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第一篇：紅旗輕工設(shè)計院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計院是我國一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室共有15位成員。室主任張池是位經(jīng)驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領(lǐng)下，室里同志團結(jié)協(xié)作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚和嘉獎。

不久前，老張被市里調(diào)到開發(fā)區(qū)里一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負(fù)責(zé)引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補，室內(nèi)的同志們都紛紛猜測，都相信新任室主任準(zhǔn)從本室內(nèi)選拔，有的人提出，是否可以在室內(nèi)公開選聘？多數(shù)人認(rèn)為，室內(nèi)有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產(chǎn)生呢？究竟哪一位將擔(dān)此任呢？當(dāng)然會是三位資深的高工之一了。

室內(nèi)的同志普遍認(rèn)為高工王韙的希望最大。王工45歲，是三人中最年輕的，符合“年輕化”的要求，他是美國麻省理工學(xué)院的博士畢業(yè)生，業(yè)務(wù)能力很強，而且很富有創(chuàng)新精神，回國五年多年來，設(shè)計工作一直很出色，他為首所搞的設(shè)計項目中有三項已獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎，有一項已獲市里的特等獎，他尊重室里的同志，并能主動與大家協(xié)作，多次成功地組織幾次攻關(guān)項目。室內(nèi)同志認(rèn)為他是最理想的人選。但個別同志也擔(dān)心，他直言不諱，對上面院里的一些領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領(lǐng)導(dǎo)。不過，室里另一位高工李祖德的競爭力也不容忽視。李工今年49年，雖業(yè)務(wù)平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時調(diào)來本院，平時來往密切。這一優(yōu)勢是王工無可比擬的。室內(nèi)同志認(rèn)為第三位高工劉仰機會最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業(yè)務(wù)能力尚可，但沒有什么創(chuàng)造性。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵。是位有名的“老好人”。不過，他對領(lǐng)導(dǎo)都恭順謙卑，只要領(lǐng)導(dǎo)叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都較好，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，他是“聽話”的人。但，這些卻在室內(nèi)引起不少人的非議。

好幾天不見院里有什么動靜。在這期間，李工和劉工表現(xiàn)得特別賣勁，對室里的人也特別和氣，并經(jīng)常設(shè)法打聽別人對室主任人選的猜測和議論。而王工則無任何異常表現(xiàn)，他一如既住地工作著。有人跟王工開玩笑說：“老王，您要升官了，升官后定要請大家吃一頓啊！”王工謙遜地說：“工作都是大家干的，我有何德何能配當(dāng)室主任？當(dāng)然，如果大家和領(lǐng)導(dǎo)要我干，我也會盡力的”。

一周后，院里下達(dá)了正式的任命。任命劉工為二室的主任，這實在大出室里同志們的意料，在室內(nèi)引起了很大的震動。劉工當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是自己運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：“不可理解，不可思議！”

過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項為內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項沒有“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下達(dá)這個任務(wù)很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了?！崩侠钫f：“對不起，這活我可干不了。我手頭的這個項目雖快結(jié)尾了，但也有不少問題，一時還很難解決得了。你還是讓老王去干吧？”于是，老劉又硬著頭皮去找王工：“老王，院里下達(dá)了一項支援內(nèi)地建中型造紙廠的任務(wù)，這任務(wù)緊迫，獨立性又強，我想非你才能但任了！”老王不加思索地說：“劉主任，您知道，我手頭的一項任務(wù)也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？”老劉臉有難色地說：“老李說他尚有許多掃尾的問題要解決?！崩贤跻膊豢蜌庹f；“那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室主任，理當(dāng)身為表率，你手頭目前又沒有任務(wù)，只有你自己去擔(dān)當(dāng)此重任了。”老劉語塞，不聲不響地走掉了。

那幾天后，老劉召開室里全體同志會議，宣布院長的一項新指示：“我從院長那里知道，給我室一個新的項目，設(shè)備要從美國引進(jìn)，項目開始和進(jìn)行過程都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔(dān)任此任，并給李工專門配備一位外語學(xué)院畢業(yè)的英文翻譯?！边@時不禁嘩然，幾個青年業(yè)務(wù)尖子再也按捺不住，紛紛提出質(zhì)問：“你們?yōu)槭裁床蛔屚豕とィ客豕I(yè)務(wù)能力最強，英語沒話說，他對美國又熟悉，如讓他擔(dān)此任務(wù)，出國不用翻譯，又節(jié)省了國家外匯。”老王本人也感到不可理解，他轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”一聲帶上。接連二三日，王工和幾位較青年的業(yè)務(wù)尖子均告病未來上班。

待到王工和幾個年青的業(yè)務(wù)尖子來上班時，劉主任搬來了院長，院長對他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評：“你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個月資金?！辈坏仍洪L說完，王工第一個站起來說：“院長，不用扣獎金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報告?！本o接著，幾個業(yè)務(wù)尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報告。隨后，他們便離開，到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)去了，他們在那里心里愉快，均得了重用，他們一個月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項設(shè)計，還使這個設(shè)計院二室望塵莫及呢?。ǜ鶕?jù)賀雁重等同志編寫的《紅旗輕工設(shè)計院》節(jié)編而成。）

摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)

【思考題】

1、請分析紅旗設(shè)計院院長選聘干部的標(biāo)準(zhǔn)。

2、如果你是該設(shè)計院的院長，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？

3、該設(shè)計院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。

第二篇：紅旗輕工設(shè)計院案例分析

案例：紅旗輕工設(shè)計院

思考題：

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？

參考答案：

1、我們學(xué)習(xí)過的領(lǐng)導(dǎo)理論有勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流、管理系統(tǒng)理論、四分圖理論和管理方格圖理論，它們分別介紹了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通常，我們以民主型和獨裁型進(jìn)行分析。劉工的管理風(fēng)格既不是典型的民主型管理風(fēng)格，也不是典型的獨裁型管理風(fēng)格。他的管理風(fēng)格更類似于勒溫的放任自流式管理，但也不是很典型。他的個性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩(wěn)，對上唯命是從，對下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無秩序。這是他在素質(zhì)上存在問題。

2、我國對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，概括起來說，應(yīng)當(dāng)是在政治品德好，身心健康的前提下，知識－能力型的人才。

案例中劉工在個人政治素質(zhì)上對上唯命是從，碰到阻力時甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對下級應(yīng)公平、公正。在知識素質(zhì)上，劉工不精通管理科學(xué)的知識，不具備行政管理、人才學(xué)、思想政治工作等。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵、調(diào)動下級的積極性，能與下級很好溝通，幫助下級明確目標(biāo)，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項工作。應(yīng)具備組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實行領(lǐng)導(dǎo)。在身心素質(zhì)上，劉工不能很好克服自己的消極情感，在工作碰到抵制，不順利時，沒有做到臨危不亂、機智幽默的加以處理。一開始上級的對他的任命就是錯誤的。也許院長也認(rèn)識到這點，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。

3、王工的個人素質(zhì)特點：他技術(shù)強，外語水平高，很會搞好人際關(guān)系，很能籠絡(luò)人心，很優(yōu)秀，但他個性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有能力，有個性，但這些是為了更好地完成組織目標(biāo)，而不是為了謀私利。王工的個人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個性有發(fā)揮的空間，使他的個性、才華得以釋放，在設(shè)計院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。一開始院長也許也考慮到這點，所以沒委任他為組長。

4、用管理風(fēng)格圖理論分析院長的管理風(fēng)格特點：他在關(guān)心組織上不是很高，當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時，他要去控制，但又沒嚴(yán)格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對下級關(guān)懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。他的管理風(fēng)格類似于管理風(fēng)格圖理論中的5，5型（中間型）管理風(fēng)格：對人、對生產(chǎn)的關(guān)心都不高，但能平衡，缺乏創(chuàng)新，追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風(fēng)格適用于設(shè)計院的需要：保持穩(wěn)定，不需要創(chuàng)新，工作上不要大起大落。

5、這個案例給我很多啟示，比如，第一，作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人事安排應(yīng)懂得知人善任，人的個性、能力都存在著差異，各有所長，各有所短，都有相應(yīng)適合的工作，不能簡單地看這個人是否比較聽話來決定是否委任為領(lǐng)導(dǎo)；第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時、及時，不能隨意。象案例中組長的位子空了一周后，人們議論紛紛時，才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長，這些動作都太慢了，最后造成局勢無法扭轉(zhuǎn)；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時時保持與下屬暢通無阻的溝通，及時了解各個方面的狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時解決；第四，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源問題，在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要實施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。這種權(quán)力帶有很大的強制性，下級不得不服從。案例中，劉工被任命為組長，組織就賦予他作為組長應(yīng)有的權(quán)力。

個人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信；領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識、技能和專長等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。案例中劉工雖有職位權(quán)力，但因他自身缺乏作為基層干部應(yīng)有的條件，如沒有與其他同事形成良好的人際關(guān)系；他對上級惟命是從使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏豐富的管理經(jīng)驗；對待下屬缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素質(zhì)上的原因，他不具備作為領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)力，最終，他這個組長當(dāng)不下去了，只能被撤職。