基本原理主要表現(xiàn)在三個方面,即系統(tǒng)原理、控制原理、激勵原理.其基本理論可概括為兩點:一是以實際應用為基礎所形成的理論原則.德魯克提出的目標管理有一整套的操作程序,包括目標的制定、目標責任的分解、目標的運行監(jiān)控、目標的成果評價以及目標實現(xiàn)的獎懲等等,特別注重從理論與實踐的結(jié)合上解決實際中的問題.二是十分重視人在管理中的地位和作用.強調(diào)在目標管理中始終處于支配地位,對人的管理就是如何讓自己的部下更有效地實現(xiàn)自己的目標任務.

二、目標管理的建立和實施

目標管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自身的任務與目的,根據(jù)企業(yè)所處的新形勢新環(huán)境新任務,從全局思考,在一定時期內(nèi),為企業(yè)組織各層面從上至下制定切實可行的目標,并且企業(yè)各層級人員必須在規(guī)定時間內(nèi)完成的一種管理方法.目標管理作為現(xiàn)代化管理方法之一在實踐中不斷發(fā)展,現(xiàn)已成為本企業(yè)管理的重要組成部分,在企業(yè)發(fā)展過程中起到了指引方向的作用.隨著社會的發(fā)展進步,"目標管理"也被時代賦予了更豐富的內(nèi)涵.尤其中國入世后,企業(yè)直接面臨市場、游戲規(guī)則和管理三個方面的挑戰(zhàn).企業(yè)目標管理也因企業(yè)改制轉(zhuǎn)型、管理層次和幅度延伸、不可控因素增多等客觀因素變化,而面臨如何更有效地發(fā)揮作用以不斷適應社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求,更有利于提高企業(yè)核心競爭能力是擺在企業(yè)管理者面前的一個新課題.

目標管理由組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要,制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標,然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成情況作為考核的依據(jù).簡而言之,目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂,在工作中實行自我控制,并努力完成工作目標的一種制度或方法.目標的實現(xiàn)者同時也時目標的制訂者,即由上級與下級共同確定目標,上下協(xié)商,制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標,用總目標指導分目標,用分目標保證總目標,形成一個目標手段鏈.

(一)目標體系構(gòu)置的科學性

企業(yè)不能沒有目標.只有當企業(yè)有了一個明確的目標,才會使企業(yè)職工產(chǎn)生一個所共有的信念和期望的模式,才會產(chǎn)生較強的內(nèi)聚力,才會對職工產(chǎn)生更強烈的責任感,才會更加激發(fā)出職工的創(chuàng)造性,才會有職工個人的業(yè)績,才會有企業(yè)整體的業(yè)績,才會有在激烈的市場競爭中立于不敗之地的資本.當前,眾多企業(yè)尤其是國有企業(yè)面臨的一系列內(nèi)外客觀因素變化,給企業(yè)目標確定更增加了難度.要做到訂"好目標",必須正視目標體系構(gòu)置的科學化問題關鍵要注意解決好以下幾點: 第一,不應忽視定性的目標.指標體系的設立,應以保證目標實現(xiàn)為前提.但目前在目標管理指標體系設立上,有片面追求指標量化的傾向.無論目標大小,統(tǒng)統(tǒng)要求量化,以致出現(xiàn)了為量化而量化,或者人為地避難從易、避重就輕,或者繁雜累贅、缺乏重點,量化過頭等現(xiàn)象,這就損害了目標管理的科學性,弄得越來越"水".為此,在強調(diào)重視定量目標的同時,也要特別注意定性的目標制訂,例如本企業(yè)近年來對綜合管理水平、提高職工素質(zhì)、企業(yè)文化建設等定性目標就十分重視,但同時對策劃、宣傳、監(jiān)督、考評等過程,同樣也給予高度的關注,獲得的效果也是顯而易見的,對各項工作起到推波助瀾的作用也是不可忽視的.

第二,注意目標體系橫向流程化構(gòu)建.流程產(chǎn)出結(jié)果、過程決定質(zhì)量,目標體系的橫向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在其內(nèi)在的合理性上,即要以體現(xiàn)在流程上的價值增值過程為目標構(gòu)建路徑和目標標識,作為目標體系橫向流程化構(gòu)建的主要依據(jù).簡單地講,就是要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合好,要緊緊圍繞實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標、總方向來制訂方針目標,體現(xiàn)階段性目標與實現(xiàn)長期目標的關系.做到目標體系與企業(yè)的使命,價值、定位、核心能力相一致.第三,注意目標體系縱向邏輯化構(gòu)建.目標體系的縱向合理性體現(xiàn)在層級目標的邏輯化構(gòu)建上,即企業(yè)目標的實現(xiàn),依托于各個層級目標的實現(xiàn).因此,企業(yè)這種層與層的結(jié)合形成的立體結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的企業(yè)整體,恰恰是目標體系縱向結(jié)合的邏輯性關鍵所在.企業(yè)一個層下面分有幾個分層,目標的這種縱向的結(jié)合便相應構(gòu)成企業(yè)的目標體系.如果企業(yè)目標體系中這種邏輯關系支離破碎,它可能不會直接影響企業(yè)的結(jié)構(gòu),但最大的直接影響是企業(yè)無法形成"核心能力",因而談不上企業(yè)的競爭優(yōu)勢.因為,核心能力的建立從形式上是企業(yè)在追逐和達成目標的過程中形成的,而其本質(zhì)卻是在目標的方向、路徑以及目標的邏輯關系等內(nèi)在因素的作用下達成的.所以,建立目標體系時一定要注意縱向邏輯的合理性,解決好企業(yè)方針目標逐級進行展開問題,把它變成各部門、各班組直至每個人的奮斗目標,體現(xiàn)系統(tǒng)性管理的原則.也就是要用系統(tǒng)圖的觀點進行逐級展開,公司是一個母體系,每個部門是一個子體系,層層分解、一級抓一級.并依據(jù)措施保目標、目標?？偡结樀脑瓌t,做到上下關聯(lián)協(xié)調(diào),組織落實有序,措施有效到位,實施規(guī)范簡實.如果我們能注意目標體系縱向邏輯化構(gòu)建,那么我們的工作就會少走許多彎路,對提高工作效率也是很有幫助的.

(二)目標管理的授權(quán)

目標管理必須有授權(quán).根據(jù)目標管理重視人的因素的核心思想,企業(yè)目標一旦明確后,企業(yè)中的每一個人都必須朝著同一方向,融成一體,把個人的努力凝結(jié)成為集體共同的努力,產(chǎn)生出一種空前的力量,為這個共同的目標做貢獻,目標才能成為現(xiàn)實.但是,沒有目標管理授權(quán),就談不上目標管理中尊重人、滿足??的需要,調(diào)動人的積極性和激勵人的固有潛力等作用的發(fā)揮,企業(yè)管理者不但會忙得不可開交,目標管理最終也僅僅成為一個美麗的"花瓶",也就沒有了實質(zhì)的目標管理.為此,要特別強調(diào)人在目標管理中始終處于支配地位,通過目標管理授權(quán),讓企業(yè)每個單位、每個部門直至每個職工:更有效地實現(xiàn)自己的目標任務.具體講,一是要落實好層次管理,分責分權(quán);二是要落實目標責任,強化動態(tài)管理;三是要完善激勵機制等.我們有時工作忙于應付,很大程度上就是因為授權(quán)不明造成的,因此,我以為與其這樣忙于應付,還不如通過有效的目標管理授權(quán),把每位員工的積極性充分調(diào)動起來,這樣何樂而不為呢?!

(三)目標管理重點的確定

辯證唯物主義告訴我們,要善于從復雜的矛盾運動中抓住主要矛盾并集中力量解決主要矛盾.這也同樣適用于指導目標管理工作.問題是目標管理本身涉及面廣,企業(yè)各方面的工作都有其重要性,都應當抓好,但我們不能不分主次,不分輕重緩急,眉毛胡子一把抓,而必須抓住中心環(huán)節(jié),抓住關鍵或重點.這個重點究竟是什么?是企業(yè)整體工作的重點還是經(jīng)營戰(zhàn)略的重點?確定重點的依據(jù)或原則如何遵循:這對不同企業(yè)來說會有不同的結(jié)論,但應該有一些共性的或一般性的判別標

準.這方面,巴萊多定律(也叫二八定律)可給我們以啟示.巴萊多定律認為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約20%,其余80%盡管是多數(shù),卻是次要的.以這條定律分析,目標管理應是針對當時企業(yè)的重大問題點(約20%的問題點),突出重點,有所側(cè)重,而不能是面面俱到,目標訂了一大堆,卻沒有重點,或是目標向西,實際卻向東,事與愿違;對其余的80%則可以進行常規(guī)管理,用規(guī)章制度來進行約束就可以了,不必納入目標管理.根據(jù)實際工作實踐來看,企業(yè)每年的方針目標中A類目標不宜過多,一般不要超過5個.目標管理重點的確定,減少了過程的多重反復,提高了工作效率,在一個目標明朗化的集體中工作,既能輕松愉快,又能創(chuàng)造極高的工作效益.(四)目標管理工作的追蹤

目標管理在實施中存在不少走形變樣的情況,其中一個痼疾就是工作追蹤很差或做不到位.如果沒有了工作追蹤或追蹤不到位,目標管理也就只停留在形式上,華而不實.根據(jù)管理大師德魯克的觀點,目標管理所要達到的兩個核心目的:一個是激勵,一個是控制.通過設定目標對整個組織的行為進行控制,從這個意義上講,目標管理不光是設定目標,同時還要使整個組織把各種資源調(diào)動起來,圍繞目標往前走,這就需要不斷對工作進行追蹤.如果發(fā)生了偏離,通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進行評估,然后把這個信息進行反饋,并采取一定的措施,保證我們的目標能夠按照原來的設定實現(xiàn).本企業(yè)實行目標管理多年來,得出了一些經(jīng)驗教訓表明,其工作內(nèi)容可以概括為五大方面:一是追蹤方針目標實施是否與經(jīng)濟責任制相結(jié)合,各部門、各級人員的目標和措施一同納入經(jīng)濟責任制進行考核,建立適應推行方針目標的經(jīng)濟責任考核評價體系;二是追蹤建立月計劃任務書制度,并以此考核評價;三是追蹤方針目標在實施中,各級主管領導是否以科學的評價方法定期進行檢查,對發(fā)現(xiàn)的問題能及時采取措施解決;四是追蹤各分管廠長(經(jīng)理)是否對方針目標管理和實施進行診斷,診斷的效果如何;五是追蹤是否已建立方針目標實施動態(tài)管理辦法,并貫徹執(zhí)行.必須指出的是,工作追蹤只對事不對人,不是干涉,不是替下屬部門及個人做決定,而是對目標管理工作情況和目標完成情況做出一個客觀的評價,提出意見建議,幫助改進和提高.有了這樣一個跟蹤的過程,使我們的工作目標更明,實施的路徑更通暢,跟蹤的過程其實就是工作完善的過程,抓好了跟蹤這個環(huán)節(jié),我們工作方方面面的銜接才不會出問題.

(五)目標管理與企業(yè)文化的協(xié)同

這是一個近些年來目標管理實踐中面臨的需要給予特別關注的新問題.企業(yè)文化是企業(yè)的核心理念、經(jīng)營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總和,是指一個企業(yè)做事的方式和企業(yè)對成功的定義.其中,企業(yè)文化的四個要素是價值觀、企業(yè)目標、經(jīng)營策略和管理方式.即企業(yè)文化的核心是價值觀,然后在共同的價值觀下建立起企業(yè)的目標,為了保證目標的實現(xiàn)需要相應的經(jīng)營策略和管理方式,這四個要素是層層遞進的過程.由此可看出,目標管理與企業(yè)文化是一種相互協(xié)同的關系.企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長期驅(qū)動因素,而核心價值觀則是企業(yè)文化的核心,它要求企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準則,明確什么是企業(yè)鼓勵的,什么是企業(yè)禁止的,以確保企業(yè)不偏離方向;而目標管理則是依據(jù)目標進行的管理,是一種通過充分發(fā)揮每個人的主觀能動性,科學地制定目標、實施目標、考核目標、依據(jù)目標進行考核評價的管理方法,它明確了企業(yè)為實現(xiàn)預期目標該如何去做.目標管理只有依托于企業(yè)深厚的文化底蘊才能確保企業(yè)目標真正最終實現(xiàn).因此,企業(yè)把推行目標管理融入企業(yè)文化建設,將其當成管理中不可或缺的部分,培養(yǎng)一種上下關注目標的氛圍,使企業(yè)的各個層面都關心如何設定目標,采取什么策略達成目標,并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中.兩者相互融合、相得益彰,如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視,做起來流于形式,長期下來不但會對企業(yè)文化造成侵蝕,而且也有悖目標管理的初衷,其結(jié)果只能是事倍功半.

實踐證明,目標管理確實是企業(yè)管理中一項不可缺少的管理模式,它能使我們的工作更加經(jīng)緯分明,工作內(nèi)涵更加凸現(xiàn),而要使目標管理真正置根于企業(yè)的管理中,使其成為推進企業(yè)發(fā)展的直接動力,還必須適應新形勢新要求,還需要不斷地進行修訂和完善,只有這樣,才能真正提高企業(yè)的管理水平和核心競爭力.

第二篇：傅雷家書讀后感

《傅雷家書》是文藝評論家以及美術(shù)評論家傅雷及其夫人寫給兒子的書信編纂而成的一本家信集。是寫在紙上的家常話，因此如山間潺潺清泉，碧空中舒卷的白云，感情純真、質(zhì)樸，令人動容。特別是現(xiàn)在作為兩個兒子的媽媽來讀這本書，一邊反思自己是怎么樣的人，是否也能擁有良好的品格；一邊反思自己又是怎樣的母親，給予了孩子怎樣的教育。雖然作為幼兒教師已經(jīng)習慣于用文字和來記錄孩子成長的點滴，但是只是局限于游戲和成長，讀完這本書之后，深感要成為一位優(yōu)秀的母親，需要學習和努力的太多太多。傅雷給兒子寫的信有多種作用一是討論藝術(shù)；二是激發(fā)青年人的感想；三是訓練傅聰?shù)奈墓P和思想；四是做一面忠實的"鏡子"。信中的內(nèi)容，除了生活瑣事之外，更多的是談論藝術(shù)與人生，灌輸一個藝術(shù)家應有的高尚情操，讓兒子知道"國家的榮辱、藝術(shù)的尊嚴"，做一個"德藝俱備，人格卓越的藝術(shù)家"。

信中首先強調(diào)的，是一個年輕人如何做人、如何對待生活的問題。傅雷用自己的經(jīng)歷現(xiàn)身說法，以及自身的人生經(jīng)驗教導兒子待人要謙虛，做事要嚴謹，禮儀要得體；遇困境不氣餒，獲大獎不驕傲。同時，對兒子的生活，傅雷也進行了有益的引導，對日常生活中如何勞逸結(jié)合，正確理財，以及如何正確處理戀愛婚姻等問題，都像良師益友一樣提出意見和建議。

傅雷身為父親能以如此的心態(tài)和耐心來教育孩子，為傅聰走向未來做出了鋪墊打下了堅實的基礎，傅雷先生所寫的這些書信不僅給傅聰上了精彩的人生一課，也讓我這樣的讀者受益匪淺……特別是十月二日的書信中有一段話，讓我印象深刻并且沉思良久“人一輩子都在高潮、低潮中浮沉，唯有庸碌的人生活才如死水一般；或者要有極高的修養(yǎng)，方能廓然無累，真正的解脫。只要高潮不過分是你緊張，低潮不過分使你頹廢，就好了。慢慢養(yǎng)成一種心情對付過去的事情，能夠想到而不再驚心動魄，能夠從容”?！?/p>

書的點點滴滴很容易就聯(lián)想到生活中的自己。雖然我沒有傅聰?shù)某删?，也沒有一個像傅雷一樣的爸爸，可是我依然感覺到生活中，總有一些東西與傅雷家書中發(fā)生碰撞。如在傅聰出國的第三天，傅雷給傅聰寫的信中提到，傅雷重溫了傅聰?shù)耐?，“跟著你痛苦的童年一齊過去的，是我不懂做爸爸的藝術(shù)的壯年。幸虧你得天獨厚，任憑如何打擊都摧毀不了你，因而減少了我一部分罪過”。書中這一句話讓我想起我與我爸爸，在我的印象中，我的爸爸對我脾氣很好，可是他從不會贊美我，還經(jīng)常打擊我，即使取得了優(yōu)異的成績，也很少表揚，只是說要再接再厲。當然，我有著樂天的性格，有自己的想法和堅定的信念，無論受到表揚還是批評，都能積極面對。閱讀了《傅雷家書》，在想自己是否也是“得天獨厚”呢？在想我的父親是否有覺得“罪過”呢？如果是的話，那我想我應該努力活的更精彩，來減少父親的愧疚。

隨著社會的發(fā)展，已經(jīng)放開了三胎政策，同事們也討論著對于是否生三胎，是否有條件生三胎，生了孩子又對生活有哪些影響等等。很多原因是經(jīng)濟問題，照顧孩子的問題，但是我認為最大問題在于教育，我們是否能成為優(yōu)秀的父母去養(yǎng)育孩子，如今沒有養(yǎng)不大的孩子，父母最大的責任是要把孩子養(yǎng)育成人。但是沒有完美的教育方法可以適用于所有人，需要父母不斷的學習新的教育理念和方法，了解自己的孩子，對于他們出現(xiàn)的成長問題給予正確恰當?shù)囊龑Ш徒逃?。希望我們新時代的父母，能積極學習如何做好一位父親（母親），把自己的經(jīng)驗和智慧照亮孩子前行的道路。