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第一篇：電大2018年《管理學基礎》?？菩纬尚钥己藘源鸢?/h2>
電大管理學基礎形成性考核冊答案（新）
管理學基礎形考作業(yè)
（一）一、理論分析題
1.什么是霍桑實驗？通過霍桑實驗得出了什么結論？
1.霍桑實驗：
20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗，由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為霍桑試驗。2.通過實驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，還受到社會環(huán)境、心理因素的影響。
2.人際關系說的主要內容有哪些？
主要內容有：（1）員工是“社會人“。人際關系學說強調，金錢并非刺激員工積極性的唯一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。
（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。
（3）企業(yè)存在“非正式組織”。“非正式組織“與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。
二、案例分析題
1、你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？ 答：我同意王平的觀點。
本案例中的四個人物，趙利、王平、老張、小喬由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。
小喬從事銷售管理工作，可能更關注產品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。
趙利從事生產管理工作，可能更注重生產過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據(jù)不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。
王平從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。
而老張則也是從事基層生產管理工作的，他就同意趙利的觀點，更加認同權變理論。
2、如果你是王平，你如何使老張信服權變理論？ 權變理論學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方向，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對有效，也不見得絕對無效，采用哪一種理論和方法，要根據(jù)組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。因此要讓別人信服，就得從權變理論的觀點入手，向對方強調任何理論都要結合實際運用才有用，而實際情況卻是千變萬化的，所以要根據(jù)實際情況和所處的環(huán)境來定。
3、你怎么理解小喬關于科學管理理論的說法？
小喬對激勵理論的認識是從“經濟人”的角度來看問題的。其實，對于一般的工人來說，小喬的說法還是有點道理的。物質激勵是最重要的。但對于其他層面的人員可能物質激勵不一定能起到效果，比如：高層管理者、具有強烈應戰(zhàn)心理的人員等。
管理學基礎形考作業(yè)
（二）一、理論分析題
1、如何理解計劃工作的含義？管理者為什么要編制計劃？
廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)再內的工作過程。
狹義的計劃工作，主要是指制定計劃，即根據(jù)組織內外總環(huán)境情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內需達到的具體目標以及實現(xiàn)目標的方法、措施和手段。
管理者為什么要編制計劃呢？這是因為以給出組織未來努力的方向，減少不確定的性和環(huán)境變化的沖擊，使浪費和冗余減至最小，以及設立標準便于進行控制。具體來說，首先，計劃是一種協(xié)調過程。其次，通過計劃可以促使管理者展望未來，預見環(huán)境變化及其對組織的影響。最后，計劃為控制提供了標準和依據(jù)。
2、目標管理的實施過程分為哪四個階段？目標建立過程中應注意什么問題？ 目標管理的實施過程一般可分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定四個階段。
目標建立過程中要注意以下幾個問題：（1）目標要略高于組織當前的生產經營能力，保證經過一定的努力能夠實現(xiàn)。（2）目標要要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。（3）目標期限要適中。（4）目標數(shù)量要適中。
2、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構成要素有哪些？
戰(zhàn)略的含義：組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，作出的全局性和長遠性的謀劃，藍圖。
戰(zhàn)略的構成要素包括：
（一）戰(zhàn)略遠景。指組織在社會進步和經濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?，包括經營理念和企業(yè)宗旨。
（二）目標與目的
（三）資源 資源是區(qū)別于其它組織的標志，包括有形資源和無形資源
（四）業(yè)務 指的是組織參與競爭的產業(yè)領域
（五）組織： 包括組織結構和管理體制。
3、如何正確理解決策的含義？管理者為什么要掌握決策職能？
理解決策的含義需要把握以下幾點：（1）決策要有明確的目標，即做出決策時必須明確要解決的問題是什么。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要做出分析與評價。（4）決策要有科學性。（5）決策要遵循滿意原則。對一個企業(yè)來說，其經營管理體系的各個環(huán)節(jié)、各個層次都存在決策問題，決策是管理的核心，貫穿于整個組織管理過程，對組織的各類管理人員都存在如何做出正確決策問題，所以作為管理者要掌握決策職能。
二、案例分析題
1、格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？
答：依據(jù)是（1）60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至9O年代進人普及期（1990年世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。
2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？
答：①關閉、賣掉原有的服裝生產線，實施大膽的戰(zhàn)略轉移，把資源轉移到微波爐；②引入一流的設備、技術、把產品質量性能做好、做優(yōu)、產業(yè)做大；③專一化生產這一品種，做大、做強，做精。
3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？
答：這句話體現(xiàn)了密集型發(fā)展戰(zhàn)略的管理思想
管理學基礎形考作業(yè)
（三）一、理論分析題
1、管理人員的選聘渠道有哪些？它們各有哪些優(yōu)缺點？
（一）內部提升
優(yōu)點： 1.有利于調動組織內部成員的工作積極性 2.有利于吸引外部人才 3.有利于保證選聘工作的準確性 4.有利于被聘者迅速開展工作
缺點： 1.可能引起同事之間的不團結 2.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織的創(chuàng)新力。
（二）外部招聘
優(yōu)點： 1.外聘的管理者具有“外來優(yōu)勢”。2.有利于平息和緩和內部競爭之間的緊張關系。3.能夠為組織帶來新的管理方法和經驗
缺點： 1.外聘人員很難迅速打開局面。2.組織對應聘者的情況不能深入了解。3.外部招聘會打擊內部員工工作積極性。一般而言，高層主管一般采用外聘的方式；基層和中層管理者可采用內部提升的方式。在組織成長期多用外部招聘的方式，穩(wěn)定期多用內部提升的方式。
2、什么是激勵和激勵過程？激勵在管理中的作用有哪些？ 所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機、推動并引導行為朝向預定目標的作用。激勵過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。激勵在管理中的作用有： 1.有助于激發(fā)和調動員工的積極性。2.有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來 3.有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。
二、案例分析題
（一）成榮的授權計劃
1、你認為成榮的領導方式存在的主要問題是什么？
答：成榮的領導方式變得不合時宜了，存在的主要問題是：
第一，成榮的領導方式屬于專制式。這是一種獨裁式領導。主要特點是領導者個人獨斷專行，自行作出各種決策，從不考慮別人的意見，領導者預先安排好的一切工作內容。工作程序，工作方法，下級只能服從，除了工作命令之外，領導者從來不傳播更多信息。下級沒有機會參加決策方案的制定，而只能奉命行事。成榮控制公司達30年之久，對于所有事務都事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。雖然在他發(fā)覺員工不欣賞自己的管理作風和自己年事已高已不適合原來高強度的工作之后他決定授權，以實際行動獲得了員工的認可。但是當下屬將要執(zhí)行各項計劃的時候，成榮便開始擔心，雖然在顧問的勸說下成榮打消了干預的念頭，但這些已表現(xiàn)出原本成榮達30年之久的專制式領導方式并非由授權計劃而得到真正的體現(xiàn)。而張浩把產品直接銷給零售商的計劃被成榮直截了當?shù)闹浦梗宦犎魏谓忉尩淖鞣ǜ潜憩F(xiàn)出成榮的專制式領導方式。
第二、成榮領導方式中存在“父母自我狀態(tài)”的心理狀態(tài)?！案改缸晕覡顟B(tài)”的個性特征是權威和優(yōu)越感。在與張浩問題處理上的表現(xiàn)，把自己認為強加在別人頭上，并不容許做任何的解釋，這些訓斥的命令責罵式的權勢作風充分體現(xiàn)了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。第三，成榮與下屬之間的溝通存在隔閡，造成交叉性溝通。會議中，成榮沒有聽清楚張浩的計劃便厲聲打斷，而張浩的回答也并能從成榮的角度來說明自己計劃的原因。雙方都未以對方所預期的自我狀態(tài)出現(xiàn)，而造成沖突以至于會議中斷。
2、你對成榮的授權計劃有什么好的建議？ 答：對于成榮的授權計劃的建議有：授權是制上級主管者隨著職責的委振而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。對于授權計劃的建議有以下幾點： 第一，改變管理作風。由原本的專制式領導方式轉變成參與型領導方式。在下放權利的同時，保留知情權與建議的權利。第二，必須調節(jié)成榮的心理狀態(tài)，由原來的“父母自我狀態(tài)”轉變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”?？陀^理智，尊重他人。第三，有效授權。注意向下級授權者明確所授權責任的責任，目標和權利范圍，使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。第四，提高溝通技巧、善于傾聽，避免產生沖突，導致溝通的失敗。
（二）應管與不應管
1．李校長的說法與做法對嗎？
對。學校管理要識大體棄細務。善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明的校長。
2.試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。根據(jù)權變理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現(xiàn)；民主式，則屬于校長善于辨別“管與不應管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。管理學基礎形考作業(yè)
（四）一、單項選擇
1下列各選項中（B）屬于管理的對象
A組織資源和組織目標 B組織資源和組織活動 C組織目標和組織活動 D 組織中的人
2泰羅科學管理理論中心問題？（C）
A科學技術B加強人管理C提高勞動生產率D增強責任感
3組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由(A)負責制定的。A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.所有管理者
2.企業(yè)目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的(B)原則。3.A．現(xiàn)實性 B．權變性 C．關鍵性 D．協(xié)調性 4.1.B 2.C 3.A 4.B 5.A 6.D 7.B 8.B 9.B 10.A
二、多項選擇
1.BCD 2.ABD 3.BCD 4.ACD 5.ACD
三、判斷正誤
1.X 2.√ 3.X 4.√ 5.X
四、配伍題
1.管理（B）2.公司層戰(zhàn)略（A）3.技術技能（D）4.企業(yè)文化（E）5.業(yè)務層戰(zhàn)略（C）
五、簡單題
1．計劃工作的性質是什么？（P44）
（1）目的性（2）主導性（3）普遍性（4）效率性（5）靈活性（6）創(chuàng)造性 2．領導者科學用人的藝術是什么？（P175）
2.領導者科學用人的基本藝術表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是唯才是舉。領導者應當明確選拔人才的標準，把有真才實學的人選拔出來，發(fā)揮其才能。二是用人所長。
三是知人善任。領導者在用人時要根據(jù)每個人的特點安排工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。
四是要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。3.簡述有效控制應遵循的基本原則。
為了保證對組織工作進行有效控制，管理者必須遵循以下基本原則： 一是目標明確原則
二是控制關鍵點原則 管理者應關注的是那些關鍵點上的例外事件，而把其他問題交給下屬處理就可以了。三是及時性原則 四是靈活性原則
五是經濟性原則
六、案列分析 某公司的獎勵制度
1.本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？
體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要滿足為止的連鎖反應。
現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。
2.根據(jù)公司的案例，談談職工參與管理的重要性。
職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。
職工參與管理，會是多數(shù)人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。
該公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，僅2000-2010年，就為公司節(jié)省了6千多萬元。
第二篇：管理學基礎形成性考核冊答案
管理學基礎形成性考核冊答案
作業(yè)1
一、理論分析題
為什么說“管理既是一門科學，又是一門藝術”？
答：管理的科學性指管理作為一個活動過程，其間存在著基本客觀規(guī)律。人們在長期管理實踐活動中，總結出一系列反映管理活動過程客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。人們利用這些理論和方法來指導自己的實踐，又以管理活動的結果來衡量這些理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中得到不斷驗證和豐富。因此說管理是一門科學，是反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學方法。
管理的藝術是強調實踐性，沒有管理實踐則無管理藝術。也就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或靠背誦管理理論進行管理活動是不能保證其成功的。管理人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，靈活地將管理知識和具體管理轟動相結合，才能有效地進行管理。管理的藝術性，就是強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈動地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。
管理肯定是科學，但同時又是藝術。因為管理是對人的管理，而不是機器，所以要講究方式方法，這就是藝術了。有些管理者懂管理理論，但不會做人的工作，結果與愿望相反，有些管理者可能不是很懂理論，但會做工作，結果與希望相一致。這就是管理的藝術所在。只有將兩者有機地結合在一起，才能充分發(fā)揮管理的作用。
二、綜合實踐題
項目：走訪一家組織及其管理者
內容：選擇一家企業(yè)、醫(yī)院、學?；蛘畽C關等組織。與管理人員進行談話，觀察并了解他們的工作。走訪學校（如廣東第二師范學院，進行簡單的介紹）
1.他屬于哪一層次的管理者?
答:屬于中層管理者.2.他在組織中擔任的職務.答:擔任副校長一職.3.他管理的下級人員的數(shù)量.答:教師30人,學生800左右.4.他認為勝任其工作所必需的技能.答:勝任其工作要具有良好的領導能力,教學能力.5.觀察他如何安排一天的工作，并記錄下來
答:上課,組織學校會議.作業(yè)2
綜合分析題
項目：分析某個行業(yè)的競爭狀況。
答：苗木行業(yè)競爭狀況分析
1．同行業(yè)競爭者的直接競爭目前，總的來說，園林綠化苗木行業(yè)同行業(yè)競爭相當激烈，苗木企業(yè)的集中度高。由于園林綠化企業(yè)的產品主要面向城市綠化美化，所以絕大多數(shù)苗木企業(yè)都建立在城市近郊和交通方便、離城市不遠的地方。產品差異小，目前絕大多數(shù)企業(yè)都是經營速生的種類，如各種楊樹、柳樹、泡桐、黃楊、各種槐樹和其他速生、易繁殖的觀賞喬、灌木樹種等，各個苗木企業(yè)之間經營的苗木種類差異不大，原因是這些樹種生長快，市場需求量大，利潤豐厚。此外，這些苗木產品雖然固定成本較大，一般需要較好的土地和育苗設施，但它們的轉換成本很低。競爭者多樣化，有私營企業(yè)，各種層次的國有企業(yè)，還有外資企業(yè)。苗木企業(yè)的退出障礙較小，企業(yè)比較容易從行業(yè)中以轉產的形式退出，從苗木生產轉向農產品生產。因此，要在激烈競爭中取勝，一個苗木企業(yè)需要開展良種苗木（品牌）的研發(fā)，提高產品性能，創(chuàng)立自己的新、特、優(yōu)品牌，降低生產成本，加強營銷宣傳，加強服務等措施來吸引客戶。提供良好的技術服務對未來苗木企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。
2．新進入者的競爭（競爭程度）由于苗木生產的規(guī)模對產品價格有很大影響，規(guī)模經濟的要求很高，而且產品的差異較小，品牌特征不很明顯，此外，新企業(yè)的進入還需要很大的投資，所以苗木行業(yè)的進入障礙很大，但因苗木市場仍不斷擴大，利潤可觀，苗木行業(yè)仍具有很大的吸引力。現(xiàn)在，盡管許多新的苗木企業(yè)還在不斷產生，進入苗木行業(yè)。但苗木行業(yè)退出障礙行業(yè)為容易，并受政府激勵政策的影響較大，導致目前仍有很多新的競爭者進入行業(yè)中來，并力圖建立優(yōu)良苗木品牌，提高產品差異，增強競爭實力。
因此除非新的競爭者擁有新的品牌并實現(xiàn)了規(guī)模經營，其他新加入的競爭者不會構成大的直接競爭威脅。
3．替代品威脅目前苗木市場暫時還沒有太明顯的替代產品威脅，因為苗木產品與其他產品有著明顯的差別，那就是苗木產品的生產周期一般都很長，少則幾年，多則上十年，而且目前市場上的主流產品基本上都是速生樹種，能夠進入市場的新的品種生長速度較慢，但具有更大的觀賞價值或其他特殊用途或功能，而且這些生長速度較慢的樹種，由于培育成本較高，進入市場的價格也會較高。此外，一個新的品種也需要經過前期的小規(guī)模試驗之后再推廣，才能降低風險，因此，目前來看園林綠化苗木市場的替代產品威脅不大。
或者答手機行業(yè)的競爭狀況分析：
一個行業(yè)內部的競爭狀況取決于五種基本競爭作用力，即行業(yè)競爭對手，潛在入侵者，替代品生產商，買方，供應商。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力。
以手機業(yè)為例，1.行業(yè)內競爭對手為各手機品牌商，主要競爭對手有，比如諾基亞，摩托羅拉，三星，索愛等。其中，諾基亞的市場占有率較高。
2.潛在入侵者，已經有進入，變?yōu)轱@在的競爭者，比如，蘋果公司推出的IPad，以其推出的新概念及憑借自身雄厚的資金實力，使手機業(yè)競爭更加激烈。以及國內一些家電企業(yè)進軍手機市場如海爾手機等。
3.替代品，比如小靈通、無線固話，在一定程度上對手機市場構成威脅。
4.買方?，F(xiàn)代人，對手機的需求越來越大，要求也越來越高，其市場潛力良好，同時，由于各企業(yè)之間的價格競爭，使手機價格不斷下降。
5.供應商。供應商在新功能開發(fā)加大力度，成本控制水平越來越高，供應商數(shù)量越來越多。
作業(yè)3
一、理論分析題
試分析現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點。
企業(yè)管理決策伴隨著組織的發(fā)展而發(fā)展，由于科學技術的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，市場競爭程度的不斷加劇以及組織目標的進一步多元化，過去那種只憑借領導者個人閱歷、知識和智慧進行決策的經驗決策時代已經過去了。在今天的歷史條件下，現(xiàn)代企業(yè)經營決策出現(xiàn)了非常鮮明的時代特點:
1、決策問題越來越復雜且影響面越來越廣
由于企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大，當今決策客體已變得越來越復雜。決策對整個企業(yè)各方面有著千絲萬縷地聯(lián)系，牽一發(fā)而動全身。決策成敗的意義己不僅是在決策本身，還必須更多地考慮決策可能引起的企業(yè)相關聯(lián)的環(huán)節(jié)，甚至社會相關聯(lián)環(huán)節(jié)的一連串連鎖反應。這就是，決策的影響面越來越大
2、決策時間要求越來越短
決策環(huán)境的快速變化，必然對決策的時間和速度提出了新的要求，今天的決策已經不可能像過去那樣，通過長時間的收集資料、調查研究、分析認證、決策這種“一看、二慢、三通過”的程序來進行了，這樣必定要坐失良機。決策之后，也必定是時過境遷。市場的激烈競爭要求企業(yè)能盡早地先他人而動，盡快地搶占市場“制高點”。在決策時，迅速地理清龐大復雜系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的相互關系，從大量雜亂無章的信息中，通過科學的信息工程手段，找出其規(guī)律性，并迅速地對此進行判斷，做出決策。也就是說，整個的決策時間將變得越來越短。
3、決策所包含的信息量越來越大
隨著企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大；產品、市場關聯(lián)性的不斷加強，決策的復雜程度越來越深。要正確的決策，單憑個別決策者的個人經驗和直覺必將使決策面臨著極大的風險。現(xiàn)代決策要求在準確、及時和充分的信息基礎之上進行，那么所有相關聯(lián)的市場、產品、企業(yè)內部和外部的信息就成為決策的最重要依據(jù)。信息量的不斷加大，不僅使處理信息的工作量加大，還使判斷該信息的價值難易程度加大，從而使最后的決策復雜程度加大。
4、決策主體由個人轉向群體
在前工業(yè)時代，由于決策客體的規(guī)模小、變化慢、關聯(lián)少，所以管理決策主要由個別的企業(yè)主要領導者進行個人決策，決策也多以領導者的個人經驗和判斷為主要依據(jù)。雖然在那個時候，領導者周圍也有不少幕僚機構，但這種幕僚機構在決策中的作用則很小。而進入后工業(yè)時代，大工業(yè)生產和組織化使得決策在量和質上都發(fā)生了根本的變化。決策的關聯(lián)性使決策變得異常復雜，決策已不可能像過去那樣僅憑個別領導者的經驗和膽略就能完成，它逐步向群體決策轉變；同時，由于決策的技術化和知識化不斷加強，不少專家、學者，甚至是企業(yè)外部的專業(yè)人事也加入到這個決策群中。為防止決策失誤，決策技術被更廣泛地應用，主觀判斷的成分越來越少，決策己經成為了一種主要依靠決策技術的群體決策。
總而言之，現(xiàn)代企業(yè)決策的這些特點隨著社會的進一步發(fā)展不但不會改變或削弱，而且還有愈演愈烈的趨勢。隨著社會的發(fā)展，決策客體的復雜程度還在加深，決策環(huán)境的變化速度還會加快，決策包含的信息量將會有增無減，決策時間的要求還會更短，決策的影響面還會加大，決策不僅保持著群體決策的特點，同時，決策對決策技術的依賴程度還會加大。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)管理決策需要先進、科學的決策理論和決策技術的支持。
二、案例分析
案例分析“楊瑞的苦惱”答題
1.首先楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時間就提出許多問題并下了結論,有些倉促，不可能從一開始就憑一人之力改變整個公司以往的運作模式。其次王經理是小型家族企業(yè)經理,又是負責研發(fā)工作的,沒有管理理念。
2.最關鍵的問題是溝通障礙,楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致;從組織角度講,上下級之間有地位差異,目標差異,該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道,協(xié)調不夠.從個體角度講,楊瑞和王經理兩人屬于選擇性知覺,都是根據(jù)自身的背景經驗及態(tài)度來看待對方的想法。
3.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑;如果不離開這個企業(yè)就必須克服溝通障礙，做好充分的溝通準備。把上次提出的問題與小型家族企業(yè)的現(xiàn)實聯(lián)系起來,明確一個重要的近期能做的問題;溝通前要對溝通目標進行分析,問問自己能否改變王經理的態(tài)度;問問自己能否爭取到王經理的認同；調整心態(tài),溝通中最重要的問題在于了解對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間。她必須通過認真的調查研究去了解企業(yè)需要什么,王經理需要什么。
4.王經理在這個小型家族企業(yè)里是負責研發(fā)工作的,為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應該接受并認真考慮楊瑞提出的問題與建議,學習管理理念,提高管理者素質;并從管理者的組織行動上克服溝通障礙。
管理學基礎作業(yè)四
從教材中找出五個關鍵詞，并加以解釋（任選五個）
1．管理：是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。
2．決策：為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行性方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。
4．控制：是指組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為確保實現(xiàn)既定目標，而進行的檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動。
5．激勵：所謂激勵是指人類活動的一種內心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為朝向預定目標的作用。
6．領導：在一定的社會組織或群體內，為實現(xiàn)組織預定目標，運用法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。
7．戰(zhàn)略：組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。
二、撰寫短文
管理作為人類基本的實踐活動之一，廣泛地存在于現(xiàn)實的社會生活之中，大至國家，小至企業(yè)、學校、醫(yī)院，凡是有一定目標的組織或存在協(xié)同勞動的地方，都比不開管理。全球一體化和科學技術的迅速發(fā)展，使得全球范圍內的市場競爭更加激烈，我國企業(yè)要想長期生存和發(fā)展，只有不斷提升自己的市場競爭力。為此，我國企業(yè)除了要加快現(xiàn)代化制度建設和推進技術創(chuàng)新外，還必須進行管理創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)的經營管理水平。
管理是一門科學性和藝術性有機結合的學問，對這門學問的掌握，將使人受益無窮。不管什么人，只要存在于一定的社會或組織中，那么他不是管理者就是被管理者，或者兩者兼有。不論管理什么樣的組織或處于組織中的哪一個管理層次，必須要掌握這門學問，才能有效的開展管理活動。管理學基礎這門課重點學習了管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制。
第三篇：電大2018年《管理學基礎》?？菩纬尚钥己藘源鸢?/h2>
電大管理學基礎形成性考核冊答案（新）
管理學基礎形考作業(yè)
（一）一、理論分析題
1.什么是霍桑實驗？通過霍桑實驗得出了什么結論？
1.霍桑實驗：
20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗，由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為霍桑試驗。2.通過實驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，還受到社會環(huán)境、心理因素的影響。
2.人際關系說的主要內容有哪些？
主要內容有：（1）員工是“社會人“。人際關系學說強調，金錢并非刺激員工積極性的唯一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。
（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。
（3）企業(yè)存在“非正式組織”?！胺钦浇M織“與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。
二、案例分析題
1、你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？ 答：我同意王平的觀點。
本案例中的四個人物，趙利、王平、老張、小喬由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。
小喬從事銷售管理工作，可能更關注產品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。
趙利從事生產管理工作，可能更注重生產過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據(jù)不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。
王平從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。
而老張則也是從事基層生產管理工作的，他就同意趙利的觀點，更加認同權變理論。
2、如果你是王平，你如何使老張信服權變理論？ 權變理論學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方向，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對有效，也不見得絕對無效，采用哪一種理論和方法，要根據(jù)組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。因此要讓別人信服，就得從權變理論的觀點入手，向對方強調任何理論都要結合實際運用才有用，而實際情況卻是千變萬化的，所以要根據(jù)實際情況和所處的環(huán)境來定。
3、你怎么理解小喬關于科學管理理論的說法？
小喬對激勵理論的認識是從“經濟人”的角度來看問題的。其實，對于一般的工人來說，小喬的說法還是有點道理的。物質激勵是最重要的。但對于其他層面的人員可能物質激勵不一定能起到效果，比如：高層管理者、具有強烈應戰(zhàn)心理的人員等。
管理學基礎形考作業(yè)
（二）一、理論分析題
1、如何理解計劃工作的含義？管理者為什么要編制計劃？
廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)再內的工作過程。
狹義的計劃工作，主要是指制定計劃，即根據(jù)組織內外總環(huán)境情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內需達到的具體目標以及實現(xiàn)目標的方法、措施和手段。
管理者為什么要編制計劃呢？這是因為以給出組織未來努力的方向，減少不確定的性和環(huán)境變化的沖擊，使浪費和冗余減至最小，以及設立標準便于進行控制。具體來說，首先，計劃是一種協(xié)調過程。其次，通過計劃可以促使管理者展望未來，預見環(huán)境變化及其對組織的影響。最后，計劃為控制提供了標準和依據(jù)。
2、目標管理的實施過程分為哪四個階段？目標建立過程中應注意什么問題？ 目標管理的實施過程一般可分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定四個階段。
目標建立過程中要注意以下幾個問題：（1）目標要略高于組織當前的生產經營能力，保證經過一定的努力能夠實現(xiàn)。（2）目標要要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。（3）目標期限要適中。（4）目標數(shù)量要適中。
2、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構成要素有哪些？
戰(zhàn)略的含義：組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，作出的全局性和長遠性的謀劃，藍圖。
戰(zhàn)略的構成要素包括：
（一）戰(zhàn)略遠景。指組織在社會進步和經濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?，包括經營理念和企業(yè)宗旨。
（二）目標與目的
（三）資源 資源是區(qū)別于其它組織的標志，包括有形資源和無形資源
（四）業(yè)務 指的是組織參與競爭的產業(yè)領域
（五）組織： 包括組織結構和管理體制。
3、如何正確理解決策的含義？管理者為什么要掌握決策職能？
理解決策的含義需要把握以下幾點：（1）決策要有明確的目標，即做出決策時必須明確要解決的問題是什么。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要做出分析與評價。（4）決策要有科學性。（5）決策要遵循滿意原則。對一個企業(yè)來說，其經營管理體系的各個環(huán)節(jié)、各個層次都存在決策問題，決策是管理的核心，貫穿于整個組織管理過程，對組織的各類管理人員都存在如何做出正確決策問題，所以作為管理者要掌握決策職能。
二、案例分析題
1、格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？
答：依據(jù)是（1）60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至9O年代進人普及期（1990年世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。
2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？
答：①關閉、賣掉原有的服裝生產線，實施大膽的戰(zhàn)略轉移，把資源轉移到微波爐；②引入一流的設備、技術、把產品質量性能做好、做優(yōu)、產業(yè)做大；③專一化生產這一品種，做大、做強，做精。
3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？
答：這句話體現(xiàn)了密集型發(fā)展戰(zhàn)略的管理思想
管理學基礎形考作業(yè)
（三）一、理論分析題
1、管理人員的選聘渠道有哪些？它們各有哪些優(yōu)缺點？
（一）內部提升
優(yōu)點： 1.有利于調動組織內部成員的工作積極性 2.有利于吸引外部人才 3.有利于保證選聘工作的準確性 4.有利于被聘者迅速開展工作
缺點： 1.可能引起同事之間的不團結 2.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織的創(chuàng)新力。
（二）外部招聘
優(yōu)點： 1.外聘的管理者具有“外來優(yōu)勢”。2.有利于平息和緩和內部競爭之間的緊張關系。3.能夠為組織帶來新的管理方法和經驗
缺點： 1.外聘人員很難迅速打開局面。2.組織對應聘者的情況不能深入了解。3.外部招聘會打擊內部員工工作積極性。一般而言，高層主管一般采用外聘的方式；基層和中層管理者可采用內部提升的方式。在組織成長期多用外部招聘的方式，穩(wěn)定期多用內部提升的方式。
2、什么是激勵和激勵過程？激勵在管理中的作用有哪些？ 所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機、推動并引導行為朝向預定目標的作用。激勵過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。激勵在管理中的作用有： 1.有助于激發(fā)和調動員工的積極性。2.有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來 3.有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。
二、案例分析題
（一）成榮的授權計劃
1、你認為成榮的領導方式存在的主要問題是什么？
答：成榮的領導方式變得不合時宜了，存在的主要問題是：
第一，成榮的領導方式屬于專制式。這是一種獨裁式領導。主要特點是領導者個人獨斷專行，自行作出各種決策，從不考慮別人的意見，領導者預先安排好的一切工作內容。工作程序，工作方法，下級只能服從，除了工作命令之外，領導者從來不傳播更多信息。下級沒有機會參加決策方案的制定，而只能奉命行事。成榮控制公司達30年之久，對于所有事務都事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。雖然在他發(fā)覺員工不欣賞自己的管理作風和自己年事已高已不適合原來高強度的工作之后他決定授權，以實際行動獲得了員工的認可。但是當下屬將要執(zhí)行各項計劃的時候，成榮便開始擔心，雖然在顧問的勸說下成榮打消了干預的念頭，但這些已表現(xiàn)出原本成榮達30年之久的專制式領導方式并非由授權計劃而得到真正的體現(xiàn)。而張浩把產品直接銷給零售商的計劃被成榮直截了當?shù)闹浦?，不聽任何解釋的作法更是表現(xiàn)出成榮的專制式領導方式。
第二、成榮領導方式中存在“父母自我狀態(tài)”的心理狀態(tài)?！案改缸晕覡顟B(tài)”的個性特征是權威和優(yōu)越感。在與張浩問題處理上的表現(xiàn)，把自己認為強加在別人頭上，并不容許做任何的解釋，這些訓斥的命令責罵式的權勢作風充分體現(xiàn)了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。第三，成榮與下屬之間的溝通存在隔閡，造成交叉性溝通。會議中，成榮沒有聽清楚張浩的計劃便厲聲打斷，而張浩的回答也并能從成榮的角度來說明自己計劃的原因。雙方都未以對方所預期的自我狀態(tài)出現(xiàn)，而造成沖突以至于會議中斷。
2、你對成榮的授權計劃有什么好的建議？ 答：對于成榮的授權計劃的建議有：授權是制上級主管者隨著職責的委振而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。對于授權計劃的建議有以下幾點： 第一，改變管理作風。由原本的專制式領導方式轉變成參與型領導方式。在下放權利的同時，保留知情權與建議的權利。第二，必須調節(jié)成榮的心理狀態(tài)，由原來的“父母自我狀態(tài)”轉變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”?？陀^理智，尊重他人。第三，有效授權。注意向下級授權者明確所授權責任的責任，目標和權利范圍，使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。第四，提高溝通技巧、善于傾聽，避免產生沖突，導致溝通的失敗。
（二）應管與不應管
1．李校長的說法與做法對嗎？
對。學校管理要識大體棄細務。善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明的校長。
2.試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。根據(jù)權變理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現(xiàn)；民主式，則屬于校長善于辨別“管與不應管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。管理學基礎形考作業(yè)
（四）一、單項選擇
1下列各選項中（B）屬于管理的對象
A組織資源和組織目標 B組織資源和組織活動 C組織目標和組織活動 D 組織中的人
2泰羅科學管理理論中心問題？（C）
A科學技術B加強人管理C提高勞動生產率D增強責任感
3組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由(A)負責制定的。A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.所有管理者
2.企業(yè)目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的(B)原則。3.A．現(xiàn)實性 B．權變性 C．關鍵性 D．協(xié)調性 4.1.B 2.C 3.A 4.B 5.A 6.D 7.B 8.B 9.B 10.A
二、多項選擇
1.BCD 2.ABD 3.BCD 4.ACD 5.ACD
三、判斷正誤
1.X 2.√ 3.X 4.√ 5.X
四、配伍題
1.管理（B）2.公司層戰(zhàn)略（A）3.技術技能（D）4.企業(yè)文化（E）5.業(yè)務層戰(zhàn)略（C）
五、簡單題
1．計劃工作的性質是什么？（P44）
（1）目的性（2）主導性（3）普遍性（4）效率性（5）靈活性（6）創(chuàng)造性 2．領導者科學用人的藝術是什么？（P175）
2.領導者科學用人的基本藝術表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是唯才是舉。領導者應當明確選拔人才的標準，把有真才實學的人選拔出來，發(fā)揮其才能。二是用人所長。
三是知人善任。領導者在用人時要根據(jù)每個人的特點安排工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。
四是要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。3.簡述有效控制應遵循的基本原則。
為了保證對組織工作進行有效控制，管理者必須遵循以下基本原則： 一是目標明確原則
二是控制關鍵點原則 管理者應關注的是那些關鍵點上的例外事件，而把其他問題交給下屬處理就可以了。三是及時性原則 四是靈活性原則
五是經濟性原則
六、案列分析 某公司的獎勵制度
1.本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？
體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要滿足為止的連鎖反應。
現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。
2.根據(jù)公司的案例，談談職工參與管理的重要性。
職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。
職工參與管理，會是多數(shù)人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。
該公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，僅2000-2010年，就為公司節(jié)省了6千多萬元。
