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第一篇：中小型科技企業(yè)的人才薪酬激勵

中小型科技企業(yè)的人才薪酬激勵

中小企業(yè)在度過了生存期之后，往往都會步入一個快速成長期。在這個時期，企業(yè)通常會遇到人才缺乏的問題，需要不斷地從外部吸收大量的優(yōu)秀人才，因此如何吸引到對企業(yè)發(fā)展有幫助的關(guān)鍵人才，就成為企業(yè)能否持續(xù)、健康、快速發(fā)展的關(guān)鍵。在這個過程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務(wù)拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導(dǎo)致問題越積越多。因此是否擁有一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的要素之一。

國大科技是一家成立四年的軟件公司，員工約50人。目前軟件產(chǎn)業(yè)普遍缺乏高層次研發(fā)與市場人員，而高層次人員的流動率又特別高。該公司由于業(yè)務(wù)的不斷拓展，進(jìn)入了成長期，急需招募高層次人員。為迅速取得所需的人才，該公司以較高的薪金來招募新人?？紤]到原有人員的薪金水準(zhǔn)可能會因?yàn)樾浇鸬恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，人力資源經(jīng)理建議公司領(lǐng)導(dǎo)，在調(diào)高新進(jìn)人員的薪金時，同時調(diào)高原有人員的薪金。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又不愿“不明不白”地將老員工的薪金提上去，并且擔(dān)心如此一來，將增加公司的人力成本支出，使公司的產(chǎn)品的成本提升，降低企業(yè)利潤。而且固定成本一旦增加，亦不利于企業(yè)財務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考慮以提供骨干人員紅利或期權(quán)的方式來彌補(bǔ)較低的薪金水準(zhǔn)?？紤]到由于公司正在成長階段，人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，紅利或期權(quán)的發(fā)放就難以做到公平，就容易引起員工的不滿。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金，則可能形成“吃大鍋飯”的弊端。其次，獎金制度難免會鼓勵員工彼此間相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)起來的合作與團(tuán)隊文化。此外，獎金永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)原有員工在薪金上低人一等的感受與心態(tài)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也考慮到了這些因素，但遲遲無法采取行動，而員工們認(rèn)為公司“喜新厭舊”，對老員工“不公平”。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)也開始受到了影響。

由于新引進(jìn)人才的薪金常常要高于原在職職工，這樣在企業(yè)內(nèi)部就形成了兩個薪金水平不同的新老員工群體。如何重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，減少老員工的不公平感，使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是擺在人力資源管理者面前的難題。如處理不當(dāng)，就會出現(xiàn)上述案例的情形：士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展減緩。結(jié)合國大科技公司薪酬設(shè)計中所遇到的困境，分析處于成長期的企業(yè)在薪酬設(shè)計時應(yīng)注意的問題。薪酬的公平性包括三個方面：外部公平、個別公平與內(nèi)部公平。外部公平是指公司員工的薪金水平需在外部市場中具有一定的競爭力；個別公平是指員工的個人表現(xiàn)應(yīng)及時的反映在報酬上；而內(nèi)部公平則是指公司內(nèi)部應(yīng)有一套衡量薪金差異的公正客觀的標(biāo)準(zhǔn)。在國大科技公司薪酬設(shè)計中，這三個方面都沒有很好的體現(xiàn)。首先是外部公平問題，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需招募人員。為迅速取得所需的人力，該公司必須以較高的薪金來聘用新人，已有人員的薪金水準(zhǔn)可能會因?yàn)樾浇鸬恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員。這反映了國大公司原有的薪金水平遠(yuǎn)低于市場價格，缺乏競爭力。再來看個人公平問題，由于四年來國大公司處于創(chuàng)業(yè)階段，實(shí)行的是高積累、低工資、低福利策略，老員工和創(chuàng)業(yè)元老大部分貢獻(xiàn)均被公司用來積累，而沒有得到相應(yīng)的獎勵或回報，必然會對企業(yè)產(chǎn)生怨言。最后來看內(nèi)部公平問題，國大公司缺乏相應(yīng)的衡量薪金差異的標(biāo)準(zhǔn)，對于新聘人員，只是簡單的提高薪金，而不是根據(jù)實(shí)際工作崗位及貢獻(xiàn)來確定薪金。屬于同樣崗位，新人還沒有為公司做出貢獻(xiàn)和成績但卻比老員工的薪金水平高，這樣必然引起內(nèi)部公平失衡。對于成長型企業(yè)來說，現(xiàn)金問題是首要問題。即使提高了資金流通速度，也還是會常常缺少足夠的資金來運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)橛媱澋陌l(fā)展、裝備的更新、市場調(diào)研都需要大量現(xiàn)金?，F(xiàn)期報酬太低，顯然削弱了員工興趣，但如果同時大幅度提高人工成本，必然使公司的產(chǎn)品的成本提升，降低企業(yè)利潤，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。

對國大公司來說，面臨的問題是：應(yīng)當(dāng)選擇鼓勵個人績效，還是團(tuán)隊績效？應(yīng)當(dāng)建設(shè)新的企業(yè)文化來適應(yīng)薪酬制度，還是薪酬設(shè)計應(yīng)與企業(yè)文化配套？將獎金與員工的個人行為聯(lián)系在一起會導(dǎo)致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標(biāo)一般是客觀的，它的獎金額主要取決于決定其工資的那種績效單位的數(shù)量，因此易于拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發(fā)放給創(chuàng)造了特殊績效的員工，有利于體現(xiàn)公平性，平衡那些因職位得不到晉升的優(yōu)秀員工繼續(xù)留在企業(yè)里努力工作；團(tuán)隊獎勵就是針對產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，而且無法衡量出個人對產(chǎn)出貢獻(xiàn)的情況而設(shè)計的。團(tuán)隊獎勵標(biāo)準(zhǔn)一般都根據(jù)生產(chǎn)率改善、客戶滿意

度指標(biāo)以及財務(wù)績效或者產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等來確定，由于這種獎勵是在群體內(nèi)部平等地分配報酬，所以很容易出現(xiàn)搭便車問題。另一方面，團(tuán)隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法?？偟膩碚f，選擇個人獎勵還是團(tuán)隊獎勵，這取決于需要完成的任務(wù)的類型、組織對團(tuán)隊的認(rèn)可程度以及工作環(huán)境的類型。

在國大公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，太過注重物質(zhì)方面，也就是現(xiàn)金收入方面的獎勵，而相對較少關(guān)注相關(guān)的福利、企業(yè)文化等問題對人才的影響。實(shí)際上，一個人才除了要實(shí)現(xiàn)自身的物質(zhì)利益外，也會關(guān)注個人能力的發(fā)揮程度以及是否有一個好的干事業(yè)的環(huán)境。企業(yè)本身的文化、理念與人才的理念能否對接起來，對于能否吸引人才、留住人才也是相當(dāng)重要的因素。此外，一個企業(yè)的成長性如何，決定人才以后是否有進(jìn)一步提升和發(fā)展的機(jī)會，對于人才來講也非常重要。對于企業(yè)來講，是物質(zhì)方面以外一個很重要的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分。

根據(jù)上面的分析，國大公司要解開薪酬問題的死結(jié)，應(yīng)從以下幾個方面入手：根據(jù)公司現(xiàn)在所處的發(fā)展戰(zhàn)略，提出“基本工資與市場持平，高獎金，低福利”的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)或者企業(yè)處于不同的生命周期具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件成長期企業(yè)通常急于擴(kuò)展業(yè)務(wù)，這一階段常會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標(biāo)就是吸引和留住關(guān)鍵人才、鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制人工成本，可以采用跟隨市場水平的基本工資，在其薪酬系統(tǒng)中更強(qiáng)調(diào)部門業(yè)績，設(shè)立較高的績效獎金，企業(yè)還可采用期權(quán)等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵和長期激勵有機(jī)聯(lián)系起來，既降低了企業(yè)風(fēng)險，又具有較強(qiáng)的激勵作用。鼓勵員工參與薪酬體系的設(shè)計，大力宣傳受到獎勵的員工。員工參與薪酬設(shè)計可以增強(qiáng)團(tuán)隊觀念，增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度，完善薪酬制度。因?yàn)閱T工參加到薪酬設(shè)計中，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團(tuán)隊中的一員，而不是一個單純的被管理者，從而激發(fā)他們積極參與企業(yè)事物的意識，努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。同時員工可以針對企業(yè)報酬策略及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通，一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以理解公司的處境，減少由此引發(fā)的不公平感。在對崗位做出客觀評價的基礎(chǔ)上，參照市場價格，提高老員工的薪金水平，實(shí)行基于職位和

能力并重的工資制度。雖然公司的現(xiàn)金流比較緊張，但也必須合理的提高老員工的薪金水平，否則的話，會造成內(nèi)部的極大不公平。提薪的依據(jù)是市場的平均水平，同時，在績效考核沒有建立的前提下，應(yīng)采用職位工資制，有利于留住公司創(chuàng)業(yè)時期的老員工和骨干技術(shù)、管理人員，同時，也有利于調(diào)動這批員工的積極性；但是，由于公司規(guī)模相對較小，部門、職位設(shè)置不能滿足新進(jìn)人才的需求，因此，采取能力工資制形式進(jìn)行彌補(bǔ)，從物質(zhì)上激勵那些沒有職務(wù)但具有優(yōu)秀工作能力的人，使他們的待遇相當(dāng)于或甚至高于具有同等能力且又具有職務(wù)的人員。這樣，不但能調(diào)動員工積極性，而且能不斷吸引外部優(yōu)秀人才涌入公司。

雖然建立科學(xué)的績效考核制度在短期內(nèi)無法完成，但如果沒有公平的獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，很有可能產(chǎn)生新的矛盾?？梢曰诟鲘徫宦氊?zé)，提煉出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并賦予目標(biāo)值和權(quán)重。并根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定考核周期、考核主體以及考核流程?？己私Y(jié)果作為薪酬、培訓(xùn)、晉升、降級、辭退、獎懲等工作的重要依據(jù)。調(diào)整相關(guān)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行團(tuán)體獎勵，同時加大內(nèi)在報酬激勵。國大公司已培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊文化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的法寶，在這樣一個企業(yè)里，基于團(tuán)隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們能意識到，只有團(tuán)隊協(xié)作，自己才能獲益。越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到，人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡。但如果結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點(diǎn)，也能穩(wěn)住人才。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，而組織氣氛和個人感受才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素。所以成長型企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造良好的組織氣氛，用公司的發(fā)展前景和企業(yè)文化來吸引和保留人才。