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第一篇：建立集團(tuán)財務(wù)中心方案

重慶廣達(dá)XX實業(yè)（集團(tuán)）有限公司 建立財務(wù)管理中心的初步方案

隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，企業(yè)的管理者充分認(rèn)識到企業(yè)管理潛在的巨大作用，并從各個方面進(jìn)行了實踐，逐漸將重點集中在經(jīng)濟(jì)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等方面。實踐證明，通過成功實施企業(yè)管理，提高了公司的競爭力，擴(kuò)大了收益。越來越多的企業(yè)加入到加強(qiáng)企業(yè)管理的浪潮中來，現(xiàn)在，結(jié)合本公司的實際情況，成立集團(tuán)財務(wù)管理中心的目的，是將集團(tuán)財務(wù)集中統(tǒng)一管理，達(dá)到控制資金流向、利于資金的統(tǒng)籌安排、利于企業(yè)集團(tuán)集中財力、減少內(nèi)部的資金積壓、盤活沉淀資金、提升資金使用效益、減低銀行貸款和貸款利息、利于減少資金的體外循環(huán)、加快資金的周轉(zhuǎn)，現(xiàn)就建立集團(tuán)財務(wù)管理中心提出初步方案如下：

一、財務(wù)管理中心的作用

公司將側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全過程、全員性財務(wù)管理的探索，希望通過具體措施使財務(wù)管理中心具有更強(qiáng)的可操作性，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體管理水平的提高。建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中心的核心，是企業(yè)集團(tuán)總公司對下屬公司財務(wù)的集中管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理有一個共同的特點：企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制以及企業(yè)財務(wù)信息的實時監(jiān)控，要求集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人或企業(yè)的決策層能實時了解整個企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況。與此同時，加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理和資金管理，也是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的兩個重點。

二、建立集團(tuán)財務(wù)管理中心的意義

企業(yè)集團(tuán)下屬公司與集團(tuán)公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力。而企業(yè)集團(tuán)公司對下屬全資公司實施有效管理的一個基本前提是，集團(tuán)公司對下屬公司具有控股權(quán)。集團(tuán)公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對下屬公司的有效控制，順理成章地將下屬公司的財務(wù)管理納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一；但在現(xiàn)實管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題：首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。建立集團(tuán)財務(wù)管理中心正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益和各子公司利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心的基本內(nèi)容

第一、集中，包括財務(wù)管理的集中和數(shù)據(jù)的集中。建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心，首先集團(tuán)子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨立核算，子公司在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及幾個不同層面上的決策主體或財務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司董事會——集團(tuán)（財務(wù)管理中心）應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他 們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

第二、企業(yè)強(qiáng)化管理的手段就是加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的管理。財務(wù)預(yù)算管理主要包括預(yù)算的編報、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個環(huán)節(jié)。預(yù)算的編制可以分為兩個類型，一個是由集團(tuán)公司編制后再下發(fā)到各個子公司，由下屬公司細(xì)化預(yù)算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由下屬公司做一個粗略的預(yù)算報告上報到集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司審批后，再下發(fā)預(yù)算方案，由下屬公司執(zhí)行。不管是由集團(tuán)公司編制還是下屬公司編制，在各下屬公司都需要細(xì)化預(yù)算，這個環(huán)節(jié)不可忽略。預(yù)算的控制是在集團(tuán)公司的下級單位完成的。預(yù)算的前提是核算，預(yù)算和核算這兩個步驟是緊密結(jié)合在一起的。對于預(yù)算的分析，首先是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一或半的預(yù)算。第二個分析內(nèi)容是預(yù)算情況的分析。第三種分析是對預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析。

第三、集團(tuán)各子公司利益分配，按各公司股權(quán)進(jìn)行分配。第四、建立集中的資金管理系統(tǒng)。

資金是企業(yè)的命脈，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。一個成功的企業(yè)集團(tuán)，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業(yè)資金的流動和投資情況。這就要求財務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監(jiān)控和管理。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

1、現(xiàn)金管理系統(tǒng)

繼續(xù)完善內(nèi)部管理制度是集團(tuán)下屬公司實施現(xiàn)金控制的有 效手段。以監(jiān)督資金流向。集團(tuán)下屬公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2、籌融資管理系統(tǒng)

在集權(quán)管理模式下，集團(tuán)公司和各下屬公司的對外籌資，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對外籌措，各下屬公司無權(quán)對外籌資?；I資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。

3、投資控制系統(tǒng)

在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對投資活動有慎重的態(tài)度、嚴(yán)格的管理程序，加大現(xiàn)金流的分析、預(yù)測，做好現(xiàn)金流入流出的預(yù)測，不僅要編制投資回收預(yù)測，而且要編制現(xiàn)金回收預(yù)測，充分考慮投資過程的風(fēng)險。規(guī)范并完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)報告和內(nèi)部審計制度企業(yè)集團(tuán)的管理活動，實質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)報告無疑是最為核心的信息報告載體和來源途徑。企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)財務(wù)的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規(guī)范，包括財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財務(wù)信息報告組織程序等內(nèi)容。

四、內(nèi)部審計系統(tǒng)

內(nèi)部審計在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，現(xiàn)行由督查辦負(fù)責(zé)該項工作。具體方法包括：（1）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)；（2）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)；（3）定期或不定期地對各子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善下屬公司的內(nèi)部控制制度；（4）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價下屬公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。

五、充分利用好國家的各項政策

當(dāng)前，國家經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型期，為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，國家和地方出臺了很多優(yōu)惠政策和條款，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會，采取合理合法的方式，充分利用優(yōu)惠政策，采取節(jié)稅措施，降低企業(yè)稅負(fù)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展后勁。現(xiàn)在，各種經(jīng)濟(jì)類法律、法規(guī)更新很快，企業(yè)集團(tuán)一是注意收集、研究各項政策規(guī)定，充分利用政策賦予企業(yè)的權(quán)利，并指導(dǎo)具體核算的人員進(jìn)行日常工作，避免因政策理解錯誤導(dǎo)致的企業(yè)損失。二是積極推行“合理化建議”活動和“信息共享”活動，充分發(fā)揮職工的聰明才智，調(diào)動全體職工參加財務(wù)管理的積極性，使財務(wù)管理能夠長期有效的進(jìn)行。三是逐漸壓縮中間管理層，推行“扁平式”管理模式，克服官僚主義，提高工作效率。四是搞好人工成本的控制，在現(xiàn)實情況下，行業(yè)、部門間的收入差距很大，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工資剛性很強(qiáng)，為了發(fā)揮工資制度應(yīng)有的激勵與約束作用，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定比較科學(xué)的工資體系，以效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，在工資分配上更注重對企業(yè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)方面，建立健全科學(xué)的工作業(yè)績評價制度，使職工的收入與對企業(yè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)相配比，充分調(diào)動職工的積極性；建立科學(xué)的評價制度，也能使職工更客觀的認(rèn)識自己的能力，有利于平靜心態(tài)，將更多精力投入到工作中去，另外，企 業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定工資增長制度，將工資增長與企業(yè)盈利相聯(lián)系，避免在經(jīng)濟(jì)形勢惡化時，職工工作量增加而收入不增加引起的心態(tài)波動；控制人工成本，必須與職工進(jìn)行廣泛的接觸和深入的交流、溝通。

財務(wù)管理中心的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，相信通過加強(qiáng)財務(wù)管理中心的作用，必會增加企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)抵抗市場風(fēng)險的能力，擴(kuò)大企業(yè)盈利。

六、集團(tuán)公司財務(wù)管理中心分為財務(wù)一部（外賬）、財務(wù)二部（內(nèi)賬）、資金管理中心、投融資部：

1、財務(wù)一部 對外根據(jù)會計法和相關(guān)會計法規(guī)以及本公司的具體財務(wù)制度要求，編制會計憑證，保證會計憑證的真實性和準(zhǔn)確性；按照規(guī)定的時間，編制月度和財務(wù)報表，并根據(jù)具體情況，完成各項統(tǒng)計明細(xì)表；根據(jù)稅務(wù)的相關(guān)要求，完成個人所得稅，營業(yè)稅及企業(yè)所得稅等各項稅種的申報和繳納；每周五與出納核對現(xiàn)金和銀行存款的相關(guān)賬目，確保每周資金余額表的準(zhǔn)確性；根據(jù)每月實際支付的工程款，完成項目工程支付明細(xì)表，定期與工程部門的相關(guān)人員進(jìn)行核對；按時打印會計憑證，財務(wù)報表和納稅申報資料，整理后裝訂成冊，歸檔備查。保證會計資料的完整性；配合完成公司審計工作，提供審計需要的各項財務(wù)資料；按照規(guī)定的時間，完成所得稅匯算工作，提交相關(guān)的資料給稅務(wù)部門；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項，并協(xié)助財務(wù)經(jīng)理的有關(guān)工作。

2、財務(wù)二部 對內(nèi)根據(jù)公司實際情況每月編制會計憑證，保證會計憑證的真實性和準(zhǔn)確性；根據(jù)每月實際支付的工程進(jìn)度款，完成項目工程支付明細(xì)表，定期與工程部門的相關(guān)人員進(jìn)行核對；按時打印會計憑證，財務(wù)報表和納稅申報資料，整理后裝訂成冊，歸檔備查。保證會計資料的完整性；配合完成公司審計工作，提供審計需要的各項財務(wù)資料；每月到各項目核對賬目，確保各項目與公司的往來賬目清楚、準(zhǔn)確，并按規(guī)定時間根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求編制財務(wù)報表完成各項統(tǒng)計明細(xì)表，并報送各股東；

3、出納資金管理中心,即集團(tuán)出納統(tǒng)一。按照國家和公司的現(xiàn)金管理和銀行結(jié)算制度的規(guī)定，辦理現(xiàn)金收支和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，確保資金的安全性和收支的準(zhǔn)確性；定期查看公司現(xiàn)金的余額，根據(jù)具體情況提取備用金，或?qū)⒍嘤嗟默F(xiàn)金送存銀行；根據(jù)審核無誤的現(xiàn)金和銀行存款收付憑證，序時逐筆登記現(xiàn)金明細(xì)賬和銀行存款明細(xì)賬，做到日清月結(jié)；每周五與主辦會計核對現(xiàn)金和銀行存款的相關(guān)賬目，完成周資金余額表，并保證報表的真實性和完整性；保管庫存現(xiàn)金和各種有價證券，保管有關(guān)印鑒，空白支票和收據(jù)等，確保其安全性；定期完成庫存現(xiàn)金的盤點工作；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項。

4、投融資部 根據(jù)公司不同階段的融資計劃，負(fù)責(zé)融資前期的協(xié)調(diào)洽談工作，并最終確定融資銀行；按照融資銀行的具體要求，準(zhǔn)備融資的基礎(chǔ)資料，制定具體的融資方案，完成銀行所需的相關(guān)報表；實地勘察抵押物，并協(xié)助完成各項評估報告；處 理融資的各項事宜，負(fù)責(zé)融資相關(guān)手續(xù)的辦理，并做好融資過程中的協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)公司項目的經(jīng)濟(jì)分析報告；制定公司融資計劃，核算融資利息的支付，制定本金償還的具體方案；制定公司具體理財計劃，并全面負(fù)責(zé)公司的理財工作；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項，并協(xié)助財務(wù)經(jīng)理的有關(guān)工作。

2014.5.14

資產(chǎn)財務(wù)部

第二篇：財務(wù)部財務(wù)崗位職責(zé)

1、根據(jù)合同審核應(yīng)收賬款和日常付款，向客戶開具發(fā)票；

2、審核各項費用支出，安排結(jié)算和核算工作；

3、負(fù)責(zé)員工報銷費用的.審核、登帳；

4、負(fù)責(zé)銷售數(shù)據(jù)的管理；

5、負(fù)責(zé)每月與總部的對賬工作。

第三篇：財務(wù)部財務(wù)崗位職責(zé)

1、管理公司銀行賬戶，負(fù)責(zé)與銀行的業(yè)務(wù)結(jié)算、匯款、購買理財?shù)葮I(yè)務(wù);

2、嚴(yán)格審核報銷單據(jù)、發(fā)票原始憑證，按照規(guī)定流程辦理收付，做到手續(xù)完備、單證齊全;

3、負(fù)責(zé)資金收入業(yè)務(wù)，填報資金日報表;

4、核查并跟催銷售業(yè)務(wù)回款，登記應(yīng)收賬款回收情況;

5、每月成本結(jié)轉(zhuǎn)，公司子公司賬目管理、采購發(fā)票入賬 等事務(wù)。

第四篇：財務(wù)部財務(wù)崗位職責(zé)

1、獨立處理全盤賬務(wù);

2、負(fù)責(zé)做賬，如憑證的錄入、月度結(jié)賬、導(dǎo)出報表、憑證裝訂，總賬明細(xì)賬的維護(hù)與管理，各類報表的'編制;

3、負(fù)責(zé)報稅，在納稅申報期內(nèi)完成增值稅、個人所得稅、企業(yè)所得稅、報表的申報;

4、針對公司現(xiàn)有的財務(wù)狀況能提出合理的改善方案。

第五篇：集團(tuán)財務(wù)中心機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

集團(tuán)財務(wù)中心機(jī)構(gòu)設(shè)置方案：

1、基本原則

財務(wù)管理總原則：“統(tǒng)一管理財務(wù)人員、統(tǒng)一管理資金、盈虧分開核算、財務(wù)分級控制”

2、集團(tuán)的財務(wù)管理實行“有分，有統(tǒng)，有集中”的管理體系、具體內(nèi)容包括“三分、三統(tǒng)、一集中”。

3、基本內(nèi)容{“三分、三統(tǒng)、一集中”}

1、三分：盈虧分別核算、機(jī)構(gòu)分別設(shè)置，財務(wù)分級控制。

盈虧分別核算：集團(tuán)公司所屬于子公司（含全資子公司，控股子公司）以企業(yè)效益最大化為原則，實行獨立核算，編制會計報表。結(jié)算類會計業(yè)務(wù)通過會計系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的方式，實現(xiàn)會計信息交流，資源共享。

機(jī)構(gòu)分別設(shè)置：集團(tuán)所屬全資子公司、控股公司的財務(wù)部，由集團(tuán)財務(wù)中心根據(jù)其經(jīng)營規(guī)模、工作需要、業(yè)務(wù)性質(zhì)等情況設(shè)置和規(guī)定、實行屬地辦公，各級財務(wù)部門是上級財務(wù)部門委派所在的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不得隨意撤并或分設(shè)。

財務(wù)分級控制：集團(tuán)設(shè)置財務(wù)中心，集團(tuán)公司所屬的全資子公司，控股公司設(shè)置財務(wù)部，實行層層控制，分級管理。各級財務(wù)部門的主要職責(zé)是：與生產(chǎn)經(jīng)營密切聯(lián)系，有利于企業(yè)財務(wù)管理和控制財?shù)呢攧?wù)管理業(yè)務(wù)，下放到企業(yè)實行屬地辦公，就地管理。強(qiáng)化所屬于單位的預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、存貨管理、細(xì)化成本核算、搞好成本控制、突出基層財務(wù)管理和控制職能。

2“三統(tǒng)”：統(tǒng)一管理財務(wù)人員、統(tǒng)一管理資金、統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度。

“統(tǒng)一管理財務(wù)人員”：

1、集團(tuán)財務(wù)中心負(fù)責(zé)人由集團(tuán)董事長任命，并向集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)。

2、集團(tuán)各成員企業(yè)及其下屬企業(yè)財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)中心、集團(tuán)勞資處統(tǒng)一招聘、委派、調(diào)用，其人事關(guān)系在集團(tuán)財務(wù)中心；

3、財務(wù)人員工資、福利及相關(guān)費用由所在企業(yè)負(fù)擔(dān)，集團(tuán)公司統(tǒng)一計收發(fā)放；

4、財務(wù)人員繼續(xù)教育和專業(yè)培訓(xùn)由財務(wù)中心統(tǒng)一組織?！敖y(tǒng)一管理資金”：

1、集團(tuán)公司所屬全資子公司、控股公司的資金管控等由集團(tuán)財務(wù)中心集中管理，包括銀行及賬戶管理，資金籌措（含融資形式、品種、方式、利率成本等）、使用或調(diào)度（包括貸款銀行、規(guī)模分配、還款計劃、存款分布）

2、結(jié)算類會計業(yè)務(wù)通過會計系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的方式，實現(xiàn)會計信息交流、資源共享。

“統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度”：

1、集團(tuán)財務(wù)中心依據(jù)國家的法律、法規(guī)和集團(tuán)實際情況，制定統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)會計制度和費用支出標(biāo)準(zhǔn)

2、控股公司的財務(wù)會計制度和費用核算標(biāo)準(zhǔn)及實施細(xì)則等，在不違反合資公司章程原則下，應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定

3、如果控股公司合同或章程與本規(guī)定有出入的，可在集團(tuán)原則的基礎(chǔ)上做調(diào)整，但要上報集團(tuán)財務(wù)中心備案審批，可執(zhí)行差異化政策。

“一集中”：會計數(shù)據(jù)集中對外報送

可以通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)信息交流，將各成員企業(yè)會計數(shù)據(jù)集中到財務(wù)中心，實現(xiàn)資源共享，統(tǒng)一對外報送。