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摘要：跨國公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價(jià)值觀，進(jìn)而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國公司內(nèi)部無法有針對性地溝通管理，這時(shí)唯一的辦法就是進(jìn)行有效的跨文化管理。韓國三星電子在中國成功發(fā)展主要?dú)w功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韓國三星電子在中國的發(fā)展及其成功的跨文化管理，以期為更多的跨國公司提供借鑒。

關(guān)鍵詞：跨文化管理 中韓文化差異 跨國公司 三星

1.3 在中國的發(fā)展 早在1992年，三星公司就開始進(jìn)軍中國。那時(shí)主要以戰(zhàn)略合作為主，依靠中國豐富低價(jià)的勞動(dòng)力資源，建立生產(chǎn)制造基地，三星在消費(fèi)者眼中也淪為低質(zhì)廉價(jià)的產(chǎn)品。20世紀(jì)90年代末，中國的經(jīng)濟(jì)以及綜合國力取得了飛速發(fā)展，中國已成為各跨國企業(yè)競相爭取的投資基地。對此三星也給予了高度重視，2000年開始做戰(zhàn)略調(diào)整，舍棄低端市場，提高產(chǎn)品的科技含量，努力推行高端產(chǎn)品，樹立三星的時(shí)尚數(shù)碼品牌形象，提升品牌價(jià)值，并將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的全過程都在中國進(jìn)行，即實(shí)現(xiàn)所謂的“當(dāng)?shù)赝杲Y(jié)型”模式。三星領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到：“未來將是亞洲的時(shí)代，作為亞洲的核心——中國已經(jīng)成為國際型企業(yè)決勝全球的戰(zhàn)略要地?！被诖耍沁x擇北京作為“2002三星數(shù)碼靈感全球巡演”的首站。2004年，三星在中國的銷售額突破了100億美元，占全球銷售額的18%，并爭取在2010年達(dá)到250億美元。眾所周知，中國已具備了研發(fā)高科技的實(shí)力，匯集了全球的尖端技術(shù)，擁有一大批高端人才。為了更好的利用和發(fā)揮中國的人才優(yōu)勢，三星在中國設(shè)立了研發(fā)基地——三星電子中國通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學(xué)和北京郵電大學(xué)簽署共同培養(yǎng)博士后的協(xié)議，并在中國多所大學(xué)設(shè)立三星獎(jiǎng)學(xué)金。培養(yǎng)并吸納富于智慧、勇于挑戰(zhàn)、開拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才，為三星人才體系提供了強(qiáng)有力的保障。為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進(jìn)行了卓有成效的跨文化培訓(xùn)。除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國員工到韓國三星總部學(xué)習(xí)、進(jìn)修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來視察指導(dǎo)，給中國員工上一堂跨文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費(fèi)習(xí)慣及中國市場的需求，進(jìn)而更方便地開拓中國市場。啟示

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及我國的改革開放，中國在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的作用越來越重要。無論是在中國發(fā)展的跨國公司還是選擇向海外發(fā)展的中國企業(yè)都應(yīng)該高度重視企業(yè)的跨文化管理。具體來說包括以下幾個(gè)方面：

2.1 要正視文化差異。不同的文化會(huì)形成不同的價(jià)值觀，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因，因此要正視文化差異，進(jìn)而加以辨別，找到雙方文化的共同點(diǎn)，并以此為契機(jī)，找到雙方文化的結(jié)合點(diǎn)，盡量形成共同的價(jià)值觀。這樣才能進(jìn)行有效的、有針對性的溝通。

2.2 管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的，因?yàn)橹挥斜镜厝瞬鸥煜け緡幕⒈緡袌鎏厣约氨镜厝说南M(fèi)習(xí)慣。

2.3 人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。在招聘環(huán)節(jié)時(shí)要做到公開、公平、公正，選拔出具有可靠技術(shù)知識(shí)、富于智慧、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才。在培養(yǎng)人才時(shí)要注意，賦予他們完全的信任，增強(qiáng)他們的使命感、責(zé)任感和主人翁意識(shí)，給予他們足夠?qū)捤傻沫h(huán)境以施展抱負(fù)，鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和主觀能動(dòng)性，提供跨文化培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)出開拓進(jìn)取的優(yōu)秀人才。

2.4 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點(diǎn)，提高相互間的合作意識(shí)和溝通技巧，這也有助于加強(qiáng)員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

2.5 戰(zhàn)略選擇：勇于競爭。跨國公司要積極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才；加強(qiáng)經(jīng)營管理，做到技術(shù)與人才相結(jié)合，凝聚智慧和力量，通過敏銳的洞察力和預(yù)見性，改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，努力研發(fā)新技術(shù)；并加強(qiáng)交流，虛心請教先進(jìn)國家和地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)，為新時(shí)代更加激烈的競爭增加成功的砝碼。

參考資料：

[1]姜亞麗，文逸.三星——第一主義.北京：中信出版社，2004．

[2]劉元煌等.加速度——跨國企業(yè)全球攻略8種模式.北京：電子工業(yè)出版社，2004．

[3]范連雷.三星與索尼.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006．

[4]廉勇，李寶山.中韓企業(yè)跨文化管理研究.湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)(雙月刊)，2005，12(1)：15-19.戴爾的文化是典型的美國企業(yè)的文化，在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。

戴爾文化與中美文化沖突

據(jù)《人文價(jià)值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認(rèn)為自己工作在一個(gè)缺乏文化的企業(yè)?！拔幕?？有什么用嗎？能直接帶來績效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價(jià)值。戴爾沒有文化嗎？當(dāng)然不是，超速發(fā)展、利潤第一、成本最低、實(shí)用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國企業(yè)的文化，同時(shí)在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。

問題一：過度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對能夠立竿見影的東西感興趣。過度聚焦短期目標(biāo)使得人們對組織的共同方向不感興趣。個(gè)人專注自己的事情（戴爾企業(yè)文化認(rèn)為：人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)），部門間的合作與交流顯得格外困難。

問題二：員工成了賺錢機(jī)器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進(jìn)行賠償。勞動(dòng)強(qiáng)度大、加班加點(diǎn)，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽到的卻是“我公司招收培訓(xùn)鄭杰的目的已經(jīng)落空，損失最大”；廈門勞動(dòng)局就鄭杰問題展開調(diào)查時(shí)，被戴爾拒之門外。可見，戴爾沒把《勞動(dòng)法》當(dāng)回事，也沒拿員工生命當(dāng)回事。在這種背景下，戴爾員工甚至管理人員的流動(dòng)率相當(dāng)?shù)馗?，這意味著戴爾要付出更高的招聘和培訓(xùn)成本。

問題三：強(qiáng)大的銷售壓力，非常缺乏人性關(guān)懷，美國人可以接受緊張的勞動(dòng)狀態(tài)、工作模式和壓力，不認(rèn)可延長勞動(dòng)時(shí)間。反觀中國員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。概括中美兩國職場風(fēng)格，美國人強(qiáng)調(diào)專業(yè)，中國人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導(dǎo)致某些員工做出違背商業(yè)原則的行為。比如，2005年8月，一家北京的系統(tǒng)集成商鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實(shí)施商業(yè)欺詐，并憤而在戴爾公司未做誠懇回應(yīng)后準(zhǔn)備提起訴訟。

問題四：低成本一直是戴爾的生存法則：無論零庫存、訂單生產(chǎn)，還是電話銷售，都是力求降低產(chǎn)品到達(dá)客戶手中的成本。當(dāng)戴爾專注于降低成本時(shí)，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。其結(jié)果是，過往智慧的結(jié)晶既沒有總結(jié)出來，也無法傳承下去。更可怕的是，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣極大地孳生了強(qiáng)硬、簡單和直接的管理方式的形成。

問題五：對中國消費(fèi)者缺乏尊重。首先，中國是信用相當(dāng)不發(fā)達(dá)的國家，戴爾的直銷目前不符合大部分中國人的消費(fèi)習(xí)慣，而戴爾堅(jiān)信“直銷可以解決一切問題”，一直不愿做出改變。結(jié)果，肯定是戴爾差強(qiáng)人意的增長。其次，中國消費(fèi)者存在得不到戴爾公平對待的情況。2003年4月，2001年2月，戴爾公司在新加坡、香港和馬來西亞等地的網(wǎng)站上，曾把一款筆記本電腦報(bào)價(jià)從1338美元說成了123美元。當(dāng)時(shí)的報(bào)道稱，戴爾最終以123美元的價(jià)格向訂貨人提供了該型號(hào)的筆記本電腦，贏得了消費(fèi)者對公司直銷模式的信任。而在2003年5月戴爾報(bào)價(jià)出錯(cuò)事件中，上海智啟和其他用戶并未獲得類似待遇。為此，上海智啟訂貨人謝旭對此不能理解：“為什么中國的消費(fèi)者不能享有同樣的權(quán)利？”

問題六：缺乏對競爭對手的尊重。“以和為貴”是中國文化中之精華，可是戴爾在中國還沒學(xué)會(huì)這點(diǎn)，也無法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國的企業(yè)，顯然要尊重和適應(yīng)中國文化習(xí)慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門”事件，嚴(yán)重地?fù)p害了自身形象。這一事件也足見戴爾內(nèi)部缺乏商業(yè)倫理的約束。在2006年一次高盛投資者會(huì)議上，戴爾CEO凱文-羅林斯諷刺聯(lián)想的國際化進(jìn)程并對聯(lián)想的業(yè)績提出了質(zhì)疑。這無疑又是一充滿火藥味的事件，對于其在中國市場形象的重塑有百害而無一利。

跨文化管理分析

通過跨文化管理的鉆石結(jié)構(gòu)分析，可以發(fā)現(xiàn)戴爾在兩個(gè)層次上都存在問題。

第一個(gè)層次上，戴爾員工和公司在共同目標(biāo)的形成方面、信任的構(gòu)建和合作程度的提高還有很多工作要做。賺錢，這是員工和公司的共同目標(biāo)，但員工在休息、娛樂和感情方面的需要卻得不到重視，這已經(jīng)成了員工和公司的嚴(yán)重的目標(biāo)

鴻溝，直接影響了戴爾績效的提高、員工的穩(wěn)定和長遠(yuǎn)的發(fā)展。同時(shí)，過度的個(gè)人價(jià)值觀使得信任的構(gòu)想不充分，每個(gè)人首先考慮的是自己的利益而非和別人在工作上的共享。由于共同目標(biāo)、信任的缺乏，合作也是受到了影響。

第二個(gè)層次上面，戴爾在國際化進(jìn)程中推行的是母國中心主義戰(zhàn)略，這有利于統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，既能維持母公司占統(tǒng)治地位，也能對公司進(jìn)行文化的整合。但這種整合是一種強(qiáng)行的過程，它忽視地區(qū)的差異性，缺乏對分公司所在國家文化的尊重以及對其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識(shí)形態(tài)上的沖突。也就是說整合的水平是不夠高。在母國中心主義的戰(zhàn)略下創(chuàng)新就更少了，各種資源當(dāng)然是要重新進(jìn)行配置，但戴爾中國分公司缺乏自主權(quán)，主要還是起到執(zhí)行總公司生產(chǎn)與銷售等方面意志的作用。

第一個(gè)層次決定了戴爾中國的穩(wěn)定性，第二個(gè)則決定了其成長性，這兩個(gè)層次都遠(yuǎn)非完美，因此戴爾中國的發(fā)展必然表現(xiàn)出了不少問題和挫折，其成長主要依靠直銷模式本身的優(yōu)點(diǎn)和總公司的支持，如果不進(jìn)行反省和改革其在華的發(fā)展恐怕不會(huì)如其所愿。(作者:陳沛歆)