千文網(wǎng)小編為你整理了多篇相關(guān)的《聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析(優(yōu)秀范文六篇)》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在千文網(wǎng)還可以找到更多《聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析(優(yōu)秀范文六篇)》。

第一篇：聯(lián)想公司分析

《聯(lián)想企業(yè)

進入國際市

場的策略分析》

一.聯(lián)想企業(yè)背景

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅300萬元,到1994年營業(yè)額發(fā)展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯(lián)想集團是中國IT企業(yè)的領(lǐng)先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設(shè)備、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團公司。聯(lián)想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀(jì)90年代前，聯(lián)想主要是一家貿(mào)易型的企業(yè)，生存是主要的目的；之后十多年是第二個臺階，是發(fā)展自有品牌的階段。經(jīng)過20年的發(fā)展，聯(lián)想在計算機行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

二.聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展歷程

聯(lián)想在中國這塊版圖上歷經(jīng)20年取得了舉世矚目的輝煌戰(zhàn)績，也譜寫中國企業(yè)富有魅力的傳奇。那聯(lián)想成功的秘密到底在那里呢？通過對聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，認(rèn)為聯(lián)想的成功在于根據(jù)企業(yè)所處階段的不同對企業(yè)文化的進行相應(yīng)的調(diào)整，即伴隨聯(lián)想一次次的轉(zhuǎn)型，文化也在進行一次次的嬗變。

1、伴隨聯(lián)想的文化變遷

回顧往昔20年，聯(lián)想企業(yè)由柳傳志等11名科級人員創(chuàng)辦的小企業(yè)發(fā)展壯大為一個國際性大企業(yè)集團。其經(jīng)歷過程大致分為五個階段：

1).聯(lián)想的初創(chuàng)階段（1984至1987）

這個階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20

萬元起家，成立了中國科學(xué)

院計算機技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司—聯(lián)想集團公司的前身。這個階段主要是利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。這個時期的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為，創(chuàng)業(yè)者們通過研究員站柜臺和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理管理。其中，聯(lián)想提出過不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞的效益觀，質(zhì)量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽比金子還貴等道德觀。

2).聯(lián)想的起步階段（1988至1993）

1988年4月16日，聯(lián)想在人民大會堂召開開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會，吹響了聯(lián)想向海外進軍的號角。并于當(dāng)年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化，形成技、工、貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。這個階段聯(lián)想開始實施其以集權(quán)為主的大船結(jié)構(gòu)管理模式，并在90年通過了《聯(lián)想集團管理大綱》，開始實行規(guī)范化管理，倡導(dǎo)以求是進取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯(lián)想開始嘗試和實行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的艦隊模式。

3).聯(lián)想的助跑階段（1994至1996）

這個階段始于1994年3月19日，聯(lián)想集團成立微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出扛起民族微機工業(yè)大旗口號，開始奮起反擊國際競爭對手。同時，提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。1996年，聯(lián)想總結(jié)出：管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）的管理理念。

4).聯(lián)想的起跳階段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京聯(lián)想進行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，自此，聯(lián)想開始進入起跳階段。這個時期，聯(lián)想以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效的嚴(yán)格文化。于1999年，聯(lián)想集團提出把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中，并積極開展五總稱謂活動。最后為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團化發(fā)展需要，2005年聯(lián)想有提出建設(shè)平等、信任、欣賞、親情的親情文化。

5).聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段（2001至現(xiàn)在）

這是聯(lián)想目前所處的階段，這個階段起始于2001年4月20日，聯(lián)想的誓師大會，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團隊從柳總等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過聯(lián)想未來的牌匾。這也標(biāo)志著聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2001年，聯(lián)想提出過服務(wù)顧客、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價值觀。

通過對以上聯(lián)想已經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的五個階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對不同階段采取了不同的文化導(dǎo)向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實進取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍），到起跳階段的嚴(yán)格文化和親情文化，再到2002開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的服務(wù)文化，聯(lián)想文化從第一次創(chuàng)業(yè)文化開始又上升到第二次創(chuàng)業(yè)文化。

2.柳傳志與楊元慶時代

如果我們以時間為參照物，把聯(lián)想文化大致可以分為兩個時期：柳傳志時期文化和楊元慶時期文化。柳傳志時期文化主要表現(xiàn)為創(chuàng)新導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，相對應(yīng)為創(chuàng)業(yè)文化和服務(wù)文化。而楊元慶時期文化主要表現(xiàn)為規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向，與之對應(yīng)的嚴(yán)格文化與親情文化。

1).柳傳志的創(chuàng)業(yè)、客戶文化

柳傳志時期文化，追求強力執(zhí)行。1984年，聯(lián)想在中科院的一間小平房里成立，11個科技人員靠中科院計算所20萬元投資起家。這個時期聯(lián)想人面對的是關(guān)系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時聯(lián)想人常說的是要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實。這是在當(dāng)時的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的一種非常堅定的創(chuàng)業(yè)文化。柳傳志言必行，行必果，執(zhí)行起來異常堅決，員工反應(yīng)也很強烈。這有利于聯(lián)想此時以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向。聯(lián)想認(rèn)為，客戶就是皇后，以及對待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯(lián)想具有強烈的客戶意識。在從做學(xué)問向做市場的轉(zhuǎn)變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營意識就這樣一步步地建立起來了。聯(lián)想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領(lǐng)進了市場的大門；同時，聯(lián)想文化最使人記憶深刻要屬求實進取的聯(lián)想精神，這要求聯(lián)想人要有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的求實精神。

2).楊元慶的嚴(yán)格、親情、創(chuàng)業(yè)文化

當(dāng)聯(lián)想進入創(chuàng)業(yè)之后的起步期，一個要長遠持久發(fā)展的目標(biāo)擺在面前的時候，聯(lián)想的企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。聯(lián)想人向規(guī)則要精準(zhǔn)和效率，希望人人都能夠嚴(yán)格、認(rèn)真、主動、高效，把很多事情都放到一個個流程制度里去規(guī)范它。他們講做事三原則，講圍著規(guī)則轉(zhuǎn)，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進入了嚴(yán)格文化時期。嚴(yán)格文化作為一種管理風(fēng)格此時的出現(xiàn)，有利于整體管理水平的提升。這段時期推廣嚴(yán)格精準(zhǔn)文化，保證了聯(lián)想1997－1999三年的高速發(fā)展態(tài)勢。

當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)單純強調(diào)嚴(yán)格文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時期聯(lián)想講得更多的變成了團隊意識，告訴

大家小公司做事，大公司做人的道理。同時，聯(lián)想倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實行稱謂無總、倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情。這時的企業(yè)文化也開始由規(guī)則向支持導(dǎo)向過渡。到2000年聯(lián)想正式明確了支持導(dǎo)向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯(lián)想17年來對其掌門人的稱謂歷經(jīng)了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯(lián)想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強調(diào)親情文化，每個月會有固定的一天，領(lǐng)導(dǎo)班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯(lián)想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯(lián)想一度強調(diào)親情文化。在聯(lián)想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調(diào)配上班時間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時，以公司名義贈送生日蛋糕；甚至在情人節(jié)那天讓大家早點下班去約會。親情文化的內(nèi)涵是讓聯(lián)想人在一個更為寬松、有活力的氛圍下養(yǎng)蓄創(chuàng)造力。

自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯(lián)想未來的那一刻起，聯(lián)想開始了其新的征程，也就是聯(lián)想的第二次=“_blank”>創(chuàng)業(yè)。聯(lián)想現(xiàn)在開始在親情文化的基礎(chǔ)上倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)文化。在充滿后工業(yè)化設(shè)計感的深圳聯(lián)想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)業(yè)文化相關(guān)的小標(biāo)語條。我們把這一發(fā)現(xiàn)對聯(lián)想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望隨時提醒聯(lián)想人，讓大家重新聚起一種白手起家的精神來面對現(xiàn)在的競爭環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)文化在聯(lián)想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點：聯(lián)想十幾年里，最根本的東西、最不應(yīng)丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進取。就是往大處看，目標(biāo)高遠。永遠是做到一個目標(biāo)，再奔向另一個目標(biāo)，是那種要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。

如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶文化到嚴(yán)格文化、親情文化，是代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設(shè)中，聯(lián)想借鑒國際上先進企業(yè)文化，最終形成一套自己獨具特色的企業(yè)文化。這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型，即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯(lián)想由創(chuàng)新（第一次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、高層次的創(chuàng)新（第二次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進，并形成螺旋式上升態(tài)勢。

面對新世紀(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，聯(lián)想新世紀(jì)、新戰(zhàn)略、新征程的誓師大會上，新聯(lián)想時代破殼而出，聯(lián)想進入楊元慶時代。也正如新一代聯(lián)想 領(lǐng)導(dǎo)核心楊元慶所言，文化和戰(zhàn)略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯(lián)想的文化變遷的回顧，現(xiàn)在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團創(chuàng)始人柳傳志所說，“西方管理強調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進行調(diào)整?！髟稀€是要規(guī)范?！?/p>

三．國際市場的開拓

2004年12月“聯(lián)想”公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標(biāo)志著聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化道路的開始。聯(lián)想的國際化之路，認(rèn)為面對紛繁復(fù)雜的國際市場環(huán)境，聯(lián)想還需打造自身比較優(yōu)勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優(yōu)勢，形成獨特的競爭力。

北京時間2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺式機業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體而言，聯(lián)想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票構(gòu)成，中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯(lián)想集團宣布了高層的變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯(lián)想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯(lián)系此前的2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯(lián)想中國。聯(lián)想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯(lián)想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰(zhàn)略合作行為，聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內(nèi)向型國際化轉(zhuǎn)向走外向型國際化之路。

國際化始終是聯(lián)想的一個目標(biāo)，是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)。從2001年提出這個目標(biāo)、2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會、2003年4月8日聯(lián)想啟用新的名字、2008年聯(lián)想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯(lián)想收購IBM，這些都是為聯(lián)想國際化開出的戰(zhàn)術(shù)措施，都成為這個戰(zhàn)略行動的組成部分。這次收購是聯(lián)想和IBM的一次歷史性的強有力的戰(zhàn)略結(jié)合。聯(lián)想看好的是IBM在國際上的影響力和優(yōu)秀的技術(shù)、管理資源?，F(xiàn)代營銷告訴我們，企業(yè)欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現(xiàn)共同生存、共同發(fā)展的目標(biāo)。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經(jīng)營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

第二篇：聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

一、聯(lián)想公司簡介

聯(lián)想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學(xué)院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時稱為中國科學(xué)院計算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機集團公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量首次位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生！

二、聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我國是一個發(fā)展中國家，提倡以技術(shù)帶動發(fā)展，而現(xiàn)在處于信息化時代，因此，我國提出“將信息化做強做大”的政策，鼓勵我國的企業(yè)及研究部分在信息產(chǎn)業(yè)方面不斷地加大強度的投入。這樣的環(huán)境對聯(lián)想集團來說，始終是利多與弊，更有利于發(fā)展。為擴大內(nèi)需，我國在08年和09年又推出家電下鄉(xiāng)、以舊換新活動，國家將給中標(biāo)的家電廠商10%的財政補貼，同時還實行節(jié)能補貼政策，三大政策補助使聯(lián)想的發(fā)展之路順暢不少。

(2)經(jīng)濟因素

08年經(jīng)濟危機的影響慢慢褪去，盡管現(xiàn)在國際上經(jīng)濟依然有些動蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。因此，對聯(lián)想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護措施相對比較大，中國企業(yè)還可以繼續(xù)穩(wěn)定的往下發(fā)展。在國際競爭中，我國的信息化產(chǎn)業(yè)技術(shù)與國外相比差距較大，對于國內(nèi)信息行業(yè)的企業(yè)來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯(lián)想在歐美市場也要面臨該問題。

(3)社會和文化因素

我國信息產(chǎn)業(yè)屬于初級發(fā)展階段，國內(nèi)的市場近幾年快速發(fā)展，略微呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，但是我國人口眾多，在經(jīng)濟發(fā)展的未來時間內(nèi)，對信息技術(shù)的需求量會有很大的增長空

間，信息化產(chǎn)業(yè)在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強。

(4)技術(shù)因素

我國在信息技術(shù)方面進幾年進步較快，但還處于發(fā)展階段，各方面的條件相對國際來說較弱，而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術(shù)，所以一定會大加鼓勵國內(nèi)該行業(yè)的發(fā)展，制定相關(guān)的優(yōu)惠政策來利于企業(yè)的發(fā)展和研發(fā)，這樣的狀況必然有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展。

三、聯(lián)想公司的內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)核心競爭力

聯(lián)想的企業(yè)的核心競爭力是：營銷渠道。從聯(lián)想的營銷渠道的發(fā)展來看，經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯(lián)想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯(lián)想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。第二次是由原來的傳統(tǒng)分銷模式向現(xiàn)今的服務(wù)轉(zhuǎn)型，以客戶為中心，實現(xiàn)渠道增值是聯(lián)想營銷渠道轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，從而提高客戶滿意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業(yè)的內(nèi)部資源與能力，其目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。

（1）優(yōu)勢與機會

優(yōu)勢與機會主要是在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機會與優(yōu)勢結(jié)合，達到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。聯(lián)想的優(yōu)勢是有充足的現(xiàn)金流，已有市場的占有率，引進電子計算機研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價能力，完善的營銷渠道。市場的機會主要有個人消費用的電子計算機數(shù)量增加，目標(biāo)消費者的收入增加，上游企業(yè)的競爭日益增加，通過合并和收購獲得的先進電子計算機技術(shù)，國內(nèi)政策的向國內(nèi)企業(yè)傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌退出市場。

（2）優(yōu)勢與威脅

優(yōu)勢與威脅主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。通過有效執(zhí)行成功的保護和進攻策略，現(xiàn)在聯(lián)想集團所的威脅是來自于進入新興市場（不包括中國）的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費用較多，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費市場。此外智能手機、平板電腦的出現(xiàn)也是聯(lián)想不能忽視的威脅。

(3）劣勢與機會

劣勢與機會主要是利用市場的機會，怎樣克服自己的劣勢并發(fā)展。在智能手機和平板電腦的研發(fā)上，聯(lián)想缺乏核心技術(shù)，更多的是扮演著智能手機產(chǎn)業(yè)鏈下游整合者的角色，操作系統(tǒng)受制于人，而且還缺乏獨特成熟的盈利模式，這將成為聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)的軟肋。

(4)劣勢與威脅

對于聯(lián)想來說，面對不斷出現(xiàn)的新型電子商品，如何能在保持自己原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上成為引導(dǎo)電子商品潮流的老大就顯得尤為重要，因此，實行“保護和進攻”戰(zhàn)略對聯(lián)想來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。

四、聯(lián)想公司的戰(zhàn)略選擇與分析

1、聯(lián)想發(fā)展的初始階段

這一階段聯(lián)想主要實行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠?qū)崿F(xiàn)分散經(jīng)營風(fēng)險，在多個行業(yè)同時發(fā)展的目的，而當(dāng)時的聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和通訊業(yè)務(wù)不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務(wù)，還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯(lián)想進軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在隨著其合作商贏時通失去做券商網(wǎng)站的資格和AOL在合作后的沉默，導(dǎo)致了聯(lián)想一直只能看著別人將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業(yè)務(wù)就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯(lián)想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。、收購IBM階段

這一階段主要實行雙品牌戰(zhàn)略，同時配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實施。聯(lián)想合并IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯(lián)想合并IBM PC業(yè)務(wù)之初，企業(yè)實行雙品牌之路。在聯(lián)想還不為人知的情況下，當(dāng)時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品牌服務(wù)，包括IBM現(xiàn)有的“think”品牌，給客戶一個延續(xù)性緩沖階段，使其有個慢慢適應(yīng)的過程。從宣傳上看，新聯(lián)想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內(nèi)核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動產(chǎn)品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產(chǎn)品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯(lián)想收購 IBM PC后期策略要達到的目的。在聯(lián)想品牌逐漸被認(rèn)可的同時，第一、實行低成本戰(zhàn)略，聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。第二、差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔(dān)價

格壓力。從實際操作看，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時是適合聯(lián)想公司的，聯(lián)想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實現(xiàn)了連續(xù)三個季度的贏利。品牌認(rèn)知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯(lián)想把原來虧損的IBM個人電腦業(yè)務(wù)帶向了盈利，聯(lián)想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強勢競爭者。

3、現(xiàn)在階段

這一階段主要是08年經(jīng)濟危機后至現(xiàn)在。收購IBM之后，聯(lián)想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年P(guān)C業(yè)務(wù)的市場增長放緩并呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，這一階段，集團實行保護與進攻策略，保護原有成熟市場和核心業(yè)務(wù)，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務(wù)，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領(lǐng)先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務(wù)器及工作站等商用業(yè)務(wù)，致力保護其在中國的核心個人電腦業(yè)務(wù)。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移動業(yè)務(wù)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)。

與此同時，聯(lián)想繼續(xù)受惠于新興市場（不包括中國）的持續(xù)強勁增長勢頭，透過進攻策略以帶動其比競爭對手優(yōu)勝和提高市場份額。聯(lián)想將通過發(fā)展零售市場以加快其銷售業(yè)務(wù)的增長，同時在中小企業(yè)尋求突破及推動關(guān)系型業(yè)務(wù)模式。

4、我們的分析和建議

通過對聯(lián)想企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的分析，我們了解到，外部環(huán)境形成了有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展，同時聯(lián)想企業(yè)面臨著進入新興市場的威脅和缺乏核心技術(shù)的劣勢。

我們建議，聯(lián)想公司在總體戰(zhàn)略層次上，應(yīng)該實行發(fā)展型戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)在信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展的機會，以求得在現(xiàn)有發(fā)展水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展，同時我們認(rèn)為在技術(shù)競爭日益激烈的今天，發(fā)展現(xiàn)代高科技是信息化產(chǎn)業(yè)的必然趨勢，聯(lián)想集團應(yīng)該不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入，加強科技創(chuàng)新，增強產(chǎn)品競爭力。

在競爭戰(zhàn)略層次上，應(yīng)該實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，在成本優(yōu)先戰(zhàn)略中可以通過控制成本以實現(xiàn)更好的利潤，擴大市場份額，在差異化戰(zhàn)略中，發(fā)現(xiàn)并提供顧客需要的獨特性，給顧客提供更具特色的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣可以提高顧客對自身品牌的忠誠度，在產(chǎn)品市場中形成獨特的競爭優(yōu)勢。

同時在戰(zhàn)略選擇和制定過程中，應(yīng)該注意環(huán)境的不斷變化，根據(jù)環(huán)境變化增強戰(zhàn)略調(diào)整的柔性能力，以更好地應(yīng)對環(huán)境帶來的各種挑戰(zhàn)和威脅，從而實現(xiàn)聯(lián)想集團不斷發(fā)展壯大。

五、總結(jié)

一個好的企業(yè)戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展。企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略時，首先應(yīng)該充分了解企業(yè)本身及其所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其次要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境因素帶來的發(fā)展變化趨勢，對企業(yè)所處環(huán)境進行外部分析和內(nèi)部分析，然后據(jù)此制定出企業(yè)在不同發(fā)展階段的具體戰(zhàn)略，并據(jù)以采取措施，展開具體的戰(zhàn)略實施，同時應(yīng)該注意在整個戰(zhàn)略制定和實施過程中加強戰(zhàn)略控制，最后實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)在瞬息萬變的市場條件和激烈的競爭中實現(xiàn)更好的發(fā)展。

第三篇：聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

競爭戰(zhàn)略論文

——聯(lián)想集團差異化

競爭戰(zhàn)略分析

電子商務(wù)0801班

080506020

王靜

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

摘 要

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應(yīng)該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應(yīng)視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結(jié)構(gòu)、競爭狀況、目標(biāo)市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯(lián)想集團成立于 1984 年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內(nèi) PC 行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標(biāo)市場相適應(yīng)，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。

關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團 創(chuàng)新

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析

作為市場領(lǐng)先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)市場情況等因素選擇了以技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務(wù)轉(zhuǎn)型的服務(wù)差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：

1.1 樹立獨特的品牌形象

聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關(guān)商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年 2 月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關(guān)系等手段的綜合應(yīng)用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國 45 家企業(yè)的57 種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品?？恐放频木薮罄瓌恿Γ?lián)想成為了大多數(shù)消費者購買 PC 的首選品牌。我國發(fā)行量最大的 PC 普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001 的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權(quán)威性。其中“首選品牌電腦”項目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在 1999 年及 2000 年連續(xù)兩年獲此殊榮。

1.2 技術(shù)創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化是指企業(yè)設(shè)計和突出一系列產(chǎn)品差別來區(qū)分競爭對手的產(chǎn)品。聯(lián)想賣的不僅是產(chǎn)品，更是強調(diào)產(chǎn)品的功能。聯(lián)想積極從產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、品質(zhì)等方面下功夫，使聯(lián)想電腦在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先，從而給用戶提供全方位、一流、可靠的應(yīng)用，同時聯(lián)想始終關(guān)注用戶的個性化需求，電腦的外觀設(shè)計非常獨

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術(shù)創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、功能技術(shù)創(chuàng)新和核心技術(shù)創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當(dāng)學(xué)電腦在普通人的眼里還是一門高深學(xué)問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學(xué)好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應(yīng)用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等等功能技術(shù)創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是不斷通過創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。

1.3 服務(wù)創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)

在整個業(yè)界從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從意識上、方法上各方面對服務(wù)進行創(chuàng)新，尋求服務(wù)差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務(wù)是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入 WTO 后的新形勢，聯(lián)想更要把服務(wù)的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J(rèn)為，技術(shù)永遠是缺乏人情味的，技術(shù)只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務(wù)的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務(wù)，誰才會牢牢掌握市場的主動權(quán)，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時響應(yīng)、48－24 小時修復(fù)”的服務(wù)承諾，是業(yè)界第一個承諾修復(fù)時間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進行專人專線 24 小時鎖定服務(wù)。為提高服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務(wù)創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務(wù)品牌，建立差異化優(yōu)勢。

1.4 注重環(huán)保意識，引領(lǐng)消費時尚

在別的廠商將目光僅僅關(guān)注于 CPU 速度、硬盤大小等純技術(shù)性指標(biāo)，大力

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新產(chǎn)品時，聯(lián)想將環(huán)保意識引入電腦產(chǎn)品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出價格不到 1 萬元的液晶電腦，8 月又推出 6999 元的低價液晶電腦。緊緊抓住液晶顯示器對眼睛無傷害的環(huán)保概念，將差異化優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，液晶電腦成為了 2001 年夏天電腦市場一道亮麗風(fēng)景，成為消費時尚。以后聯(lián)想還推出具有靜音功能的“開天”電腦和抗菌鍵盤、鼠標(biāo)設(shè)計的“啟天”電腦，滿足人們的環(huán)保要求。這也體現(xiàn)出聯(lián)想的創(chuàng)新意識。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢及劣勢分析

2.1 聯(lián)想差異化的優(yōu)勢

聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應(yīng)，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構(gòu)筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等由于技術(shù)含量高，構(gòu)成技術(shù)壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標(biāo)市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學(xué)生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。

據(jù)調(diào)查有 47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應(yīng)商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關(guān)系上明顯居于主導(dǎo)，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領(lǐng)先地位的確立，導(dǎo)致采購量的增加，減弱供應(yīng)商的議價能力。顧客的忠誠和技術(shù)領(lǐng)先構(gòu)成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。

2.2 聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢

擴大差異化，必須會導(dǎo)致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風(fēng)險。只有當(dāng)擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導(dǎo)致不能持久維持產(chǎn)品差異化。

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢

創(chuàng)新理論是經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特在20 世紀(jì)初提出的，著名管理學(xué)家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。

聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。

3.1 產(chǎn)品創(chuàng)新

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領(lǐng)先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設(shè)計理念和前瞻的應(yīng)用技術(shù)，時刻引導(dǎo)著 PC 應(yīng)用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽，引領(lǐng)消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學(xué)生和老年人設(shè)計的電腦，開拓了一個新的細分市場。

3.2 營銷創(chuàng)新

在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想 1＋1 專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務(wù)，強調(diào)“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓(xùn)、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。

3.3 技術(shù)創(chuàng)新

聯(lián)想的產(chǎn)品創(chuàng)新是建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上，聯(lián)想在研究開發(fā)上投入巨大人力和物力，建立以聯(lián)想研究院為核心的研發(fā)體系，通過技術(shù)創(chuàng)新，領(lǐng)先于競爭對手開發(fā)出用戶需要的產(chǎn)品，從 1997 年的天琴電腦到 1999 年的天禧電腦，再到 2001 年的家庭數(shù)碼港 天麒天麟電腦，聯(lián)想始終引導(dǎo) PC 消費時尚。專業(yè)人士指出，家庭數(shù)碼港的問世標(biāo)志著家用電腦在經(jīng)過了多媒體電腦和因特網(wǎng)電腦兩次革

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段 家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設(shè)計方面強大的技術(shù)創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關(guān)鍵技術(shù)均處于世界領(lǐng)先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術(shù)，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領(lǐng)先地贏得了市場的主動權(quán)。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大 PC市場份額，而且在研發(fā)能力和技術(shù)水準(zhǔn)方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。

3.4 服務(wù)創(chuàng)新

通過服務(wù)創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務(wù)品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領(lǐng)先一步，每一步領(lǐng)先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

參考文獻

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪譯《市場營銷管理》（亞洲版，第二版），中國人民大學(xué)出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《營銷管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997 [4]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997 [5]［英］馬克·詹金斯著《以顧客為中心的戰(zhàn)略》，經(jīng)濟管理出版社，2001 [6] 于建原主編《營銷管理》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社，1999 [7] 王德中著《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社，1999 [8] 陳志浩著《WTO 與計算機營銷》，湖北人民出版社，2001 [9] 張明玉著《技術(shù)跨越戰(zhàn)略與管理》，中國經(jīng)濟出版社，2001 [10] 裴勁松等編著《哈佛視野中的聯(lián)想集團》，國際文化出版社，2001 [11] 《中國計算機報》

[12] 聯(lián)想網(wǎng)站，http://www.xiexiebang.com

第四篇：聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家年銷售在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。

聯(lián)想大事件：

1984年11月1日，一個僅靠20萬元開費起步的、聯(lián)想成立了。

1988年香港聯(lián)想電腦有限公司成立。

1996年開始，聯(lián)想電腦銷量首次位居中國國內(nèi)市場首位。

2003年，聯(lián)想臺式電腦銷量全球排名第五。

2004年12月8日，聯(lián)想以17.5億美元收購 IBM PC事業(yè)部

2011年1月，聯(lián)想宣布與NEC公司成立合資公司，共同組建日本最大的個人電腦集團 2011年6月，聯(lián)想以6.7億美元收購德國個人PC企業(yè)Medion。

一：1985-1993年，定位IT行業(yè)，以“技術(shù)+貿(mào)易”實現(xiàn)快速增長

該階段戰(zhàn)略是在進行了宏觀環(huán)境因素（PEST）分析后做出戰(zhàn)略選擇

宏觀環(huán)境因素（PEST）分析

P政治-法律因素

國家確立信息產(chǎn)業(yè)為優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)之一，以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)國家現(xiàn)代化、信息化進程和社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。但是市場調(diào)節(jié)機制受制于計劃經(jīng)濟體制過多，難于發(fā)揮應(yīng)有作用。在計劃經(jīng)濟體制下,聯(lián)想選擇在香港設(shè)立合資公司,為了繞開計劃經(jīng)濟體制的限制。

E經(jīng)濟因素

由于國家經(jīng)濟的發(fā)展，居民收入仍將持續(xù)增加，居民的消費水平、消費的能力越來越高，因此，對計算機等IT產(chǎn)品的消費越來越大。這為聯(lián)想集團提供了良好的發(fā)展機遇。

香港的是世界中心，在香港設(shè)立一貿(mào)易公司，目的在于為創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)積累資金，探索海外市場規(guī)律、選擇打入國際市場的突破性戰(zhàn)略。

S社會-人文 因素

我國信息產(chǎn)業(yè)屬于初級發(fā)展階段，國內(nèi)的市場近幾年快速發(fā)展，市場呈現(xiàn)出巨大潛力更有利于聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強。以香港為軸心，連接起中國內(nèi)陸和歐美市場，建立起有研究發(fā)展中心、生產(chǎn)基地和國際銷售網(wǎng)點的跨國集團公司。

T技術(shù)因素

香港導(dǎo)遠公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗；中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源；聯(lián)想集團之優(yōu)勢在于人才和技術(shù)的實力。聯(lián)想公司以中國科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力，這是其主要長處。

評價

戰(zhàn)略要是為企業(yè)量身定做的，聯(lián)想根據(jù)當(dāng)時企業(yè)自身的實力來為企業(yè)量身定做，聯(lián)想公司以中國科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力，這是其主要長處；依靠自己的技術(shù)優(yōu)勢建立了穩(wěn)定的ＰＣ的銷售渠道，穩(wěn)定的客戶群。

自身科技實力的優(yōu)勢與港商熟悉世界市場的優(yōu)勢結(jié)合起來,把貿(mào)易作為積累資本的手段,解決

科研生產(chǎn)所需資金,然后以產(chǎn)品打入國際市場。

二：1994-1998年，以PC為中心，實施差異化戰(zhàn)略

1993年，國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，一大批國內(nèi)PC廠商處境艱難，聯(lián)想也頭一次沒有完成銷售計劃。聯(lián)想不在是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，就要強調(diào)差異化。各個渠道反饋上來的客戶需求信息可以很快地向上傳導(dǎo)給產(chǎn)品部門。在PC產(chǎn)品競爭同質(zhì)化的大背景下，根據(jù)客戶需求迅速回應(yīng)的微小調(diào)整，都會成為制勝的砝碼。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的依據(jù)：

在這一階段，可以通過波特的五種競爭力模型分析

企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。具體的講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）行業(yè)新進入者的威脅

形成進入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產(chǎn)品的獨特性。

（2）同業(yè)競爭者的競爭程度

降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。

（３）替代品的威脅

防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。

（４）購買商討價還價能力

由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價的能力。

（５）供應(yīng)商的議價能力

增強討價還價的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強企業(yè)對供應(yīng)者的討價還價的能力

聯(lián)想成功的實施差別化戰(zhàn)略，在管理模式上，聯(lián)想先后經(jīng)歷了所謂的快船，大船與艦隊模式。聯(lián)想從總體上提高經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善的分銷渠道的能力。為實施這一戰(zhàn)略，聯(lián)想培養(yǎng)了一批具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員。聯(lián)想提出了新的企業(yè)文化也是一個十分重要的因素，良好的創(chuàng)造性企業(yè)文化，鼓勵員工大膽的創(chuàng)新。

三：1999-2000年，進入互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域

以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主導(dǎo)的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)革命波及到國內(nèi)，聯(lián)想實施戰(zhàn)略變革推出了聯(lián)想品牌的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，向網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域延伸，聯(lián)想將業(yè)務(wù)分為互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)及電子商務(wù)相關(guān)服務(wù)兩個方向，并以此為導(dǎo)向，分拆重組為新的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼集團。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依據(jù)：

不同的外部環(huán)境，就要有不同的戰(zhàn)略和活動與其相匹配，外部環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。當(dāng)環(huán)境變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。

SWOT分析的四大要素是優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業(yè)的內(nèi)部資源與能力，目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。

機會（Opportunity）

以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主導(dǎo)的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)革命波及到國內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌退出市場。ＰＣ市場受惠于互聯(lián)網(wǎng)熱潮而高速發(fā)展。

優(yōu)勢（Strength）

聯(lián)想的優(yōu)勢是有充足的現(xiàn)金流，有很強的研發(fā)能力，擁有很高的市場的占有率和品牌知名度，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域。

弱勢（Weakness）

聯(lián)想針對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭經(jīng)驗不足,技術(shù)能力有限,沒有完整的核心技術(shù),品牌知名度不如國外知名競爭對手，全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟及科技市場的不景氣。

威脅（Threat）

行業(yè)競爭異常激烈。行業(yè)巨頭的產(chǎn)品激烈競爭。全球經(jīng)濟放緩，影響了行業(yè)利潤增長率。技術(shù)創(chuàng)新過快,研發(fā)投入過大。

評價 聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就是開發(fā)并整合先進、完整的終端產(chǎn)品，適用于最流行的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，從而給用戶帶來最佳的端到端互聯(lián)網(wǎng)體驗，適應(yīng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展大趨勢下，移動互聯(lián)網(wǎng)的市場需求越來越大，但終端應(yīng)用還未出現(xiàn)爆發(fā)式增長，因此聯(lián)想要憑借在國內(nèi)市場的品牌和渠道優(yōu)勢，向全球市場拓展。

四：2001-2003年，在IT領(lǐng)域全面實施多樣化戰(zhàn)略

傳統(tǒng)ＰＣ企業(yè)會越來越依賴IT系統(tǒng)，聯(lián)想這樣規(guī)模的公司要保證IT系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)的高效率低成本保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連續(xù)運營。實現(xiàn)聯(lián)想盈利來源的多樣化

轉(zhuǎn)型依據(jù)：

多樣性戰(zhàn)略的優(yōu)勢是指企業(yè)進入與現(xiàn)有價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司帶來戰(zhàn)略機會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，包括分享技術(shù)，對共同的供應(yīng)商形成更強的討價還價能力，分享共同的銷售力量，使用相和同樣的的銷售機構(gòu)，使用相和同樣的批發(fā)商或者零售商，共同使用一個知名商標(biāo)，分享合并相似價值鏈活動以減低成本。

企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，也可以避免單一經(jīng)營的風(fēng)險 現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的盈利能力下降，企業(yè)需要尋找新的利潤增長點來支持公司的贏利能力，實現(xiàn)聯(lián)想盈利來源的多樣化

評價：

聯(lián)想現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的盈利能力下降，迫切需要新的利潤增長點ＩＴ來支持公司的贏利能力。實現(xiàn)聯(lián)想盈利來源的多樣化聯(lián)想將全面完成聯(lián)想自有IT系統(tǒng)的建設(shè)；實現(xiàn)完整的IT端到端解決方案；實現(xiàn)高效、低成本地支持業(yè)務(wù)運營及變革，提升聯(lián)想核心競爭力。

五：2004-2006年，實施“歸核化”，同時推進國際化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的依據(jù)

美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心能力的概念。認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟發(fā)展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心能力的外在表現(xiàn)。

企業(yè)的核心能力有對外和對內(nèi)兩方面功能，一是適應(yīng)對外部變化，可以保證企業(yè)從容應(yīng)對對手的挑戰(zhàn)。二是統(tǒng)一內(nèi)部組織、策略、機制的重要依據(jù)等。因而，企業(yè)核心能力對于企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略意義，或者有

發(fā)展導(dǎo)向作用，或者有發(fā)展平衡作用。

依靠核心業(yè)務(wù)，核心產(chǎn)品支撐企業(yè)核心能力

調(diào)整戰(zhàn)略，提高營運效率，依靠核心產(chǎn)品，強化核心能力。提高企業(yè)盈利能力

企業(yè)國際化戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，由國內(nèi)經(jīng)營向全球經(jīng)營發(fā)展的過程中所做出的戰(zhàn)略選擇。兩個目的：一是獲利，二是求穩(wěn)定。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的一種跨國整合模式。開拓市場空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟資源，爭取技術(shù)來源，突破貿(mào)易保護壁壘，評價

聯(lián)想在發(fā)展的過程中也必須依靠核心產(chǎn)品，強化核心能力

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。

六：2007年至今，發(fā)展遭遇困難，聯(lián)想何去何從 聯(lián)想在發(fā)展遭遇到一些困難之后，重回核心業(yè)務(wù)ＰＣ業(yè)務(wù)上，提高企業(yè)的盈利能力，改善企業(yè)財務(wù)情況，重拾投資者信心。

聯(lián)想是一個良性企業(yè)，它只是在大環(huán)境不利的條件下，發(fā)展遭遇困難，并沒有到了無法挽回的地步，危機是暫時的，市場是可以不斷擴大的，發(fā)展是長久的。其次，聯(lián)想背靠中國，這么強有力的政府，這么廣闊的市場在發(fā)展基礎(chǔ),第三，在發(fā)展危機中聯(lián)想的品牌形象并未受損。

根據(jù)IDC最新的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想集團公布的2012財政第二季度財務(wù)報告顯示，該季收入和凈利潤分別增長44%和54%，達到84億美元和1.5億美元。

投資銀行摩根大通在2012年2月中旬發(fā)送給客戶的一份研究報告中大膽預(yù)測，以季度出貨量計，聯(lián)想集團可能在2012年第三季度或第四季度超越惠普，成為全球最大PC企業(yè)。截止2012年6月聯(lián)想集團以13.5%的市場份額躍居全球第二大個人電腦廠商。除了自身業(yè)務(wù)之外，這一成績也得益于聯(lián)想最近兩次成功的并購，但這并不是聯(lián)想的終點。除了PC業(yè)務(wù)要做到領(lǐng)導(dǎo)地位之外，聯(lián)想還將在智能手機、平板電腦、智能電視以及移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算云服務(wù)領(lǐng)域發(fā)力，使聯(lián)想變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，無論是在規(guī)模還是在創(chuàng)新能力上。

第五篇：聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

班級：經(jīng)濟111姓名：黃和學(xué)號：2011213770

一、案例簡介

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，從1996年以來連續(xù)十一年位居國內(nèi)市場銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

二、戰(zhàn)略定位背景(一)全球國際化勢在必行

在“經(jīng)濟全球化”的背景下，企業(yè)國際化是大勢所趨。20世紀(jì)90年代以來，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，不僅沖破了國界，而且縮小了各國和各地的距離，使世界經(jīng)濟越來越融為整體。但經(jīng)濟全球化是一把“雙刃劍”。它推動了全球生產(chǎn)力大發(fā)展，加速了世界經(jīng)濟增長，為少數(shù)發(fā)展中國家追趕發(fā)達國家提供了一個難得的歷史機遇。與此同時，也加劇了國際競爭，增多了國際投機，增加了國際風(fēng)險，并對國家主權(quán)和發(fā)展中國家的民族工業(yè)造成了嚴(yán)重沖擊。更為嚴(yán)重的是，在經(jīng)濟全球化中，由于實力不同，發(fā)達國家和跨國公司將得利最多，而發(fā)展中國家所得甚少。因此，發(fā)展中國家與發(fā)達國家的差距將進一步拉大，一些最不發(fā)達國家將被排除在經(jīng)濟全球化之外，越來越被“邊緣化”，甚至成為發(fā)達國家和跨國公司的“新技術(shù)殖民地”。

經(jīng)濟全球化已顯示出強大的生命力，并對世界各國經(jīng)濟、政治、軍事、社會、文化等所有方面，甚至包括思維方式等，都造成了巨大的沖擊。這是一場深刻的革命，任何國家也無法回避，唯一的辦法是如何去適應(yīng)它，積極參與經(jīng)濟全球化，在歷史大潮中接受檢驗。

(二)電腦行業(yè)的發(fā)展

從上世紀(jì)90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國內(nèi)走過了一條從暴利到微利時代的演變之路，但與市場的激烈競爭演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運營手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電

腦品牌機的重磅沖擊像個導(dǎo)火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務(wù)模式下的種種弊端赤裸裸地擺上臺面，讓業(yè)界悚然。是重新定位目標(biāo)市場，還是轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式？今時今日的電腦業(yè)DIY渠道已經(jīng)走到了變或不變，生存還是消亡的分岔路口，危機迫在眉睫。電腦的普及，促使電腦DIY渠道網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，然而，目前渠道的扁平化、價格的透明化、產(chǎn)品的同質(zhì)化使得這個市場競爭尤為激烈，甚至不無殘酷。社會的變革，讓筆記本和一體機的市場占有率不斷加大，而組裝機的市場經(jīng)營卻顯得更加空乏，步履維艱，困難重重。據(jù)新華網(wǎng)報導(dǎo)“北京中關(guān)村攢機量下降明顯一個店月攢機降四成”，明白無誤地告訴我們，電腦業(yè)DIY日暮西山，再加上2010年不斷上升的經(jīng)濟通脹，人力成本、運輸成本、房租成本的不斷上升，更是火上澆油，使得攢機商與代理商都陷入了困境，未來迷茫！

三、戰(zhàn)略實施過程

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個國際化戰(zhàn)略。

（一）投資戰(zhàn)略——以并購的方式進行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團，全球總部設(shè)立在紐約，主要運營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個國家設(shè)立了分支機構(gòu)，遍及全球160個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實現(xiàn)了國際化。

（二）品牌戰(zhàn)略——從中國品牌到國際品牌的整合聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達到了一個高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達到一個國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經(jīng)媒體英國《金融時報》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國企業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對IBM PC進行并購時在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

（三）營銷戰(zhàn)略——體育營銷

聯(lián)想為了實現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。

因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。

都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

四、戰(zhàn)略總結(jié)與啟示

（一）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。

（二）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預(yù)計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險也要花費其大量精力。

(三)國際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示

從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。

（1）立足中國市場原則。

聯(lián)想企業(yè)在進軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗后，聯(lián)想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯(lián)想進可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇

執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

（2）戰(zhàn)略突破為原則。

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施國際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。

（3）立足企業(yè)能力的原則。

企業(yè)國際化問題是個很復(fù)雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國際化的能力，每個企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴大市場的方式。

五、參考書籍

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機械工業(yè)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國經(jīng)濟出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學(xué)出版社

《跨國直接投資與中國企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國財政經(jīng)濟出版社 《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社