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第一篇：跨文化案例分析

1.飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談。想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開(kāi)始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒(méi)有正面回答副總裁的問(wèn)題。副總有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有寫(xiě)不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次?！拔也贿^(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話(huà)結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠肴肆Y源總監(jiān)甲抱怨道。“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話(huà)中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋?zhuān)耆呀?jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。

2.在東京的一家公司里，有一位員工沒(méi)有能夠趕在最后期限之前把把報(bào)告交給他的老板。具體情況是這樣的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得頭昏腦脹，所以無(wú)法用心寫(xiě)報(bào)告。他把這一切都向老板做了解釋。在日本，員工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解釋?zhuān)?duì)他的困境表示出慈父般的關(guān)懷。在接下來(lái)的幾周，這位老板很可能會(huì)極力相勸，熱心詢(xún)問(wèn)他的家庭情況。

然而，在美國(guó)工作的員工卻說(shuō)，如果一個(gè)雇員解釋說(shuō)他是因?yàn)楹攘颂嗟木疲ú还苁遣皇墙杈茲渤顏?lái)逃避家庭問(wèn)題）而沒(méi)有完成報(bào)告，那么他很可能會(huì)受到上司的雙重責(zé)備——其一，酗酒；其二，沒(méi)有按時(shí)完成報(bào)告。

一般來(lái)說(shuō)，在美國(guó)，上司會(huì)告誡這樣的雇員要學(xué)會(huì)自控，或者尋求幫助，否則就會(huì)以雇員失誤而導(dǎo)致令人不快的后果為借口把他解雇。所以，在美國(guó)，如果雇員遇到這種情況，他們往往會(huì)找其他的托詞來(lái)解釋自己為什么沒(méi)有如期寫(xiě)完報(bào)告。他們可能會(huì)對(duì)老板說(shuō)，自己病了，在家休養(yǎng)。

3.巴西一家公司到美國(guó)去采購(gòu)成套設(shè)備。巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲?gòu)物耽誤了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿(mǎn)，花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒(méi)有信用，如果老這樣下去的話(huà)，以后很多工作很難合作，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)資源、浪費(fèi)金錢(qián)。對(duì)此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開(kāi)始以后似乎還對(duì)巴西代表來(lái)遲一事耿耿于懷，一時(shí)間弄得巴西代表手足無(wú)措，說(shuō)話(huà)處處被動(dòng)。無(wú)心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的許多要求也沒(méi)有靜下心來(lái)認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來(lái)，頭腦不再發(fā)熱時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。

4.日本一家著名汽車(chē)公司剛剛在美國(guó)“登陸”，急需找一個(gè)美國(guó)代理商來(lái)為其推銷(xiāo)產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國(guó)市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國(guó)公司談判時(shí)，談判代表因?yàn)槎萝?chē)遲到了，美國(guó)談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件，日本代表發(fā)現(xiàn)無(wú)路可煺，于是站起來(lái)說(shuō)：“我們十分抱歉耽誤了您的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國(guó)的交通狀況了解不足，導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因?yàn)檫@個(gè)無(wú)所謂的問(wèn)題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑我們合作的誠(chéng)意，那么我們只好結(jié)束這次談判，我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠條件是不會(huì)在美國(guó)找不到合作伙伴的?！比毡敬硪幌?huà)讓美國(guó)代表啞口無(wú)言，美國(guó)人也不想失去一次賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，于是談判順利進(jìn)行下去了。

5.請(qǐng)病假

史女士（美籍經(jīng)理）：林小姐，請(qǐng)坐。我注意到上個(gè)月你請(qǐng)了好幾次病假，我對(duì)你身體有點(diǎn)擔(dān)心。

林小姐（新加坡籍員工）：對(duì)不起，史女士。

史經(jīng)理：自從我把你提升到辦公室以后你就這樣了，是不是這個(gè)職位對(duì)你的擔(dān)子太重了？

林員工：可能是。

史經(jīng)理：我也不知道該怎么辦。我也想過(guò)讓沈先生或劉女士來(lái)當(dāng)主任，但他們都不如你做事有效率，尤其是上幾星期。

林員工：哦，不是這樣。他們都很不錯(cuò)，而且在公司工作的時(shí)間都比我要長(zhǎng)的多。

6.寫(xiě)報(bào)告

經(jīng)理(美籍)：你需要多長(zhǎng)時(shí)間寫(xiě)這個(gè)報(bào)告？

員工（希臘籍）：我不知道。應(yīng)該要多長(zhǎng)時(shí)間？

經(jīng)理：你應(yīng)該最有能力判斷需要多長(zhǎng)時(shí)間。

員工：10天吧。

經(jīng)理：給你15天時(shí)間。你同意了？ 15天之后：

經(jīng)理：報(bào)告呢？

員工：明天就應(yīng)該行了。

經(jīng)理：什么？我們不是說(shuō)好15天完成的嗎？

第二篇：跨文化管理案例

摘要：跨國(guó)公司中的各類(lèi)人員由于不同的文化背景，形成了不同的價(jià)值觀(guān)，進(jìn)而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國(guó)公司內(nèi)部無(wú)法有針對(duì)性地溝通管理，這時(shí)唯一的辦法就是進(jìn)行有效的跨文化管理。韓國(guó)三星電子在中國(guó)成功發(fā)展主要?dú)w功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韓國(guó)三星電子在中國(guó)的發(fā)展及其成功的跨文化管理，以期為更多的跨國(guó)公司提供借鑒。

關(guān)鍵詞：跨文化管理 中韓文化差異 跨國(guó)公司 三星

0 引言

自中韓兩國(guó)建交以來(lái)，許多韓國(guó)企業(yè)都在中國(guó)投資成立合資和獨(dú)資企業(yè)。這既包括像三星、LG 、SK 、現(xiàn)代這樣的大企業(yè)集團(tuán)，也包括許多韓國(guó)的中小企業(yè)。從而極大地促進(jìn)了兩國(guó)貿(mào)易的發(fā)展，為兩國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)了力量。但是，中韓兩國(guó)在幾千年的發(fā)展中形成了各自不同的文化，而文化差異勢(shì)必會(huì)引起價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念、管理方式等方面的矛盾和沖突，令在文化、習(xí)俗、社會(huì)體系不同的外國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)面臨許多意想不到的困難和障礙。因此，跨國(guó)公司必須要解決好促使不同文化在企業(yè)中融合這一新課題，進(jìn)行有效的跨文化管理。下面對(duì)三星電子的案例進(jìn)行分析。主要從它的品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及其在中國(guó)的發(fā)展看它是如何進(jìn)行跨文化管理進(jìn)而獲得成功的。

1 三星電子的跨文化管理分析

三星(SAMSUNG)連續(xù)多年躋身于世界500強(qiáng)之列。三星創(chuàng)立于1938年，20世紀(jì)80年代后逐漸強(qiáng)大起來(lái)，成為了世界級(jí)大企業(yè)。三星在韓語(yǔ)中具有“天長(zhǎng)地久，強(qiáng)大興旺”之意。美國(guó)《時(shí)代》周刊評(píng)論：“三星憑借?簡(jiǎn)約、新奇、親和力?的產(chǎn)品理念，已經(jīng)在消費(fèi)者心中牢固地樹(shù)立起了?科技、時(shí)尚、數(shù)字先鋒?的品牌形象?！?/p>

1.1 品牌戰(zhàn)略 在品牌形象塑造過(guò)程中，三星堅(jiān)持走時(shí)尚路線(xiàn)。首先，三星在外觀(guān)設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出了時(shí)尚感。1998年，三星確定了新潮設(shè)計(jì)的產(chǎn)品策略，以此來(lái)打造其時(shí)尚品牌。三星請(qǐng)來(lái)了IBM 的首席設(shè)計(jì)師湯姆·哈迪為三星的設(shè)計(jì)師們拋磚引玉、開(kāi)拓思路，使得三星以一種全新的時(shí)尚、前衛(wèi)的形象亮相于消費(fèi)者面前。其次，三星的產(chǎn)品定位是高價(jià)位的高端產(chǎn)品。三星進(jìn)軍海外市場(chǎng)的初期也是從低端產(chǎn)品開(kāi)始的。但隨著不斷發(fā)展，低端策略顯示出了它的弊端，于是三星轉(zhuǎn)型為推出高品位高價(jià)位的時(shí)尚產(chǎn)品，并獲得了年輕的具有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的消費(fèi)者的青睞。再次，三星選擇了高級(jí)專(zhuān)業(yè)商店（如Best Buy 、Sears 、Circuit City 等）銷(xiāo)售產(chǎn)品，并且注重與高雅藝術(shù)相結(jié)合。三星另一個(gè)品牌策略是增加親和力。具有良好親和力的企業(yè)更容易得到消費(fèi)者的認(rèn)可。三星的口號(hào)是“三星數(shù)碼世界歡迎您（Samsung Digital Everyone?s invited）”，在產(chǎn)品性能上為消費(fèi)者考慮的很周到，滿(mǎn)足消費(fèi)者多方面的需要，在外觀(guān)設(shè)計(jì)上注重品位與時(shí)尚，給消費(fèi)者一種體貼親切的感覺(jué)。在中國(guó)，三星成立了“三星中國(guó)社會(huì)公益團(tuán)”，組織開(kāi)展各項(xiàng)公益活動(dòng)。這些都給三星的親和力增加了砝碼，從而提升了三星在消費(fèi)者心目中的形象。

1.2 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略—體育營(yíng)銷(xiāo) 三星精心設(shè)計(jì)了在國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷(xiāo)策略及營(yíng)銷(xiāo)渠道。除了常規(guī)的媒體廣告宣傳外，三星將重點(diǎn)放在了體育營(yíng)銷(xiāo)上，并專(zhuān)門(mén)設(shè)置了體育營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。這是因?yàn)轶w育競(jìng)技的激情、動(dòng)感、追求、挑戰(zhàn)、協(xié)作意識(shí)和公平競(jìng)爭(zhēng)精神也正是三星所追求的企業(yè)精神。三星贊助了1988年漢城奧運(yùn)會(huì)、1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)期間的亞特蘭大展示會(huì)、1998年長(zhǎng)野冬季奧運(yùn)會(huì)，并在1999年加入奧林匹克TOP 計(jì)劃（The Olympic Plan ，全球贊助商計(jì)劃），之后又贊助了2000年及以后的各屆夏季和冬季奧運(yùn)會(huì)。除此之外，三星還積極贊助地區(qū)性體育活動(dòng)。從1986年漢城亞運(yùn)會(huì)開(kāi)始，三星一直贊助各屆亞運(yùn)會(huì)。在中國(guó)，三星積極贊助了1990年北京亞運(yùn)會(huì)、北京國(guó)際馬拉松比賽，并請(qǐng)著名乒乓球運(yùn)動(dòng)員劉國(guó)梁做其體育形象代表。在08年北京奧運(yùn)會(huì)，三星繼續(xù)其奧運(yùn)贊助商的角色?！叭峭ㄟ^(guò)自己最先進(jìn)的無(wú)線(xiàn)通信技術(shù)，讓此屆奧運(yùn)會(huì)成為不同以往的心曠神怡的奧運(yùn)會(huì)?！辟澲鶷OP 計(jì)劃的同時(shí)，三星還投入大約3倍于贊助費(fèi)的資金用于宣傳三星自身的奧林匹克形象。擁有頂級(jí)贊助商頭銜的三星，品牌認(rèn)可度及品牌價(jià)值得到進(jìn)一步的提升，銷(xiāo)售額也將有大幅度的增長(zhǎng)。

1.3 在中國(guó)的發(fā)展 早在1992年，三星公司就開(kāi)始進(jìn)軍中國(guó)。那時(shí)主要以戰(zhàn)略合作為主，依靠中國(guó)豐富低價(jià)的勞動(dòng)力資源，建立生產(chǎn)制造基地，三星在消費(fèi)者眼中也淪為低質(zhì)廉價(jià)的產(chǎn)品。20世紀(jì)90年代末，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)以及綜合國(guó)力取得了飛速發(fā)展，中國(guó)已成為各跨國(guó)企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)取的投資基地。對(duì)此三星也給予了高度重視，2000年開(kāi)始做戰(zhàn)略調(diào)整，舍棄低端市場(chǎng)，提高產(chǎn)品的科技含量，努力推行高端產(chǎn)品，樹(shù)立三星的時(shí)尚數(shù)碼品牌形象，提升品牌價(jià)值，并將研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的全過(guò)程都在中國(guó)進(jìn)行，即實(shí)現(xiàn)所謂的“當(dāng)?shù)赝杲Y(jié)型”模式。三星領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到：“未來(lái)將是亞洲的時(shí)代，作為亞洲的核心——中國(guó)已經(jīng)成為國(guó)際型企業(yè)決勝全球的戰(zhàn)略要地?！被诖耍沁x擇北京作為“2002三星數(shù)碼靈感全球巡演”的首站。2004年，三星在中國(guó)的銷(xiāo)售額突破了100億美元，占全球銷(xiāo)售額的18%，并爭(zhēng)取在2010年達(dá)到250億美元。眾所周知，中國(guó)已具備了研發(fā)高科技的實(shí)力，匯集了全球的尖端技術(shù)，擁有一大批高端人才。為了更好的利用和發(fā)揮中國(guó)的人才優(yōu)勢(shì)，三星在中國(guó)設(shè)立了研發(fā)基地——三星電子中國(guó)通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學(xué)和北京郵電大學(xué)簽署共同培養(yǎng)博士后的協(xié)議，并在中國(guó)多所大學(xué)設(shè)立三星獎(jiǎng)學(xué)金。培養(yǎng)并吸納富于智慧、勇于挑戰(zhàn)、開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才，為三星人才體系提供了強(qiáng)有力的保障。為了讓中國(guó)員工和韓國(guó)員工一樣為三星效忠，三星進(jìn)行了卓有成效的跨文化培訓(xùn)。除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國(guó)員工到韓國(guó)三星總部學(xué)習(xí)、進(jìn)修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察指導(dǎo)，給中國(guó)員工上一堂跨文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣及中國(guó)市場(chǎng)的需求，進(jìn)而更方便地開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。 2 啟示

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及我國(guó)的改革開(kāi)放，中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的作用越來(lái)越重要。無(wú)論是在中國(guó)發(fā)展的跨國(guó)公司還是選擇向海外發(fā)展的中國(guó)企業(yè)都應(yīng)該高度重視企業(yè)的跨文化管理。具體來(lái)說(shuō)包括以下幾個(gè)方面：

2.1 要正視文化差異。不同的文化會(huì)形成不同的價(jià)值觀(guān)，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因，因此要正視文化差異，進(jìn)而加以辨別，找到雙方文化的共同點(diǎn)，并以此為契機(jī)，找到雙方文化的結(jié)合點(diǎn)，盡量形成共同的價(jià)值觀(guān)。這樣才能進(jìn)行有效的、有針對(duì)性的溝通。

2.2 管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的，因?yàn)橹挥斜镜厝瞬鸥煜け緡?guó)文化、本國(guó)市場(chǎng)特色以及本地人的消費(fèi)習(xí)慣。

2.3 人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。在招聘環(huán)節(jié)時(shí)要做到公開(kāi)、公平、公正，選拔出具有可靠技術(shù)知識(shí)、富于智慧、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才。在培養(yǎng)人才時(shí)要注意，賦予他們完全的信任，增強(qiáng)他們的使命感、責(zé)任感和主人翁意識(shí)，給予他們足夠?qū)捤傻沫h(huán)境以施展抱負(fù)，鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和主觀(guān)能動(dòng)性，提供跨文化培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)出開(kāi)拓進(jìn)取的優(yōu)秀人才。

2.4 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對(duì)方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點(diǎn)，提高相互間的合作意識(shí)和溝通技巧，這也有助于加強(qiáng)員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

2.5 戰(zhàn)略選擇：勇于競(jìng)爭(zhēng)?？鐕?guó)公司要積極投入到國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，以人為本，提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才；加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，做到技術(shù)與人才相結(jié)合，凝聚智慧和力量，通過(guò)敏銳的洞察力和預(yù)見(jiàn)性，改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，努力研發(fā)新技術(shù)；并加強(qiáng)交流，虛心請(qǐng)教先進(jìn)國(guó)家和地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)，為新時(shí)代更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)增加成功的砝碼。 參考資料：

[1]姜亞麗，文逸. 三星——第一主義. 北京：中信出版社，2004．

[2]劉元煌等. 加速度——跨國(guó)企業(yè)全球攻略8種模式. 北京：電子工業(yè)出版社，2004．

[3]范連雷. 三星與索尼. 北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006．

[4]廉勇，李寶山. 中韓企業(yè)跨文化管理研究. 湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)(雙月刊) ，2005，12(1)：15-19.

戴爾的文化是典型的美國(guó)企業(yè)的文化，在中國(guó)就成了很有問(wèn)題的企業(yè)文化。

戴爾文化與中美文化沖突

據(jù)《人文價(jià)值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認(rèn)為自己工作在一個(gè)缺乏文化的企業(yè)?！拔幕?？有什么用嗎？能直接帶來(lái)績(jī)效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價(jià)值。戴爾沒(méi)有文化嗎？當(dāng)然不是，超速發(fā)展、利潤(rùn)第一、成本最低、實(shí)用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國(guó)企業(yè)的文化，同時(shí)在中國(guó)就成了很有問(wèn)題的企業(yè)文化。

問(wèn)題一：過(guò)度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對(duì)能夠立竿見(jiàn)影的東西感興趣。過(guò)度聚焦短期目標(biāo)使得人們對(duì)組織的共同方向不感興趣。個(gè)人專(zhuān)注自己的事情（戴爾企業(yè)文化認(rèn)為：人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)），部門(mén)間的合作與交流顯得格外困難。

問(wèn)題二：?jiǎn)T工成了賺錢(qián)機(jī)器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無(wú)效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進(jìn)行賠償。勞動(dòng)強(qiáng)度大、加班加點(diǎn)，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽(tīng)到的卻是“我公司招收培訓(xùn)鄭杰的目的已經(jīng)落空，損失最大”；廈門(mén)勞動(dòng)局就鄭杰問(wèn)題展開(kāi)調(diào)查時(shí)，被戴爾拒之門(mén)外。可見(jiàn)，戴爾沒(méi)把《勞動(dòng)法》當(dāng)回事，也沒(méi)拿員工生命當(dāng)回事。在這種背景下，戴爾員工甚至管理人員的流動(dòng)率相當(dāng)?shù)馗?，這意味著戴爾要付出更高的招聘和培訓(xùn)成本。

問(wèn)題三：強(qiáng)大的銷(xiāo)售壓力，非常缺乏人性關(guān)懷，美國(guó)人可以接受緊張的勞動(dòng)狀態(tài)、工作模式和壓力，不認(rèn)可延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間。反觀(guān)中國(guó)員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。概括中美兩國(guó)職場(chǎng)風(fēng)格，美國(guó)人強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)，中國(guó)人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導(dǎo)致某些員工做出違背商業(yè)原則的行為。比如，2005年8月，一家北京的系統(tǒng)集成商鴻亞國(guó)通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實(shí)施商業(yè)欺詐，并憤而在戴爾公司未做誠(chéng)懇回應(yīng)后準(zhǔn)備提起訴訟。

問(wèn)題四：低成本一直是戴爾的生存法則：無(wú)論零庫(kù)存、訂單生產(chǎn)，還是電話(huà)銷(xiāo)售，都是力求降低產(chǎn)品到達(dá)客戶(hù)手中的成本。當(dāng)戴爾專(zhuān)注于降低成本時(shí)，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。其結(jié)果是，過(guò)往智慧的結(jié)晶既沒(méi)有總結(jié)出來(lái)，也無(wú)法傳承下去。更可怕的是，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣極大地孳生了強(qiáng)硬、簡(jiǎn)單和直接的管理方式的形成。

問(wèn)題五：對(duì)中國(guó)消費(fèi)者缺乏尊重。首先，中國(guó)是信用相當(dāng)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，戴爾的直銷(xiāo)目前不符合大部分中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，而戴爾堅(jiān)信“直銷(xiāo)可以解決一切問(wèn)題”，一直不愿做出改變。結(jié)果，肯定是戴爾差強(qiáng)人意的增長(zhǎng)。其次，中國(guó)消費(fèi)者存在得不到戴爾公平對(duì)待的情況。2003年4月，2001年2月，戴爾公司在新加坡、香港和馬來(lái)西亞等地的網(wǎng)站上，曾把一款筆記本電腦報(bào)價(jià)從1338美元說(shuō)成了123美元。當(dāng)時(shí)的報(bào)道稱(chēng)，戴

爾最終以123美元的價(jià)格向訂貨人提供了該型號(hào)的筆記本電腦，贏(yíng)得了消費(fèi)者對(duì)公司直銷(xiāo)模式的信任。而在2003年5月戴爾報(bào)價(jià)出錯(cuò)事件中，上海智啟和其他用戶(hù)并未獲得類(lèi)似待遇。為此，上海智啟訂貨人謝旭對(duì)此不能理解：“為什么中國(guó)的消費(fèi)者不能享有同樣的權(quán)利？”

問(wèn)題六：缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重?！耙院蜑橘F”是中國(guó)文化中之精華，可是戴爾在中國(guó)還沒(méi)學(xué)會(huì)這點(diǎn)，也無(wú)法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國(guó)的企業(yè)，顯然要尊重和適應(yīng)中國(guó)文化習(xí)慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門(mén)”事件，嚴(yán)重地?fù)p害了自身形象。這一事件也足見(jiàn)戴爾內(nèi)部缺乏商業(yè)倫理的約束。在2006年一次高盛投資者會(huì)議上，戴爾CEO 凱文-羅林斯諷刺聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程并對(duì)聯(lián)想的業(yè)績(jī)提出了質(zhì)疑。這無(wú)疑又是一充滿(mǎn)火藥味的事件，對(duì)于其在中國(guó)市場(chǎng)形象的重塑有百害而無(wú)一利。

跨文化管理分析

通過(guò)跨文化管理的鉆石結(jié)構(gòu)分析，可以發(fā)現(xiàn)戴爾在兩個(gè)層次上都存在問(wèn)題。

第一個(gè)層次上，戴爾員工和公司在共同目標(biāo)的形成方面、信任的構(gòu)建和合作程度的提高還有很多工作要做。賺錢(qián)，這是員工和公司的共同目標(biāo)，但員工在休息、娛樂(lè)和感情方面的需要卻得不到重視，這已經(jīng)成了員工和公司的嚴(yán)重的目標(biāo)鴻溝，直接影響了戴爾績(jī)效的提高、員工的穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。同時(shí)，過(guò)度的個(gè)人價(jià)值觀(guān)使得信任的構(gòu)想不充分，每個(gè)人首先考慮的是自己的利益而非和別人在工作上的共享。由于共同目標(biāo)、信任的缺乏，合作也是受到了影響。

第二個(gè)層次上面，戴爾在國(guó)際化進(jìn)程中推行的是母國(guó)中心主義戰(zhàn)略，這有利于統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，既能維持母公司占統(tǒng)治地位，也能對(duì)公司進(jìn)行文化的整合。但這種整合是一種強(qiáng)行的過(guò)程，它忽視地區(qū)的差異性，缺乏對(duì)分公司所在國(guó)家文化的尊重以及對(duì)其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識(shí)形態(tài)上的沖突。也就是說(shuō)整合的水平是不夠高。在母國(guó)中心主義的戰(zhàn)略下創(chuàng)新就更少了，各種資源當(dāng)然是要重新進(jìn)行配置，但戴爾中國(guó)分公司缺乏自主權(quán)，主要還是起到執(zhí)行總公司生產(chǎn)與銷(xiāo)售等方面意志的作用。

第一個(gè)層次決定了戴爾中國(guó)的穩(wěn)定性，第二個(gè)則決定了其成長(zhǎng)性，這兩個(gè)層次都遠(yuǎn)非完美，因此戴爾中國(guó)的發(fā)展必然表現(xiàn)出了不少問(wèn)題和挫折，其成長(zhǎng)主要依靠直銷(xiāo)模式本身的優(yōu)點(diǎn)和總公司的支持，如果不進(jìn)行反省和改革其在華的發(fā)展恐怕不會(huì)如其所愿。(作者:陳沛歆)

海爾：跨文化人力資源管理

www.cqjob.com 2010-9-6

1. 海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國(guó)際輿

論的不斷喝彩，是上述稱(chēng)呼顯得名副其實(shí)。在全球化年中，海爾最大的一步莫過(guò)于在美國(guó)獨(dú)資建廠(chǎng)。1999年4月30日，海爾開(kāi)始在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的坎登（Camd en ）建設(shè)它在北美的第一個(gè)家用電器的生產(chǎn)基地。記者曾經(jīng)問(wèn)張瑞敏在美國(guó)辦廠(chǎng)有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)被外國(guó)人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國(guó)的工會(huì)、美國(guó)的工人本來(lái)對(duì)中國(guó)就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來(lái)。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國(guó)企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國(guó)企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗(yàn)。張瑞敏笑著說(shuō)：因?yàn)檫B哈佛都用案例來(lái)教學(xué)，我們何必自己悶著頭來(lái)想呢？

2. 在一次訪(fǎng)談中，張瑞敏被問(wèn)及美國(guó)的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的當(dāng)?shù)鼗?。張瑞敏坦言，在美?guó)的海爾，部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國(guó)的工廠(chǎng)雇的就是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?。海爾?duì)美國(guó)的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷(xiāo)售額就可以了，而是要在美國(guó)建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國(guó)成立了美國(guó)海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬(wàn)美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話(huà)還有加薪的機(jī)會(huì)。張瑞敏說(shuō)：我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢(qián)，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。

3. 海爾的全球化理念正在一步步的向前推進(jìn)，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪(fǎng)問(wèn)時(shí)談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥?。海爾認(rèn)為真正的國(guó)際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥牵簿褪钦f(shuō)人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美?guó)海爾的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝恕埲鹈糇隽擞嘘P(guān)美國(guó)和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國(guó)公司往往會(huì)比較成功的進(jìn)行國(guó)際化，其原因是日本公司很難接受外來(lái)人，而美國(guó)公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。海爾在美國(guó)建廠(chǎng)好比是播下了一粒種子，通過(guò)人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L(zhǎng)為茂密森林的海爾。

4. 跨國(guó)公司在中國(guó)的成功給張瑞敏很大的啟發(fā)。他說(shuō)：在海外不管有多少公司和工廠(chǎng)，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國(guó)際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠(chǎng)，那僅僅是一個(gè)在海外擁有很多工廠(chǎng)的一個(gè)企業(yè)。

5. 張瑞敏看重思維的國(guó)際化、行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀(guān)的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個(gè)層面來(lái)分析。

6. 賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經(jīng)理人隊(duì)伍中的兩位代表性人物。目前，海爾在全球的設(shè)計(jì)中心、制造工廠(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊(duì)伍，為海爾加速成為國(guó)際知名品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

對(duì)于國(guó)內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。在此問(wèn)題上，我國(guó)多數(shù)投資企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實(shí)行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問(wèn)題，一是派出人員因待遇問(wèn)題而跳槽不歸，二是又派出人員全盤(pán)把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場(chǎng)開(kāi)拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。

為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，海爾采取了最具靈敏度的機(jī)制。組織在美國(guó)的日本公司基本上是通過(guò)由總部選派的經(jīng)理人開(kāi)展管理的，海爾美國(guó)貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。原因是，海爾認(rèn)為：只有吃美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)出地道的美國(guó)咖啡。

更重要的是，總部對(duì)賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開(kāi)拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國(guó)伙伴得到

了很大的自主權(quán)，有他們來(lái)推銷(xiāo)品牌，并爭(zhēng)取新的客戶(hù)。賈邁爾的熱情空前高漲，他說(shuō)：打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，需要一生奮斗。

海爾美國(guó)貿(mào)易公司內(nèi)沒(méi)有一個(gè)中國(guó)雇員。賈邁爾說(shuō)：我認(rèn)為我們就是一家美國(guó)公司。當(dāng)然薪水也是按照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對(duì)母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。雖然付給外國(guó)管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，但通過(guò)綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，其主要管理人員也都是美國(guó)人。

海爾集團(tuán)從踏出國(guó)門(mén)之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說(shuō)的融智，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。從1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。這一點(diǎn)，是一般的中國(guó)企業(yè)很難達(dá)到的。

人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求。知名跨過(guò)企業(yè)早就開(kāi)始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。原因很簡(jiǎn)單，在一個(gè)國(guó)際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過(guò)程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問(wèn)題。市場(chǎng)和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶(hù)、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。跨國(guó)企業(yè)要在本地市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，離不開(kāi)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢(shì)。

在談到國(guó)際化的最大障礙時(shí)，張瑞敏認(rèn)為對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，再往前走的最大制約因素是人才，國(guó)際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國(guó)際培訓(xùn)中心，一個(gè)重要目的是培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才。

7. 任何企業(yè)都誕生在本地，無(wú)天生或固有的全球化公司。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。任何一個(gè)企業(yè)在拓展到境外時(shí)，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來(lái)企業(yè)的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。

8. 為了加快國(guó)際化進(jìn)程，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來(lái)實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的目標(biāo)。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化--海爾以企業(yè)文化為核

心，通過(guò)各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀(guān)。

9．海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少?gòu)那鄭u本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時(shí)又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和報(bào)酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡(jiǎn)單，利用海爾文化進(jìn)行融合。一年一度的全球經(jīng)理人年會(huì)，若干次地區(qū)經(jīng)理人會(huì)議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。2001年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開(kāi)首屆全球經(jīng)理人年會(huì)，張瑞敏為本次年會(huì)設(shè)計(jì)的宗旨是互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新. 據(jù)稱(chēng)在中國(guó)，召開(kāi)全球經(jīng)理人會(huì)議的企業(yè)，海爾為首家。這次會(huì)議海爾一下拿到5億美元的訂單，但張瑞敏說(shuō)：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過(guò)互動(dòng)、溝通、感染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)理念方面達(dá)成共識(shí)。2002年，第二屆年會(huì)轉(zhuǎn)至紐約召開(kāi)。

全球海爾經(jīng)理人年會(huì)也是海爾對(duì)全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會(huì)。最大的特點(diǎn)是，海爾的培訓(xùn)是互動(dòng)的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和信息對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的海爾來(lái)說(shuō)也是一筆很大的財(cái)富。

在第一屆年會(huì)上，海爾的30多個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請(qǐng)來(lái)自全球的經(jīng)理人鑒賞、評(píng)判。不同膚色、講不同語(yǔ)言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問(wèn)題。在海爾這個(gè)年會(huì)的日程表上，沒(méi)有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場(chǎng)也聽(tīng)不到翻譯們譯出討價(jià)還價(jià)的激烈語(yǔ)言，海爾將這種完全自由的交流稱(chēng)為互動(dòng)--商商互動(dòng)、技商互動(dòng)、工商互動(dòng).

經(jīng)過(guò)這樣的交流，海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的你買(mǎi)我賣(mài)，不是低層次的討價(jià)還價(jià)，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)理人互動(dòng)，通過(guò)溝通、碰撞達(dá)到更高層次的融通，大家搭建一個(gè)海爾，共享一個(gè)世界名牌的平臺(tái)。全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點(diǎn)，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場(chǎng)空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時(shí)接受海爾的產(chǎn)品。

10. 美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說(shuō)：我愛(ài)海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。一家銷(xiāo)售額60億美元的著名經(jīng)銷(xiāo)上曾主動(dòng)拜訪(fǎng)賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷(xiāo)產(chǎn)品。賈邁爾回答說(shuō)：我是一個(gè)小經(jīng)銷(xiāo)商，如果不是海爾我連見(jiàn)到你都是不可能的事。由此更加堅(jiān)定要與他們爭(zhēng)奪市場(chǎng)的信心。

亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國(guó)公司工作，后來(lái)成立了自己的公司，專(zhuān)為GE 、惠爾浦和西門(mén)子等名牌家電做銷(xiāo)售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)海爾化了：節(jié)奏緊張，分秒必爭(zhēng)，與市場(chǎng)保持零距離. 他說(shuō)：錢(qián)對(duì)我不重要，我給海爾工作，不是為了錢(qián)。我沒(méi)有孩子，沒(méi)有人繼承我的財(cái)產(chǎn)。我看重的是海爾的事業(yè)。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會(huì)去滑雪。在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習(xí)慣。別人很奇怪，一問(wèn)他才知道，原來(lái)他是怕滑雪是萬(wàn)一摔傷了耽誤海爾的工作。

一個(gè)年過(guò)半百的外國(guó)人，如果沒(méi)有一個(gè)是他自身價(jià)值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢(qián)的力量是很難促使他做到這點(diǎn)的。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)的人。

⒒ 海爾還十分注意文化的儀式感，2001年6月17日，來(lái)自全球65個(gè)國(guó)家的360多名海爾海外經(jīng)銷(xiāo)代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。標(biāo)有海爾旗和世界地圖標(biāo)志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹(shù)上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，歡樂(lè)為贏(yíng). 這是海爾種植的首批合歡樹(shù). 這360多名代表是從3000多名海外經(jīng)銷(xiāo)商中根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)挑選出來(lái)的，都是當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售狀元，當(dāng)他們看到自己所在國(guó)家的版圖上種植的合歡樹(shù)都非常興奮。沙特海爾經(jīng)理人激動(dòng)地說(shuō)：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹(shù)快快長(zhǎng)大，像雙方的合作一樣迅速成長(zhǎng)！

12. 海爾在美國(guó)建廠(chǎng)，除了市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)讓大家擔(dān)憂(yōu)外，很多人認(rèn)為海爾成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)的文化是否能被美國(guó)員工所接受。因?yàn)?，真正的?guó)際化企業(yè)，其重要標(biāo)志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷(xiāo)售到海外，還不是完全意義上的國(guó)際化企業(yè)。

文化摩擦是有成本的。在美國(guó)生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問(wèn)題，因?yàn)闁|方文化和西方文化存在著巨大的差異。

在這個(gè)過(guò)程中，海爾不是遷就美國(guó)人，而是一定要美國(guó)人接受海爾的文化。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過(guò)40小時(shí)的培訓(xùn)過(guò)程，才能夠被錄用。在工廠(chǎng)里海爾的文化在很多場(chǎng)合都得到了強(qiáng)化：海爾旗和美國(guó)國(guó)旗莊重地并掛在車(chē)間上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS 、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT 等標(biāo)語(yǔ)醒目而激人奮進(jìn)。這里還有關(guān)于海爾早期創(chuàng)業(yè)史的照片。

13．海爾堅(jiān)持自己的企業(yè)文化的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)美國(guó)的情況將其本地化。現(xiàn)在海爾在全球各地的工廠(chǎng)的車(chē)間里都有6S 大腳印。在美國(guó)，開(kāi)始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。美國(guó)人的價(jià)值觀(guān)是個(gè)人英雄主義，而海爾的價(jià)值觀(guān)是創(chuàng)新，在這點(diǎn)上尋找共同之處。最后把6S 大腳印變成誰(shuí)干的好誰(shuí)站在上面，結(jié)果每個(gè)人都想站在上面。

14．美國(guó)人喜歡突出個(gè)人價(jià)值，海爾在美國(guó)工廠(chǎng)的布告欄上貼了很多激勵(lì)員工的照片。如果在中國(guó)，貼上員工個(gè)人的照片他會(huì)很高興了，但在美國(guó)，這還不夠，要貼上他全家的照片。表現(xiàn)出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過(guò)青島工廠(chǎng)里的哭臉徽章在這里就不見(jiàn)了。人事經(jīng)理里夫斯說(shuō)，美國(guó)人很少在大庭廣眾下批評(píng)一個(gè)人，因?yàn)檫@容易挫傷員工積極性。不能給個(gè)人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車(chē)間里。班長(zhǎng)克拉拉說(shuō)，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。(作者:楊錦輝)

第三篇：跨文化管理

1歐洲迪士尼樂(lè)園的開(kāi)業(yè)還正好趕上了歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。

入園費(fèi)和迪士尼酒店都定價(jià)過(guò)高

其中最主要的是文化因素。一項(xiàng)不準(zhǔn)在樂(lè)園內(nèi)飲酒的規(guī)定使得歐洲人很為不滿(mǎn)

在淡季時(shí)公司就需要解雇一定數(shù)量的員工，而這又違反了法國(guó)嚴(yán)格的勞動(dòng)法律。

來(lái)自美國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)跉W洲迪斯尼樂(lè)園的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中，過(guò)于迷信他們?cè)诿绹?guó)和日本取得的管理經(jīng)驗(yàn)，不顧法國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，也不重視法國(guó)員工的合理意見(jiàn)

建設(shè)指導(dǎo)思想的偏差或許才是導(dǎo)致歐洲迪斯尼樂(lè)園項(xiàng)目陷入危機(jī)的根本原因超過(guò)當(dāng)?shù)卦械淖≌偭?/p>

法國(guó)人是一個(gè)民族自豪感極強(qiáng)又容易感情激動(dòng)的民族，名族中心起了巨大作用

迪士尼公司在考慮建法國(guó)樂(lè)園時(shí)態(tài)度比較自大，因?yàn)樗麄冎岸际浅晒Φ?，結(jié)果忽略了新環(huán)境可能存在的挑戰(zhàn)。法國(guó)人對(duì)自己的文化很看重。

借債過(guò)高很危險(xiǎn)，因?yàn)槔⑻唷?/p>

由于競(jìng)爭(zhēng)者不多，所以迪士尼定價(jià)過(guò)高。但是消費(fèi)者不能也不愿出這么高價(jià)，特別是處于當(dāng)時(shí)歐洲的大環(huán)境。

2權(quán)力距離是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度?！痹跈?quán)力距離大的文化中，下屬對(duì)上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開(kāi)明專(zhuān)制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

個(gè)人主義是指一個(gè)松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個(gè)緊密的社會(huì)結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個(gè)內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對(duì)這個(gè)內(nèi)部群體絕對(duì)忠誠(chéng)。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)不確定和模糊態(tài)勢(shì)所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀(guān)點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)規(guī)避上述態(tài)勢(shì)?！?/p>

男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì)，是指“社會(huì)中?男性?價(jià)值觀(guān)占優(yōu)勢(shì)的程度，即自信、追求金錢(qián)和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個(gè)人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價(jià)值占優(yōu)勢(shì)。

長(zhǎng)期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個(gè)民族對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的價(jià)值觀(guān)。具有長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化和社會(huì)主要面向未來(lái)，較注重對(duì)未來(lái)的考慮，對(duì)待事物以動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲(chǔ)備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會(huì)則面向過(guò)去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對(duì)傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會(huì)的責(zé)任；在管理上最重要的是此時(shí)的利潤(rùn)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見(jiàn)功效，急功近利，不容拖延。

3勞務(wù)外派是指符合本辦法規(guī)定的境內(nèi)企業(yè)法人與國(guó)（境）外允許招收或雇傭外籍勞務(wù)人員的公司、中介機(jī)構(gòu)或私人雇主簽訂合同，并按合同約定的條件有組織地招聘、選拔、派遣我國(guó)公民到國(guó)（境）外為外方雇主提供勞務(wù)服務(wù)并進(jìn)行管理的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

外派的好處：收入高、更好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

3、更大的職業(yè)發(fā)展空間

4、獲得被客戶(hù)雇傭的機(jī)會(huì)

5、出國(guó)工作機(jī)會(huì)

優(yōu)勢(shì)年輕 學(xué)習(xí)能力強(qiáng)英語(yǔ) 獨(dú)立自主劣勢(shì)：英語(yǔ)不會(huì)特別好想家 年輕不夠成熟

第四篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專(zhuān)業(yè):人力資源管理學(xué)號(hào):P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)跨文化管理我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)和趨勢(shì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題及原因分析

?

?

? 文化差異認(rèn)識(shí)不足 企業(yè)文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對(duì)落后總結(jié)語(yǔ)

跨文化管理的涵義及內(nèi)容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱(chēng)為交叉文化管理，指的是企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)各種存在文化差異的人、事、物和產(chǎn)、供、銷(xiāo)開(kāi)展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，妥善處理文化沖突、融合給企業(yè)造成的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)和優(yōu)勢(shì)，最大限度地

挖掘員工的潛力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確而持久的文化管理對(duì)節(jié)約管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著巨大的功用。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最大值，獲取社會(huì)的認(rèn)同感是至關(guān)重要的。那么只有在面對(duì)多

元文化差異性的前提下才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)最佳的合點(diǎn)。在文化管理過(guò)程中，跨國(guó)公司所要面對(duì)的不是單個(gè)的企業(yè)個(gè)體，而是邁向了一個(gè)多元化的管理模式，因?yàn)槲幕牟町愋员旧肀銢Q定了

我們必須選擇一種既能體現(xiàn)母公司經(jīng)營(yíng)理念又能包容所在本土文化背景的開(kāi)放途徑?？缥幕?/p>

管理對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有著重大的意義。

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理

我國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，由于歷史原因，跨國(guó)公司起步較晚。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始于

20世紀(jì)70年代末期，跨國(guó)投資領(lǐng)域最先始于承包工程，餐飲，金融保險(xiǎn)，咨詢(xún)服務(wù)等行業(yè)，后來(lái)又逐步發(fā)展到資源開(kāi)發(fā)，交通運(yùn)輸，醫(yī)療衛(wèi)生旅游等產(chǎn)生。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)歷經(jīng)幾十年發(fā)

展，現(xiàn)在己經(jīng)初具規(guī)模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴(kuò)大，表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:

首先，從空間上說(shuō)，從原先與本民族文化相似的東南亞市場(chǎng)到完全異于本民族文化傳的歐美市場(chǎng)，這一發(fā)展軌跡已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)海外拓展模式;發(fā)展中國(guó)家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國(guó)家—發(fā)展中國(guó)家—發(fā)達(dá)國(guó)家的漸進(jìn)發(fā)展軌跡。其次，從內(nèi)容上說(shuō)，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)正從一種文化的經(jīng)營(yíng)跨越到另一種文化的經(jīng)營(yíng)，跨文化

管理的能力也在不斷的增強(qiáng)，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)

管理中的差異性及其相似性，在融合中國(guó)傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化

溝通、。跨文化激勵(lì)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)和趨勢(shì)

21世紀(jì)的中國(guó)大市場(chǎng)將吸引更多的國(guó)外企業(yè)來(lái)投資，中國(guó)企業(yè)也將會(huì)越來(lái)越多地將資

金投向國(guó)外市場(chǎng)。盡管金融危機(jī)令全球跨國(guó)投資明顯下降，但聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的一項(xiàng)

調(diào)查顯示，中國(guó)依然是全球?qū)ν赓Y吸引力最大的國(guó)家。在不斷增加的外商投資企業(yè)中，在引

進(jìn)資金和技術(shù)的同時(shí)，也引進(jìn)了管理，特別是外方人員直接與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的管理和技術(shù)，質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了

交匯和碰撞。目前中國(guó)在境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資建立了企業(yè)，海外投資呈快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

中國(guó)海外企業(yè)與外國(guó)企業(yè)及其他機(jī)構(gòu)在不同文化層面及同程度進(jìn)行溝通時(shí)不可避免地產(chǎn)生摩擦和矛盾，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)得到了快速發(fā)展，并在跨文化管理模式上進(jìn)行不斷地探索。

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題及原因分析

總體上說(shuō)，中國(guó)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)不論從投資的規(guī)模還是從投資項(xiàng)目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。另外中國(guó)人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別，最為突出的是缺乏明確的價(jià)值體系和價(jià)值觀(guān)念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對(duì)員工束手束腳，使之難以獨(dú)立開(kāi)展海外市場(chǎng)和缺乏經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神。鑒于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，充分認(rèn)識(shí)并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發(fā)展階段的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)引向深入。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題主要有下面三個(gè)方面:

文化差異認(rèn)識(shí)不足

由于人力不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)對(duì)文化差異問(wèn)題的認(rèn)識(shí)往往很膚淺，認(rèn)為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主要是財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實(shí)際是貫穿了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的始終。在決定投資一個(gè)新國(guó)家或地區(qū)時(shí)，企業(yè)并沒(méi)有將文化差異放在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中加以考慮，忽視了文化差異帶來(lái)的潛在巨大風(fēng)險(xiǎn);而在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，企業(yè)管理者將更多的注意力放在可見(jiàn)的管理因素上，對(duì)外部市場(chǎng)和內(nèi)部工作中沒(méi)有從文化差異的角度解決產(chǎn)生的沖突;在一國(guó)投資成功后，企業(yè)管理者并沒(méi)有分析文化的互補(bǔ)性給管理帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，跨文化管理的整體水平相對(duì)較低;在企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因分析上，過(guò)多強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策等因素，而忽視企業(yè)作為一個(gè)多元文化的組織生存在一個(gè)多元文化環(huán)境下必然會(huì)遇到文化差異的問(wèn)題，其管理實(shí)際是對(duì)不同文化因素的管理，企業(yè)管理者若不能對(duì)文化差異有敏銳意識(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致外部市場(chǎng)流失、內(nèi)部管理混亂的結(jié)局。

企業(yè)文化整合能力缺乏

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展所形成的獨(dú)特的文化管理模式，它是將企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、管理理念、經(jīng)營(yíng)理念與各項(xiàng)管理制度和員工的行為規(guī)范融于一體，不同的企業(yè)有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業(yè)文化，而適合的企業(yè)文化則成就企業(yè)的發(fā)展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀(guān)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、有效地合作，公司會(huì)選拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個(gè)組織之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化成為企業(yè)進(jìn)入全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)與多種文化進(jìn)行溝通的媒介，成為融合多種文化和進(jìn)行文化整合的媒介，成為企業(yè)進(jìn)行資源整合的重要手段。但是跨國(guó)企業(yè)的文化在傳播的過(guò)程中也是一個(gè)不斷整合文化的過(guò)程，這樣才能樹(shù)立企業(yè)的共同愿景。

人力資源管理水平相對(duì)落后

經(jīng)濟(jì)全球化以及人力資源配置全球化的過(guò)程是一個(gè)企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程。經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的融資、技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)國(guó)際化，跨國(guó)企業(yè)的擴(kuò)展和國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進(jìn)程，使跨國(guó)企業(yè)和國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)內(nèi)在標(biāo)志。而企業(yè)的外在國(guó)際化必須通過(guò)企業(yè)的內(nèi)在國(guó)際化推動(dòng)，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而如何儲(chǔ)備推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化的管理人才，并且使來(lái)自不同國(guó)家的多籍員工在一個(gè)公平公正的環(huán)境下工作50這正在成為經(jīng)濟(jì)全球化:時(shí)代下中國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內(nèi)容。

但是在國(guó)際化的進(jìn)程中，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問(wèn)題。

1.人力資源短缺。國(guó)際化人才是我國(guó)擴(kuò)大跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)水平的境外企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，隨著企業(yè)國(guó)際化程度的提高，中國(guó)企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對(duì)外直接投資，從事跨國(guó)管理還有很大差距，突出表現(xiàn)在:缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，心理適應(yīng)能力差，國(guó)際法律商務(wù)知識(shí)欠缺等方面。中國(guó)經(jīng)理有較強(qiáng)的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運(yùn)作，因此，把解決問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國(guó)經(jīng)理人最需要的技能。其次，從人才穩(wěn)定性上，由于我國(guó)一些境外企業(yè)受傳統(tǒng)體制因素的影響，人才的待遇、發(fā)展空間和培訓(xùn)與國(guó)外公司相差甚遠(yuǎn)，中國(guó)駐外員工跳槽到別國(guó)公司的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，人才的流失削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

2.人力資源管理體制落后。由于我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理理念和管理方式由于還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)上，并未全面建立起一套完整的現(xiàn)代人力資源管理體系，大多數(shù)企業(yè)所從事的仍然是簡(jiǎn)單的招聘、培訓(xùn)、人事管理等事務(wù)性工作，與企業(yè)的總體發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性。對(duì)其在國(guó)外的分支結(jié)構(gòu)、外派人員、外籍員工的管理承襲了國(guó)內(nèi)的做法，認(rèn)為國(guó)際人力資源管理就是國(guó)內(nèi)人力資源管理的政策延伸，缺乏對(duì)跨文化管理的認(rèn)識(shí)。人力資源管理體制比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進(jìn)人們對(duì)整個(gè)組織的熱愛(ài)和尊重，否則會(huì)使工作遭受損失，并失去人們對(duì)組織的信任和尊重，使組織陷入危險(xiǎn)的境地。雖然中國(guó)有些跨國(guó)企業(yè)實(shí)行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國(guó)企業(yè)在海外人力資源管理方面的主導(dǎo)政策。這是由于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)還處于國(guó)際化的初期階段，總公司向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術(shù)或管理方法，而母國(guó)人員對(duì)這些內(nèi)容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國(guó)人員擔(dān)任，這種人事政策將導(dǎo)致子公司的中國(guó)高級(jí)管理人員在東道國(guó)生搬硬套中國(guó)本國(guó)的管理理念和方法，形成文化上的偏見(jiàn)，不接受東道國(guó)的管理理念和方法，從而使管理進(jìn)入窘境。

（2）激勵(lì)考核方式不科學(xué)。中國(guó)人從傳統(tǒng)思維中形成了感性的思維方式，進(jìn)而在慣性作用下，形成了企業(yè)管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實(shí)上是一種人治?！叭酥巍钡囊粋€(gè)重要表現(xiàn)就是績(jī)效考核較為主觀(guān)，很多考核的結(jié)果往往是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)主觀(guān)斷定，企業(yè)都較少具備客觀(guān)的績(jī)效管理系統(tǒng)，也沒(méi)有比較客觀(guān)的能力模型。相對(duì)而言，歐美地區(qū)文化則偏重理性，他們已普遍實(shí)現(xiàn)了量表式的績(jī)效考核方法，則排除了主觀(guān)因素。激勵(lì)機(jī)制上，簡(jiǎn)單的人事管理方式忽視了人的重要性，對(duì)人才的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)的評(píng)估體系，沒(méi)有合理的激勵(lì)機(jī)制，中國(guó)比較強(qiáng)調(diào)精神為主，績(jī)效為輔;但西方則是多種激勵(lì)方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓(xùn)機(jī)制不完善。跨文化培訓(xùn)是一條消除跨國(guó)經(jīng)營(yíng)條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開(kāi)發(fā)。對(duì)西方組織者來(lái)說(shuō)，整個(gè)培訓(xùn)有一個(gè)全面的計(jì)劃，并精心策劃與組織相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)手段等，并且培訓(xùn)有較強(qiáng)的計(jì)劃性和系統(tǒng)性。我國(guó)在跨國(guó)文化培訓(xùn)的研究和運(yùn)用方面離實(shí)際要求相差甚遠(yuǎn)，沒(méi)有建立系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)計(jì)劃隨意性較強(qiáng)，僅有的一些培訓(xùn)也是簡(jiǎn)單的語(yǔ)言培訓(xùn)和技能上崗培訓(xùn);就整體而言，我國(guó)對(duì)跨國(guó)文化管理研究層次偏低，實(shí)證性研究不足，跨國(guó)企業(yè)在跨國(guó)文化管理實(shí)踐方面整體水平較低。

總結(jié)語(yǔ)

人是所有資源的源頭，企業(yè)若沒(méi)有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，若沒(méi)有科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制，將使企業(yè)跟不上外部環(huán)境的變化，所以建立一個(gè)健全的人事制度，對(duì)于企業(yè)走向國(guó)際化是一個(gè)最大的保證。不同的人力管理管理觀(guān)念的沖突，不僅給企業(yè)薪酬管理制度的制定和執(zhí)行帶來(lái)矛盾和混亂，而且會(huì)因心理層面的不平衡導(dǎo)致中外員工之間人際關(guān)系的惡化，進(jìn)而影響員工之間的相互協(xié)作。中國(guó)企業(yè)必須要以很快速的方法來(lái)脫離人治，健康的經(jīng)濟(jì)要有一個(gè)很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過(guò)去的框框條條，迅速建立起適合國(guó)際企業(yè)運(yùn)營(yíng)的人力資源管理體系則是中國(guó)跨國(guó)企業(yè)全球戰(zhàn)略的重要組成部分，是保證中國(guó)跨國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

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第五篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經(jīng)營(yíng)上成功的原因。

2.你認(rèn)為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經(jīng)營(yíng)中傳播它的文化價(jià)值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個(gè)從建廠(chǎng)初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，為海爾的對(duì)外擴(kuò)張，為海爾的快速發(fā)展起了巨大的作用，還被稱(chēng)為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過(guò)程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報(bào)》、《市場(chǎng)快報(bào)》、《海爾新聞》是海爾文化中心創(chuàng)辦的報(bào)紙，是集團(tuán) 的喉舌

海爾有這樣幾種報(bào)紙，一是《海爾人報(bào)》，二是《市場(chǎng)快報(bào)》，三是《海爾新聞報(bào)》。這些報(bào)紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團(tuán)的喉舌，主要負(fù)責(zé)將海爾的文化理念、管理思想、價(jià)值觀(guān)，過(guò)報(bào)紙的形式注入到整個(gè)組織中，它主要通過(guò)表?yè)P(yáng)、批評(píng)和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報(bào)》里就有一條批評(píng)的欄目。如果在一個(gè)階段內(nèi)，海爾報(bào)上沒(méi)有批評(píng)，只有表?yè)P(yáng)的話(huà)，那么下一期的報(bào)紙上要批評(píng)的人就變成海爾文化中心，《海爾人報(bào)》的負(fù)責(zé)人。3．創(chuàng)辦海爾大學(xué) 海爾還成立海爾大學(xué)，各級(jí)管理干部，各級(jí)管理人員都要定期的到海爾大學(xué)去上學(xué)。在海爾大學(xué)讀書(shū)，不僅僅是學(xué)知識(shí)，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營(yíng)理念。

4．海爾的文化和理念還通過(guò)各種生動(dòng)活潑的方式輕松地走進(jìn)每個(gè)海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨(dú)特的方式，一些生動(dòng)活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進(jìn)了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠(chǎng)內(nèi)環(huán)境的布置，車(chē)間內(nèi)，廠(chǎng)房?jī)?nèi)到處都是海爾精神文化理念的標(biāo)語(yǔ)，用大幅的彩色畫(huà)片貼在廠(chǎng)房?jī)?nèi)。像這樣的一些口號(hào)：“我是海爾，我微笑”，這幅標(biāo)語(yǔ)就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對(duì)客戶(hù)、對(duì)同伴、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)下屬都要微笑，把一種歡樂(lè)帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫(huà)著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預(yù)示著海爾的一種文化：團(tuán)結(jié)、進(jìn)取，所有的人因?yàn)槟怯淇斓男δ樛幸环N好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的?！艉栠€有文化手冊(cè)，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價(jià)值觀(guān)、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時(shí)可以去學(xué)習(xí)，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫(huà)，在海爾的事業(yè)部、車(chē)間、廠(chǎng)房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫(huà)構(gòu)成，漫畫(huà)頂上寫(xiě)著來(lái)自海爾的畫(huà)和話(huà)，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進(jìn)事跡，利用漫畫(huà)的形式把它畫(huà)出來(lái)，展示出來(lái)。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對(duì)海爾的理解，用他們的話(huà)，用他們的漫畫(huà)，掛在海爾的漫畫(huà)欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、小樹(shù)林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。每當(dāng)海爾在和國(guó)內(nèi)外的大企業(yè)合作，并且在當(dāng)?shù)亟◤S(chǎng)，回來(lái)以后都會(huì)在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹(shù)，表明著海爾又走出去了一步。