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第一篇：董事長(zhǎng)個(gè)人工作總結(jié)

本人于xx入公司，任董事長(zhǎng)秘書職務(wù)。近#來，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的的關(guān)心和指導(dǎo)下，在各位同事的密切配合下，本人認(rèn)真學(xué)習(xí)并領(lǐng)會(huì)公司企業(yè)文化，服從領(lǐng)導(dǎo)分工安排，以務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，較好地完成了本職工作和領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)?，F(xiàn)將一近段的工作情況總結(jié)如下：第一，通過主動(dòng)學(xué)習(xí)和努力改善，能夠很好的理解并適應(yīng)公司企業(yè)文化。為了適應(yīng)新的公司企業(yè)文化，入職#來，始終把學(xué)習(xí)、理解、適應(yīng)公司企業(yè)文化放在重要位置，努力在提高企業(yè)文化融入度上下功夫。通過學(xué)習(xí)和觀察，用心領(lǐng)會(huì)了公司企業(yè)文化的內(nèi)涵和真諦，#企業(yè)文化已深入心中。

首先，在思想上重新塑造自己。

思想決定行為，不能從思想上真正的認(rèn)可和接受，就不能從行為上完美的融合與體現(xiàn)。為此，時(shí)時(shí)刻刻提醒自己：我心中牢固樹立了的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀。

其次，在行為上改變自己。

剛?cè)牍緯r(shí)，不重視公司規(guī)章制度，現(xiàn)在，嚴(yán)格要求自己遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，從行為上不斷完善，得到了主管領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

通過認(rèn)真履行職責(zé)，較為圓滿地完成了各項(xiàng)工作和領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)。在本次企業(yè)運(yùn)作仿真實(shí)驗(yàn)中，我擔(dān)任a24組科世佳電子股份有限公司總經(jīng)理秘書一職，屬行政部管理人員，負(fù)責(zé)行政部的內(nèi)部管理工作以及協(xié)助總經(jīng)理處理公司日常事務(wù)。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)部人手不足，我還兼任公司的稅務(wù)員，負(fù)責(zé)稅務(wù)發(fā)票的管理、各項(xiàng)稅款的申報(bào)和繳納工作。

(一)秘書工作職責(zé)履行情況

1、負(fù)責(zé)公司正式文件、決議的編號(hào)、登記、存檔工作。雖然公司是虛擬的，公司的運(yùn)作也是虛擬的，但是，在虛擬運(yùn)作的過程還是會(huì)產(chǎn)生一定數(shù)量的文件，有各種合同、申請(qǐng)表、登記表、公司內(nèi)部記錄文件等等，有電子版的也有紙質(zhì)版的，第八、第九年的業(yè)務(wù)都結(jié)束了，兩年的文件加起來也不少，作為秘書，我首先把這些資料文件收集起來，再分各個(gè)部門加以整理。

2、做好每一次的會(huì)議記錄

本公司第九年一共召開了五次全體會(huì)議，其中有一次是有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略事宜的全局性會(huì)議，這一次會(huì)議是對(duì)公司在第九年的經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)變方向的討論。會(huì)議過程中，我都能對(duì)每個(gè)人發(fā)言的做好記錄，總結(jié)出高層中認(rèn)為最有效同時(shí)也最有利于公司的決策，協(xié)助董事長(zhǎng)做出會(huì)議的總結(jié)、得出的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總方案。

3、協(xié)助董事長(zhǎng)做好公司內(nèi)部管理工作，及時(shí)、準(zhǔn)確地向各部門傳達(dá)相關(guān)信息，積極、穩(wěn)妥的做好與其他公司的聯(lián)系工作。我根據(jù)季度計(jì)劃，跟蹤每個(gè)部門的工作是否按照計(jì)劃執(zhí)行，并做好業(yè)務(wù)記錄。

(二)稅務(wù)員工作職責(zé)履行情況

經(jīng)過了第八年的納稅工作后，第九年的納稅工作我有了一定的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于車船稅、房產(chǎn)稅、印花稅、消費(fèi)稅的申報(bào)和繳納工作我都完成得相當(dāng)輕松。至于增值稅，第九年的申報(bào)和繳納工作還是有一定難度的。因?yàn)椋诘诰拍?，我們公司已?jīng)取得國(guó)際市場(chǎng)的準(zhǔn)入資格，我們的銷售有一部分是面向國(guó)際市場(chǎng)的，這樣，就會(huì)涉及到出口退稅的問題，出口退稅的計(jì)算對(duì)于我們這些非稅務(wù)專業(yè)的.學(xué)生來說還是很有難度的。還有的就是，第九年我們公司主要是銷售p4產(chǎn)品和p4專利產(chǎn)品，這樣，我們的增值稅就會(huì)涉及專利產(chǎn)品增值稅返還問題，由于稅務(wù)局給出了計(jì)算公式，這個(gè)專利產(chǎn)品的增值稅返還的計(jì)算還可以順利完成。p4是高新科技產(chǎn)品，按照政策，我們公司繳納所得稅是可以享受優(yōu)惠按15%的稅率來計(jì)算的?？偟膩碚f，作為稅務(wù)員，我覺得我們公司的稅務(wù)工作還是有一定挑戰(zhàn)性的，特別是對(duì)于我們這些非稅務(wù)專業(yè)的學(xué)生來說。

最后，我想對(duì)這個(gè)課程提一點(diǎn)意見。

第一，我認(rèn)為在這個(gè)仿真實(shí)習(xí)中還是擔(dān)任與自己專業(yè)相符的工作會(huì)更效率，而且會(huì)是這個(gè)實(shí)習(xí)更有成效。所以希望在分組的時(shí)候，可以把各專業(yè)的學(xué)生分配得更適當(dāng)一點(diǎn)。

第二，我認(rèn)為在這個(gè)仿真實(shí)習(xí)中財(cái)務(wù)的工作量是相當(dāng)大的。由于我們是虛擬企業(yè)，市場(chǎng)是虛擬的、生產(chǎn)是虛擬的、物流是虛擬的、人力培訓(xùn)也是虛擬的，但是，財(cái)務(wù)方面除了錢是虛擬外，證、賬、表卻是實(shí)實(shí)在在的。

第二篇：董事會(huì)秘書工作總結(jié)

回顧這半年時(shí)間，是我學(xué)習(xí)的半年，工作經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)交流等等一切都是從頭開始，從無到有，從有到會(huì)，從會(huì)到熟;這一過程都離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)和個(gè)人的努力，這半年是感恩的半年，真心感謝公司給我?guī)Ыo磨練自己的機(jī)會(huì)，更感謝公司領(lǐng)導(dǎo)一向以來對(duì)我的信任與栽培!

首先，談?wù)勛约哼@段時(shí)間心態(tài)的轉(zhuǎn)變，坦白講，如果說從來公司就以火一般的熱忱投入到工作中，那是虛偽的空話。這段時(shí)間工作的過程也是我自己心態(tài)不斷調(diào)整、成熟的過程!最初覺得只要充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，那么不論所做的工作怎樣樣，都不會(huì)覺得工作上的勞苦，但捫心自問，原先學(xué)的知識(shí)何以致用，你的特長(zhǎng)在哪里，俗話說，隔行如隔山啊!剛畢業(yè)真的在工作中使我迷茫，不知自己的定位，是不是不適合做這個(gè)行業(yè)。在文秘工作中，從文件的打印，公文的處理，傳真的收發(fā)，辦公用品的采購(gòu)，要把這個(gè)工作完成覺得是件很容易的事，可實(shí)際把工作做得出色、有創(chuàng)造性卻是很不容易的。所以，調(diào)整好心態(tài)的我漸漸的明白了，在各個(gè)崗位都有發(fā)展才能、增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)。如果以充分的熱情去做最平凡的工作，也能成為最精巧的工人;如果以冷淡的態(tài)度去做最高尚的工作，也但是是個(gè)平庸的工匠!心態(tài)的調(diào)整使我更加明白，不論做任何事，心須竭盡全力!

下面我對(duì)我這六個(gè)月的工作狀況做一個(gè)小結(jié)：

一、不斷提高自身素質(zhì)和潛力：來到公司工作期間，真正讓我體會(huì)到了工作的高節(jié)奏、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求。我本著學(xué)習(xí)和探索的思想，虛心向同事們求教，邊學(xué)邊提高個(gè)人的工作潛力。半年中，經(jīng)過平時(shí)業(yè)余的時(shí)間，經(jīng)常看文秘有關(guān)業(yè)務(wù)的書籍和公司剛建立的一些管理規(guī)定。經(jīng)過半年的努力，我對(duì)于公司的有關(guān)政策和文秘工作流程的認(rèn)識(shí)有較大提高。

二、尋求工作方法，不斷提高工作效率，順利完成各項(xiàng)工作。不斷以規(guī)范、高效的新方法貫穿在工作當(dāng)中。

(一)公文的處理不斷規(guī)范和完善。在工作中，始終堅(jiān)持按照公司管理規(guī)定和要求來完成各種公文的處理。

1、具體來文處理的程序。每一天把來自集團(tuán)及各部門的文件分類及時(shí)上報(bào)給公司領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門。公文處理稍微有遺漏、處理不及時(shí)，就會(huì)給各項(xiàng)工作帶來不利影響。因此，公文的來文處理關(guān)鍵是要有清晰、明確的流程，以到達(dá)隨時(shí)查閱來文能夠明白去向、處理結(jié)果等。并在透過實(shí)踐，設(shè)計(jì)出更加適合公文來文處理的各種表格，使來文處理規(guī)范化、具體化、程序化。

2、做好發(fā)文處理的把關(guān)工作。各部門的發(fā)文匯集到辦公室時(shí)，都要進(jìn)行審核，要保證發(fā)文的規(guī)范性，對(duì)每篇發(fā)文認(rèn)真審核。

(二)信息是及時(shí)、全面反映整個(gè)企業(yè)的精神面貌和工作動(dòng)態(tài)，這就要求及時(shí)，迅速，對(duì)各部門上報(bào)的信息進(jìn)行整理、加工，對(duì)發(fā)生的大事對(duì)各部門進(jìn)行催報(bào)，使信息管理工作更加規(guī)范到位。

三、以身作則，加強(qiáng)管理，保證文秘的工作到位。文秘的工作比較瑣碎，具有很強(qiáng)的時(shí)效性，在處理緊急的事情時(shí)，就需要加班加點(diǎn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作任務(wù)，我樂于理解并較好地完成。在這半年的工作中，在時(shí)間短、任務(wù)重的狀況下，用心配合各部門整理有關(guān)材料。在公司招投標(biāo)會(huì)議上，是我第一次親身參與如此大型會(huì)議的工作，文秘也就授命完成招投標(biāo)會(huì)議前準(zhǔn)備的各項(xiàng)事項(xiàng)。所擔(dān)負(fù)的職責(zé)之重大，工作之緊張，是可想而知的。在和大家的共同努力下，使工作會(huì)議的會(huì)前準(zhǔn)備做到周密、細(xì)致，沒有出現(xiàn)差錯(cuò)，使會(huì)議成功的召開，較好地完成了工作任務(wù)?！　』仡櫚肽陙恚斋@很大，我得到了提高和鍛煉，雖然工作還有待提升和改善，我會(huì)努力把工作做好!工作對(duì)于每個(gè)人來說，就應(yīng)用上孔子的那句話，那就是“在其位，謀其政”。無論我們?cè)谀囊粋€(gè)崗位上，都要想方設(shè)法把自己的本職工作做好!

第三篇：董事會(huì)秘書工作總結(jié)

一名優(yōu)秀的秘書應(yīng)盡心盡責(zé)，做好本職工作，既然勇挑重任面，努力完成各項(xiàng)工作任務(wù)，較好的完成了各類材料的寫作和領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)工作。

今年對(duì)我具有特別的意義，因?yàn)檫@是我的本命年，也是我成為上班族以來的第一個(gè)整年。文秘工作是我從事的第一份工作，是我職業(yè)生涯的一個(gè)起點(diǎn)，我對(duì)此也十分珍惜，盡最大努力去適應(yīng)這一崗位。通過一年來的不斷學(xué)習(xí)，以及同事、領(lǐng)導(dǎo)的幫助，我已完全融入到了這個(gè)大家庭中，個(gè)人的工作技能也有了明顯的提高，雖然工作中還存在這樣那樣的不足之處，但應(yīng)該說這一年付出了不少，也收獲了很多，我自己感到成長(zhǎng)了，也逐漸成熟了。現(xiàn)在就年的工作情況總結(jié)

一、以踏實(shí)的工作態(tài)度，適應(yīng)辦公室工作特點(diǎn)

辦公室是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要樞紐部門，對(duì)公司內(nèi)外的許多工作進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，做到上情下達(dá)，這就決定了辦公室工作繁雜的特點(diǎn)。每天除了本職工作外，還經(jīng)常有計(jì)劃之外的事情需要臨時(shí)處理，而且通常比較緊急，讓我不得不放心手頭的工作先去解決，因此這些臨時(shí)性的事務(wù)占用了很多工作時(shí)間，經(jīng)常是忙忙碌碌的一天下來，原本計(jì)劃要完成的卻沒有做。但手頭的工作也不能耽誤，今天欠了帳，明天還會(huì)有其他工作要去處理，因此，我經(jīng)常利用休息時(shí)間來進(jìn)行“補(bǔ)課”，把一些文字工作帶回家去寫。

辦公室人手少，工作量大，特別是公司會(huì)務(wù)工作較多，這就需要部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作。在這一年里，遇到各類活動(dòng)和會(huì)議，我都積極配合做好會(huì)務(wù)工作，與部門同事心往一處想，勁往一處使，不會(huì)計(jì)較干得多，干得少，只希望把活動(dòng)圓滿完成。

今年是公司的效益與服務(wù)年，而辦公室就是個(gè)服務(wù)性質(zhì)的部門，我認(rèn)真做好各項(xiàng)服務(wù)工作，以保障工作的正常開展。部門之間遇到其他同事來查閱文件或是調(diào)閱電子文檔，我都會(huì)及時(shí)辦妥;下屬機(jī)構(gòu)遇到相關(guān)問題來咨詢或者要求幫助，我都會(huì)第一時(shí)間解答和解決。以一顆真誠(chéng)的心去為大家服務(wù)。

二、盡心盡責(zé)，做好本職工作

一年來，我主要完成了一下工作：

⒈文書工作嚴(yán)要求

)公文輪閱歸檔及時(shí)。文件的流轉(zhuǎn)、閱辦嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度及標(biāo)準(zhǔn)化流程要求，保證各類文件擬辦、傳閱的時(shí)效性，并及時(shí)將上級(jí)文件精神傳達(dá)至各基層機(jī)構(gòu)，確保政令暢通。待文件閱辦完畢后，負(fù)責(zé)文件的歸檔、保管以及查閱。

)下發(fā)公文無差錯(cuò)。做好分公司的發(fā)文工作，負(fù)責(zé)文件的套打、修改、附件掃描、紅文的分發(fā)、寄送，電子郵件的發(fā)送，同時(shí)協(xié)助各部門發(fā)文的核稿。公司發(fā)文量較大，有擊查看本資料原創(chuàng)網(wǎng)站時(shí)一天有多個(gè)文件要下發(fā)，我都是仔細(xì)去逐一核對(duì)原稿，以確保發(fā)文質(zhì)量，一年來共下發(fā)紅文份。同時(shí)負(fù)責(zé)辦公室發(fā)文的擬稿，以及各類活動(dòng)會(huì)議通知的擬寫?！　?編寫辦公會(huì)議材料，整理會(huì)議記錄。每個(gè)月末對(duì)各部門月度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行核對(duì)，催收各部門月度小結(jié)、計(jì)劃，并擬寫當(dāng)月工作回顧，整理辦公會(huì)議材料匯編成冊(cè)，供總經(jīng)理室參考。辦公會(huì)議結(jié)束后，及時(shí)整理會(huì)議記錄，待總經(jīng)理修改后，送至各部門輪閱。

⒉督辦工作強(qiáng)力度

督辦是確保公司政令暢通的有效手段，作為督辦小組的主要執(zhí)行人員，在修訂完善督辦工作規(guī)程，并以紅文的形式將督辦工作制度化后，通過口頭、書面等多種形式加大督辦工作力度。抓好公司領(lǐng)導(dǎo)交辦和批辦的事項(xiàng)、基層單位對(duì)上級(jí)公司精神貫徹執(zhí)行進(jìn)度落實(shí)情況以及領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性工作等，并定期向總經(jīng)理室反饋。

⒊內(nèi)外宣傳講效果

宣傳工作是公司樹立系統(tǒng)內(nèi)外社會(huì)形象的一個(gè)重要手段和窗口。今年在內(nèi)部宣傳方面，我主要是擬寫分公司簡(jiǎn)報(bào)，做好協(xié)辦的組稿工作，以及協(xié)助板報(bào)的編發(fā)，外部宣傳方面完成了分公司更名廣告、司慶祝賀廣告、元旦賀新年廣告的刊登，同時(shí)每月基本做到了有信息登報(bào)。

⒋秘書工作。

秘書崗位是一個(gè)講責(zé)任心的崗位。各個(gè)部門的很多請(qǐng)示、工作報(bào)告都是經(jīng)由我手交給總經(jīng)理室的，而且有些還需要保密，這就需要我在工作中仔細(xì)、耐心。一年來，對(duì)于各部門、各機(jī)構(gòu)報(bào)送總經(jīng)理室的各類文件都及時(shí)遞對(duì)總經(jīng)理室交辦的各類工作都及時(shí)辦妥擊查看本資料原創(chuàng)網(wǎng)站，做到對(duì)總經(jīng)理室負(fù)責(zé)，對(duì)相關(guān)部門負(fù)責(zé)。因?yàn)檫@個(gè)崗位的特殊性，為了更好地為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，保證各項(xiàng)日常工作的開展，每天我基本上點(diǎn)多鐘才下班。有時(shí)碰到臨時(shí)性的任務(wù)，需要加班加點(diǎn)，我都毫無怨言，認(rèn)真完成工作。

⒌企業(yè)文化活動(dòng)積極參與

一年來積極參與了司慶拓展訓(xùn)練、員工家屬會(huì)、全省運(yùn)動(dòng)會(huì)、中秋爬山活動(dòng)、比學(xué)習(xí)競(jìng)賽活動(dòng)等多項(xiàng)活動(dòng)的策劃和組織工作，為公司企業(yè)文化建設(shè)，凝聚力工程出了一份力。

一年來，無論在思想認(rèn)識(shí)上還是工作能力上都有了較大的進(jìn)步，但差距和不足還是存在的：比如工作總體思路不清晰，還處于事情來一樁處理一樁的擊查看本資料原創(chuàng)網(wǎng)站簡(jiǎn)單應(yīng)付完成狀態(tài)，對(duì)自己的工作還不夠鉆，腦子動(dòng)得

不多，沒有想在前，做在先;工作熱情和主動(dòng)性還不夠，有些事情領(lǐng)導(dǎo)交代過后，沒有積極主動(dòng)地去投入太多的精力，辦事有些惰性，直到領(lǐng)導(dǎo)催了才開始動(dòng)手，造成了工作上的被動(dòng)。

新的一年有新的氣象，面對(duì)新的任務(wù)新的壓力，我也應(yīng)該以新的面貌、更加積極主動(dòng)的態(tài)度去迎接新的挑戰(zhàn)，在崗位上發(fā)揮更大的作用，取得更大的進(jìn)步。

第四篇：CEO的崗位職責(zé)

CEO的崗位職責(zé)：戰(zhàn)略與目標(biāo)

CEO的職責(zé)是什么

CEO的職責(zé)范圍就是他確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)，并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。 CEO的主要職責(zé)是：

一，對(duì)公司的一切重大經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括對(duì)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；

二，制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo) ，創(chuàng)立企業(yè)文化，宣傳公司的整體形象；

三，主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)；

四，合理分配資金，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投融資計(jì)劃；

五，定期報(bào)告運(yùn)營(yíng)情況，提交月度報(bào)告、季度報(bào)告、年度報(bào)告。 CEO是干什么的？ ——CEO的工作職責(zé)

作為一名CEO，他要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階。作為一名CEO，他也要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。

CEO的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即便是授權(quán)身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要職責(zé)呢？ 制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)

高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃；但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標(biāo)市場(chǎng)是哪些？要面臨怎樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。 創(chuàng)立企業(yè)文化

任何工作都要通過人去完成，而人又深受文化的影響。一個(gè)極差的工作環(huán)境能夠使一些人才望而卻步，別忘了，他們對(duì)于工作環(huán)境是有選擇的。當(dāng)然，一個(gè)好的工作環(huán)境也能夠吸引也能留住最好的人才。

企業(yè)文化的構(gòu)筑可以通過許多方法、途徑，但CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動(dòng)都傳遞著文化的信息，他的穿著，可以體現(xiàn)出此刻的工作場(chǎng)合是何等的正式。他與某人談話，大家會(huì)認(rèn)為此人是極其重要的或者相反。他怎樣對(duì)待錯(cuò)誤（無論是反饋回來的還是身的失誤）能夠傳遞出關(guān)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。他雇用誰，他忍耐什么，以及他鼓勵(lì)什么都有力地塑造了企業(yè)文化。 再舉個(gè)例子，某公司組建了一個(gè)項(xiàng)目小組，它的任務(wù)是要在規(guī)定的限期內(nèi)完成建設(shè)多媒體網(wǎng)站的工作，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員為此直到周末還在忙碌著。當(dāng)網(wǎng)站發(fā)送完成時(shí)，他們的CEO正在度假，且CEO也沒有致電團(tuán)隊(duì)成員表示祝賀。對(duì)于CEO來說，這不過是保證他的私生活的神圣不可侵犯的問題，而對(duì)于這個(gè)課題小組的每個(gè)成員來說，這一做法無疑傳遞了一個(gè)信息，相對(duì)于他們奮斗的日日夜夜來說，相對(duì)于他們所努力爭(zhēng)取的最后期限來說，CEO的私生活則更為重要。那么，下一次他們就不會(huì)工作得如此賣力。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。必須能夠解決高層管理團(tuán)隊(duì)成員之間的分歧，并使他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)同心協(xié)力。CEO通過傳達(dá)企業(yè)將要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略思想來確立工作的方向。戰(zhàn)略思想組成了工作目標(biāo)。由于目標(biāo)明確，整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，從而圓滿地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

如果說戰(zhàn)略目標(biāo)指明了公司將要發(fā)展的方向，那么價(jià)值觀念則告訴了怎樣去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。價(jià)值觀概括了可以接受的行為舉止。CEO通過他對(duì)其他人的一舉一動(dòng)傳遞出了她的價(jià)值觀。臨時(shí)取消了已定的行程去會(huì)見質(zhì)量管理層，這表明她很重視質(zhì)量問題。當(dāng)一支團(tuán)隊(duì)共同避免了可能出現(xiàn)的問題時(shí)，也不要過分宣揚(yáng)他們英雄般的挽救能力。這表明應(yīng)該能預(yù)防和控制毀壞事故。人們能夠從人與人之間的價(jià)值觀中獲得一些暗示，同樣，他們也能從CEO的舉動(dòng)中獲取同樣的信息——真誠(chéng)、信任、公開。 資金分配

CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。有些CEO不認(rèn)為他們自己是財(cái)務(wù)人員，但是最終，決定公司財(cái)政命運(yùn)的重大決策是由他們做出的。 CEO的基職責(zé)

概括地說，CEO向公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，而且往往是董事會(huì)的成員之一。在公司或組織內(nèi)部擁有最終的執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理決策的權(quán)力。在較小的企業(yè)中首席執(zhí)行官可能同時(shí)又是董事會(huì)主席和總裁，但在大企業(yè)中這些職務(wù)往往是由不同的人擔(dān)任的，避免一個(gè)人在企業(yè)中扮演過大的角色、擁有過多的權(quán)力，同時(shí)也可以避免公司身與公司的擁有人（即股東）之間發(fā)生利益沖突。

CEO的主要職責(zé)是： 一，對(duì)公司的一切重大經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括對(duì)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等； 二，參與董事會(huì)的決策，執(zhí)行董事會(huì)的決議； 三，主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)； 四，對(duì)外簽訂合同或處理業(yè)務(wù)； 五，任免公司的高層管理人員；

六，定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況，提交年度報(bào)告。

CEO的其他職責(zé)還可以包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等。 CEO的出現(xiàn)和歷史

CEO可以簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人兩種身份的合一。 CEO制度實(shí)質(zhì)上是將董事會(huì)的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)理手中。CEO最早起源與美國(guó)公司結(jié)構(gòu)治理，近年來，中國(guó)一些企業(yè)紛紛實(shí)行首席執(zhí)行官制度，出現(xiàn)了中國(guó)歷史上首批企業(yè)首席執(zhí)行官(CEO)。企業(yè)首席執(zhí)行官制度的出現(xiàn)是對(duì)傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)的新挑戰(zhàn)。根上來說，公司的擁有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，就是CEO出現(xiàn)的原因。

CEO往往未必?fù)碛泄镜娜魏喂蓹?quán)，但其決策權(quán)力非常大，可以對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理作出重大決策。事實(shí)上，很多公司會(huì)用贈(zèng)送股份或者贈(zèng)送認(rèn)股權(quán)證作為CEO報(bào)酬的一部分。因此，盡管CEO最初未必?fù)碛泄蓹?quán)，但很多CEO在工作一時(shí)間之后，會(huì)擁有公司股權(quán)，或者他/她在自愿的情況下，會(huì)用自己賺取的薪金和獎(jiǎng)金（花紅）來購(gòu)買公司的股票。

設(shè)立CEO已成為國(guó)際上通行的一種公司治理方式。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)都設(shè)有這一職位。CEO在我國(guó)最早出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代末的一些網(wǎng)絡(luò)公司中，在那里，CEO往往是自封的，當(dāng)時(shí)并沒有引起人們的注意，也很少有人去研究這一稱謂對(duì)中國(guó)企業(yè)到底意味著什么。后來，CEO一職在中國(guó)許多公司尤其是傳統(tǒng)大公司中陸續(xù)出現(xiàn)，例如，海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰相繼改稱CEO。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，到2002年中國(guó)公司中自稱為CEO的就已達(dá)到1.2萬人。

企業(yè)CEO制度是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)交給最有能力去管理公司的人，這個(gè)人就是CEO，也就是首席執(zhí)行官。有時(shí)候，擔(dān)任企業(yè)CEO的，可以是董事長(zhǎng)或副董事長(zhǎng)，也可以是總經(jīng)理。 CEO領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行班子，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、營(yíng)運(yùn)主管（COO, Chief Operations Officer）、各部門經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師等。

在國(guó)外，CEO是在公司法人治理結(jié)構(gòu)已建立并運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的。1980年代以來，隨著跨國(guó)公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對(duì)企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，一些企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)的董事會(huì)——董事長(zhǎng)——總經(jīng)理式的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。CEO就是這種變革的產(chǎn)物之一。 CEO制度的真正意義

CEO制度的真正意義，就是這個(gè)職位為企業(yè)更有效率的經(jīng)營(yíng)管理開辟了新途徑。CEO體現(xiàn)著真真正正的擁有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。CEO這個(gè)職位擁有很大的權(quán)力，在執(zhí)行職務(wù)的時(shí)候并不需要凡事先請(qǐng)示老板或者最高管理層。

20世紀(jì)80年代以來，隨著跨國(guó)公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對(duì)企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，一些企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)的董事會(huì)——董事長(zhǎng)——總經(jīng)理式的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。CEO就是這種變革的產(chǎn)物之一。它的出現(xiàn)在某種意義上代表著原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到原有經(jīng)營(yíng)層手中。CEO不是總經(jīng)理，也不是總裁，它的權(quán)力非常大，其中有40％～50％是董事長(zhǎng)的權(quán)力。董事會(huì)成為小董事會(huì)，其主要職能是選擇、考評(píng)和制定以CEO為中心的管理層及其薪酬制度。CEO雖不是企業(yè)的出資人，但它對(duì)重大決策卻有拍板權(quán)。在國(guó)外，對(duì)CEO的約束主要不是董事會(huì)，而是企業(yè)中一個(gè)稱為戰(zhàn)略決策委員會(huì)的機(jī)構(gòu)。這種戰(zhàn)略決策委員會(huì)才是支持或否定CEO經(jīng)營(yíng)決策的主要權(quán)力機(jī)構(gòu)。在許多國(guó)家，組成戰(zhàn)略決策委員會(huì)的人員大部分不是企業(yè)中的人，更不是企業(yè)的出資人，而是社會(huì)上從事企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)等方面專業(yè)的知名人士。所以說，是人力資控制了企業(yè)，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)的利益回報(bào)上。 CEO的設(shè)立，體現(xiàn)了能者為之，以人為和為人力資合理定價(jià)的思想。我們通常所講的兩權(quán)分離理論為基礎(chǔ)的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)模式正在受到挑戰(zhàn)。越來越多的事實(shí)顯示，現(xiàn)代生產(chǎn)正在由圍繞機(jī)器轉(zhuǎn)向圍繞知識(shí)進(jìn)行。人力資由此取得了對(duì)貨幣資的壓倒性地位。人們不難發(fā)現(xiàn)，年薪制、股票期權(quán)以及其他類似的激勵(lì)舉措只不過是市場(chǎng)為合理定價(jià)企業(yè)家人力資而順理成章作出的制度安排。在成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)家人力資必然會(huì)找到自己的合理價(jià)位。人力資作為一種制度安排進(jìn)入企業(yè)之后，已經(jīng)引發(fā)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的巨大變革。人力資除了獲得工資之外，還應(yīng)該獲得產(chǎn)權(quán)回報(bào)。企業(yè)由出資人完全擁有的現(xiàn)象正在逐漸改變。CEO的出現(xiàn)，也標(biāo)志著傳統(tǒng)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)必須分立的理論也已經(jīng)有了重要修正。 面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化及我國(guó)加入WTO，讓許多企業(yè)都懷著強(qiáng)烈的危機(jī)感，忙著策劃、調(diào)整，厲兵秣馬，以應(yīng)對(duì)世界市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。CEO正是在如此的背景下在我國(guó)出現(xiàn)的。也應(yīng)看到，我國(guó)一些企業(yè)的CEO只是稱謂上作了更改，實(shí)際上還是董事會(huì)決策下的總經(jīng)理日常負(fù)責(zé)制，并非真正意義上的CEO。應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺(tái)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)最為主要的表現(xiàn)形式。一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國(guó)際慣例的接軌，讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國(guó)際慣例接軌應(yīng)為更重要。 CEO制度在中國(guó)面對(duì)的問題

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化及我國(guó)加入WTO，讓許多企業(yè)都懷著強(qiáng)烈的危機(jī)感，忙著策劃、調(diào)整，厲兵秣馬，以應(yīng)對(duì)世界市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。CEO正是在如此的背景下在我國(guó)出現(xiàn)的。不過，我國(guó)一些企業(yè)的CEO只是稱謂上作了更改，實(shí)際上還是董事會(huì)決策下的總經(jīng)理日常負(fù)責(zé)制，并非真正意義上的CEO。應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺(tái)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)最為主要的表現(xiàn)形式。一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國(guó)際慣例的接軌，讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國(guó)際慣例接軌應(yīng)為更重要。

事實(shí)上，在中國(guó)，很多的CEO并非真正擁有名副其實(shí)的決策權(quán)的CEO，要看清楚誰才是中國(guó)公司真正意義上的CEO，或者說，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理誰才是真正的CEO，有時(shí)候不是一件容易的事。

有些研究指出，在中國(guó)：（1）在董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況下，這個(gè)人就是CEO。這種情況與美國(guó)的董事長(zhǎng)兼CEO相似，有20.9%的中國(guó)上市公司董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)高度合一。（2）在董事長(zhǎng)不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO。這種情況與美國(guó)的董事長(zhǎng)和CEO分任情況類似，該類公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相對(duì)分離，有34.3%的中國(guó)上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長(zhǎng)不任總經(jīng)理但每天在公司上班，這種情況下，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都具有CEO的職能，類似于國(guó)外往往在兩個(gè)公司合并后的磨合期產(chǎn)生的雙CEO現(xiàn)象。至于實(shí)際運(yùn)作中董事長(zhǎng)和總經(jīng)理誰的權(quán)力更大就要看實(shí)際情況了，一般而論可能董事長(zhǎng)強(qiáng)一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國(guó)上市公司是這種情況。

產(chǎn)生這種結(jié)果，也有我國(guó)法律的原因，《公司法》規(guī)定董事長(zhǎng)是法定代表人，并且董事長(zhǎng)在董事會(huì)閉會(huì)期間有代行董事會(huì)部分職責(zé)的權(quán)力——而不是董事執(zhí)行委員會(huì)在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)。如果天天在公司上班，董事長(zhǎng)必然要介入到執(zhí)行活動(dòng)中。

因此，在中國(guó)，在CEO體制下，董事長(zhǎng)與CEO是否由同一人兼任要根據(jù)各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會(huì)治理機(jī)制和結(jié)構(gòu)才是更為關(guān)鍵的問題。 CEO的自我改造

一.CEO思維的成熟才會(huì)有企業(yè)成熟的發(fā)展

1、企業(yè)家必須在不同的階段做不同的事情

2、企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段

二.與“政府”保持密切聯(lián)系，與“官場(chǎng)”保持安全距離 三.從“單思維管理”向“彼此沖突的雙思維管理”轉(zhuǎn)變 中國(guó)文化常常使CEO墮落成“企業(yè)帝王”

3、中國(guó)文化的“三味”毒素 五.老板：企業(yè)不是你的

4、首先是員工的

5、然后是客戶的

6、最后是股東的

六.求之于勢(shì)，而不責(zé)于人

7、天令其亡，必令其狂

七.領(lǐng)導(dǎo)力是CEO的核心能力

8、領(lǐng)導(dǎo)力=藝術(shù)+力量

9、力量=藝術(shù)+思想力+愛+原則力 CEO”是企業(yè)發(fā)展的最大障礙

10、“敢于面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)”走向“自我超越” CIO和CEO的認(rèn)識(shí)差異分析

CIO應(yīng)當(dāng)是企業(yè)中處理IT問題的人，還是幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理水平的人？

首席信息官(CIO)的稱呼是個(gè)舶來品，然而不論它到底采用什么樣的名字，信息化浪潮的推進(jìn)不可避免地促使這樣一個(gè)職位的誕生。中國(guó)自誕生首席信息官(CIO)這樣一個(gè)職位以來，如何看待自己在企業(yè)中的位置，如何處理好各項(xiàng)工作之間的關(guān)系，始終是困擾著CIO們的問題。CIO應(yīng)當(dāng)是企業(yè)中處理IT問題的人，還是幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理水平的人？解讀美國(guó)最近關(guān)于CIO的調(diào)查數(shù)據(jù)可能會(huì)得到一些回答。

數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層似乎比以往任何時(shí)候，都更加倚重于IT的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可見，企業(yè)目前對(duì)于IT的關(guān)注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術(shù)優(yōu)勢(shì)的建立。

同時(shí)，通過解讀數(shù)據(jù)，也可以看出不同的職位確實(shí)決定了CEO和CIO不同的思考方式，從而使雙方在許多方面的認(rèn)識(shí)上存在著差異。然而對(duì)于希望有所作為的CIO來說，研究和學(xué)習(xí)CEO的思考方式、加強(qiáng)與其他高層管理者(CXO)的溝通，應(yīng)當(dāng)是一種可行和有效的方法，只有IT部門與業(yè)務(wù)部門和企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，才會(huì)最終引導(dǎo)企業(yè)的IT實(shí)現(xiàn)走向成功，并保證企業(yè)管理變革的實(shí)現(xiàn)，從而真正體現(xiàn)IT對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。

在認(rèn)為IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前預(yù)測(cè)到發(fā)展機(jī)會(huì)，而后運(yùn)用技術(shù)來實(shí)現(xiàn)的問題上，68%的CIO認(rèn)為，IT應(yīng)當(dāng)“前瞻性”地預(yù)測(cè)出業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)機(jī)，并運(yùn)用技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。而CEO對(duì)IT部門在組織中擔(dān)任角色的看法是：56%的人認(rèn)為，IT部門能前瞻性地預(yù)測(cè)出業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)機(jī)，并運(yùn)用技術(shù)來實(shí)現(xiàn);44%的人認(rèn)為，IT部門應(yīng)當(dāng)能支持并促進(jìn)企業(yè)已經(jīng)確定的業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)。

CEO認(rèn)同的比例要低于CIO。這反映出CEO和CIO對(duì)于IT部門在企業(yè)中推動(dòng)作用的認(rèn)識(shí)同樣存在差異，這可以從雙方對(duì)IT技術(shù)的認(rèn)識(shí)上來分析。CIO一般都比較關(guān)注技術(shù)前沿的發(fā)展，對(duì)于技術(shù)的了解更加深入，所以對(duì)于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考慮企業(yè)全局，從業(yè)務(wù)的角度思考問題，對(duì)于IT“前瞻性”的期望自然就會(huì)低一些。當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)看到，已經(jīng)有超過半數(shù)的CEO認(rèn)同IT作為前瞻性推動(dòng)者的角色，這說明信息化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用正在為人們所接受。

從整體調(diào)查結(jié)果看，CEO和CIO對(duì)于最佳實(shí)踐的認(rèn)知基本相同，但是CIO對(duì)于這些實(shí)踐活動(dòng)有效性的評(píng)價(jià)相對(duì)CEO來說，卻顯得略低一些，這說明在整體上CIO與CEO的認(rèn)知還是存在一定差距，并且對(duì)于某些項(xiàng)目重要性的觀點(diǎn)上存在著分歧。譬如，相對(duì)于CIO，CEO更看重CIO和CXO間的關(guān)系。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，CIO應(yīng)當(dāng)更重視從全局的角度來思考問題，而不僅僅是關(guān)注IT部門的工作效率，與其他部門高層領(lǐng)導(dǎo)人的良好關(guān)系顯然對(duì)于全局性思考尤為重要。在這一點(diǎn)上，CIO的認(rèn)知仍不及CEO。

而在培養(yǎng)IT員工的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技巧方面，CEO認(rèn)為有效性是3.7，CIO認(rèn)為是3.2，顯然存在差異。具體分析其原因，可以歸為以下幾點(diǎn)：CIO可能對(duì)于IT人員培養(yǎng)的重要性認(rèn)識(shí)不足;在培養(yǎng)方法上，更重視IT技術(shù)的培養(yǎng)，而不是業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)技巧。而后兩者恰恰是IT部門能夠更好地與企業(yè)業(yè)務(wù)部門融為一體的關(guān)鍵要素。IT部門的員工應(yīng)當(dāng)能夠理解企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的運(yùn)作，并具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力來推動(dòng)業(yè)務(wù)的IT實(shí)現(xiàn)，也只有這樣，IT部門才能夠成為推動(dòng)企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力，而不只是被動(dòng)的服務(wù)者。

企業(yè)IT管理目標(biāo)的優(yōu)先順序上，CEO和CIO二者也存在著細(xì)微差別。有趣的是，CEO與CIO所列前五項(xiàng)的內(nèi)容是完全相同的。但是，CEO認(rèn)為目標(biāo)一致性、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)的優(yōu)先級(jí)更高，并且沒有一個(gè)CEO把控制IT成本作為第一目標(biāo)，只有23%把其列為第二位，3%將其列為第五位。而CIO認(rèn)為完善業(yè)務(wù)流程和提高內(nèi)部客戶滿意度的優(yōu)先級(jí)更高。這和雙方的工作目標(biāo)不同有著很大的關(guān)系。CEO考慮問題主要是從企業(yè)全局戰(zhàn)略出發(fā)，而CIO更多會(huì)思考自己工作的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

CEO薪酬、公司治理與公司業(yè)績(jī)——中國(guó)上市公司績(jī)效薪酬激勵(lì)有效嗎？關(guān)于這個(gè)問題，怎么感興趣來研究的，首先國(guó)際商美國(guó)的CEO薪酬現(xiàn)象一直是比較關(guān)注的，有調(diào)查美國(guó)CEO薪酬平均下來是2500萬美元，日本和亞洲大約是40萬美金，我們國(guó)家最初關(guān)于國(guó)有企業(yè)和CEO薪酬跟有些政策問題是聯(lián)系在一起，而且是非常敏感的問題，這幾年逐漸得到改善，跟薪酬關(guān)聯(lián)度的3倍、7倍這樣的設(shè)定，在股改之后有比較重要的政策出臺(tái)，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么關(guān)聯(lián)度，要求CEO薪酬的制定，更多的權(quán)利交給董事會(huì)，跟公司的業(yè)績(jī)掛鉤。

在研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，大部分研究是基于代理問題，按照代理問題，根據(jù)前期的業(yè)績(jī)來設(shè)計(jì)的CEO薪酬，對(duì)他有沒有推動(dòng)作用，這方面研究比較少？考慮成員理論，在我們國(guó)家問題是一個(gè)什么樣的情況？

代理理論大家非常熟悉了，外部控制我不講，內(nèi)部控制有兩種途徑，一是在不可獲得代理人監(jiān)控行為下采取經(jīng)理補(bǔ)償計(jì)劃，現(xiàn)在慣用的是股權(quán)激勵(lì)，還有一個(gè)是我借助董事會(huì)，通過董事會(huì)審計(jì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不斷監(jiān)督自利的經(jīng)理人，這樣監(jiān)督的手段通常用薪酬支付。新的乘員組織理論從另外的角度，職業(yè)經(jīng)理人有發(fā)揮自己才干實(shí)現(xiàn)自身與組織利益一致的潛在的盡職意愿。在1997年，董事會(huì)既是委托也是代理人，跟經(jīng)理人有一個(gè)博弈，有可能董事會(huì)選擇委托人，也有可能選擇代理人，或者乘員和代理人，他們兩個(gè)在選擇的時(shí)候，選擇的角度，如果按照乘員的話，董事會(huì)選擇的是乘員精神，我要為企業(yè)負(fù)責(zé)，經(jīng)理人選擇代理人的角色，董事會(huì)可能會(huì)懲罰他。

還有一個(gè)關(guān)系，CEO有積極性把公司干好，董事會(huì)認(rèn)為就是小偷，偷董事會(huì)利益的財(cái)產(chǎn)，如果形勢(shì)不利，CEO會(huì)委屈，集成事實(shí)，干脆索取更多的利益回報(bào)。

還有一個(gè)是制度理論，覺得公司的經(jīng)理人薪酬根據(jù)規(guī)范和公司的傳統(tǒng)以及管理模式運(yùn)行的，在這種情況下，薪酬機(jī)制是抵制變化，在這種情況下，關(guān)于我讀一下關(guān)于經(jīng)驗(yàn)方面的研究，我發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)，基于代理人，從內(nèi)生性角度實(shí)證分析CEO薪酬。

另外，外生性，國(guó)際上沒有明確的來提，較早的研究沒有發(fā)現(xiàn)薪酬激勵(lì)經(jīng)理人改善公司業(yè)績(jī)的證據(jù)，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，國(guó)內(nèi)是從內(nèi)生性角度來做的。他認(rèn)為實(shí)際控制人對(duì)中國(guó)上市公司而言，是決定經(jīng)理人薪酬，影響CEO薪酬的關(guān)鍵。

這個(gè)假說表述是不太完善的，因?yàn)檫@個(gè)是我改出來的，在第一階段，董事會(huì)根據(jù)公司前期的業(yè)績(jī)和所獲信息制定CEO薪酬，精力經(jīng)理人為股東利益一致而努力工作，即代理理論，經(jīng)理薪酬是公司業(yè)績(jī)的函數(shù)。

第二階段，從外生性角度，在有效的董事會(huì)作用下，CEO薪酬激勵(lì)應(yīng)該體現(xiàn)公司治理的結(jié)果，即基于乘員理論及制度主義應(yīng)能產(chǎn)生激勵(lì)后效。

關(guān)于這個(gè)數(shù)據(jù)的選取，以前很多人的數(shù)據(jù)是選取高管薪酬作為CEO薪酬的替代詞，我覺得有偏頗，在英國(guó)的時(shí)候，對(duì)萬德數(shù)據(jù)庫通過查總裁或CEO薪酬，獲得200

5、2006年兩年ECO薪酬數(shù)據(jù)，同時(shí)也獲得相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。我從北大色諾芬及國(guó)泰安的。

另外我們的股權(quán)激勵(lì)從06年開始用，07年3月份就停掉了，中間出現(xiàn)了一些問題，我只是主要考慮現(xiàn)金這一塊，其他的股權(quán)就沒有考慮。在這里設(shè)置CEO薪酬機(jī)制模型，原來是導(dǎo)向的薪酬模式，現(xiàn)在是全面薪酬體系設(shè)計(jì)，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司業(yè)績(jī)。A可能跟CEO的特征和市場(chǎng)特征，B跟企業(yè)本身的性質(zhì)，同行業(yè)的經(jīng)理人市場(chǎng)，以及競(jìng)爭(zhēng)是有關(guān)系的，公司業(yè)績(jī)有很多指標(biāo)，要么前期的利潤(rùn)，前面的操作利潤(rùn)或者實(shí)際的利潤(rùn)，實(shí)際比計(jì)劃高的相對(duì)利潤(rùn)，取一個(gè)相對(duì)值，根據(jù)以前相關(guān)文獻(xiàn)的回顧，采用CEO特征，公司規(guī)模特征，公司業(yè)績(jī)，董事會(huì)等公司治理特征，控制變量。

CEO特征，我用了學(xué)歷、年齡都有考慮，決定CO人力資本定價(jià)的作用，公司規(guī)模，因?yàn)槲覀儑?guó)家有特殊性，如果有銷售可能更重要，還有一些指標(biāo)。開始想用市場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)，但是被淘汰掉了。董事會(huì)治理，發(fā)現(xiàn)確實(shí)獨(dú)立董事沒有起作用的，通過研究可以看出來，我們這里看控制變量，控制變量有三個(gè)，一個(gè)是行業(yè)，還有一個(gè)是地區(qū)，另外一個(gè)是控股股東，控股股東是把它分成七大類，一個(gè)是國(guó)資委控股的，第二個(gè)是地方政府控股的，第三個(gè)是中央直接控股的，還有地方國(guó)有企業(yè)等分法。另外，地區(qū)的話，因?yàn)閲?guó)內(nèi)很多發(fā)現(xiàn)，地區(qū)的虛擬變量的發(fā)布比行業(yè)不一定有效，考慮到地區(qū)性，地方分成上海和深圳，東部沿海地區(qū)中部和西北部地區(qū)，行業(yè)劃分一個(gè)是工業(yè)與制造業(yè)等，這里設(shè)定的模型，如果按照第一階段模型，CEO的薪酬由公司前期業(yè)績(jī)確定的，第二個(gè)想驗(yàn)證，在檔期的CEO薪酬對(duì)公司業(yè)績(jī)有推動(dòng)作用，靈敏度分析一下，相對(duì)指標(biāo)和絕對(duì)指標(biāo)。

這是實(shí)證分析的一些數(shù)據(jù)，從CEO薪酬也可以看出，隨著時(shí)間的增長(zhǎng)也是逐漸的得到了提高，在這里，有幾個(gè)發(fā)現(xiàn)，還是比較有意思的，第一個(gè)發(fā)現(xiàn)是從控股股東性質(zhì)來看，私營(yíng)的CEO薪酬是最低的，有幾個(gè)情況，因?yàn)榍捌趩?dòng)比較早，還有如果考慮到股權(quán)進(jìn)來，有一個(gè)彌補(bǔ)，最高的是中央國(guó)有企業(yè)，薪酬非常高，平均來說應(yīng)該是最高的，甚至比境外企業(yè)還要高。

按地區(qū)的話，上海和深圳最高，西北部最低，這個(gè)和平常的感覺一致。地產(chǎn)和金融要高，其他行業(yè)低，和實(shí)際也比較符合。根據(jù)公司業(yè)界的函數(shù)來看，按照樣本來劃分，確實(shí)有相關(guān)性，如果是把CEO薪酬作為外生變量來看，是不是有推動(dòng)作用，我這里選CRV指標(biāo)，按照樣本來看，確實(shí)有推動(dòng)作用，但是，我在用混合回歸和固定效應(yīng)考慮公司的情況下，業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)前期的公司業(yè)績(jī)?cè)诠潭ɑ貧w效應(yīng)并不是很顯著的，我們?cè)诖_定CEO薪酬的時(shí)候，產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)是不是要打折扣了，后來我把第二個(gè)模型，固定效應(yīng)和回歸做對(duì)比，發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模對(duì)CEO激勵(lì)績(jī)效，以及CEO本身，董事會(huì)對(duì)CEO薪酬設(shè)定有一定的影響程度。同時(shí)也做到了靈敏度分析，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)基本上跟薪酬是沒有顯著性和相關(guān)性，我們國(guó)家在這一塊來看，CEO薪酬如果從靈敏度角度來看，推動(dòng)作用是很小的。

我們的結(jié)論是上市公司CEO薪酬設(shè)定與公司業(yè)績(jī)存在正像關(guān)系，公司治理績(jī)效具有積極作用，并技術(shù)激勵(lì)后效，即在中國(guó)上市公司的CEO薪酬激勵(lì)中，不僅存在代理理論，也體現(xiàn)了乘員理論和制度理論的積極作用。我國(guó)CEO薪酬機(jī)制雖然進(jìn)入市場(chǎng)化甬道，但并未完全實(shí)現(xiàn)與公司業(yè)績(jī)長(zhǎng)期捆綁的績(jī)效激勵(lì)目標(biāo)(資歷薪酬在國(guó)企)，董事會(huì)公司治理績(jī)效也有待進(jìn)一步改善。

CEO表示未來將發(fā)生空前的變革——更快、更廣、更不確定的變革。尤其是在中國(guó)，變革和商機(jī)隨處可見。通過談話以及對(duì)相對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的分析，我們相信“未來的企業(yè)”將具有以下特征：渴求變革、全球整合、讓創(chuàng)新超出客戶的想象、真誠(chéng)而不僅僅是慷慨以及與生俱來的顛覆性。在中國(guó)，CEO對(duì)于“未來的企業(yè)”更為關(guān)注“全球整合”和“真誠(chéng)而不僅僅是慷慨”這兩方面。 推薦閱讀

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但CEO們的回答還有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，尤其是在中國(guó)：盡管“未來的企業(yè)”面臨許多挑戰(zhàn)和問題，但從根本上講還是持有樂觀的態(tài)度。與我們交談的CEO都很樂觀，不僅對(duì)企業(yè)的機(jī)遇(因?yàn)檫@很重要)，而且對(duì)企業(yè)和社會(huì)的美好未來也充滿信心。

全球整合

隨著世界各地的聯(lián)系越來越緊密和越來越方便，全球的CEO們看到了擴(kuò)展其全球市場(chǎng)范圍的巨大商機(jī)——利用新的專業(yè)技術(shù)來源(供應(yīng)方活動(dòng))和打入新市場(chǎng)(需求方活動(dòng))。傳統(tǒng)的全球化觀點(diǎn)——利用廉價(jià)勞動(dòng)力獲利以及借助中國(guó)和印度經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的大潮，正被新的焦點(diǎn)所取代——全球整合。隨著這一趨勢(shì)的繼續(xù)發(fā)展，中國(guó)將進(jìn)一步成為創(chuàng)新的“沃土”。

在訪談中，我們探討了CEO們?nèi)绾沃匦隆靶?zhǔn)”他們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，以便能利用日益深化的全球整合。

能力、知識(shí)和資產(chǎn)組合的深刻變革

57%中國(guó)地區(qū)的CEO打算對(duì)其組織的能力、知識(shí)和資產(chǎn)進(jìn)行深刻變革。全球整合要求企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)整。正如一位CEO所說：“企業(yè)必須考慮到所有方面并且做好多方面的準(zhǔn)備，才能從全球整合中獲益。企業(yè)的注意力不應(yīng)局限于自身，而應(yīng)獲取更多的外部和全球資源?！?/p>

吸引并留住人才仍是CEO所面臨的最大障礙。在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)于人才方面似乎存在三大障礙。首先，大多數(shù)公司都是從市場(chǎng)上招募人才，而不是構(gòu)建自己的人才庫，這導(dǎo)致成本上升以及人才庫資源枯竭。其次，缺乏中高級(jí)管理人才。再次，中國(guó)企業(yè)和外資企業(yè)對(duì)同等稀缺人才的爭(zhēng)奪之戰(zhàn)愈演愈烈。

合作日益重要

中國(guó)地區(qū)60%的CEO表示，他們期望通過廣泛合作來利用全球整合商機(jī)。我們所做的全球財(cái)務(wù)分析也表明，在廣泛合作方面，業(yè)績(jī)出眾者的意愿比業(yè)績(jī)欠佳者要高出20%。

外資企業(yè)在合作方面所做的努力要少于他們的內(nèi)資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。原因何在？外資企業(yè)CEO可能仍將在中國(guó)地區(qū)建立合作關(guān)系與高風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來。失敗的并購(gòu)體驗(yàn)，以及合資企業(yè)的文化沖突也仍然記憶猶新。文化對(duì)于在中國(guó)地區(qū)建立合作關(guān)系成功與否具有舉足輕重的作用。另外，合理地評(píng)估公司的適應(yīng)性和潛在合作目標(biāo)的適合程度也有助于成功。然而，與內(nèi)資企業(yè)相比，跨國(guó)合作關(guān)系之間的信息訪問通常會(huì)受到更多的制約。因此，中國(guó)企業(yè)仍覺得與本土企業(yè)進(jìn)行合作要比與其他地區(qū)的企業(yè)合作簡(jiǎn)單得多。

合作對(duì)于資源有限的企業(yè)而言至關(guān)重要，正如一位CEO所說：“如果企業(yè)內(nèi)部資源有限，而您想要獲得進(jìn)一步的發(fā)展，那么就必須建立廣泛的合作關(guān)系，并整合這些資源?！?/p>

雙重發(fā)展策略：并購(gòu)和自身發(fā)展

在中國(guó)，CEO認(rèn)為發(fā)展可以通過多種形式來實(shí)現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)越來越多的內(nèi)資企業(yè)打算通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而外資企業(yè)則青睞于自身發(fā)展。令人驚訝的是，78%的內(nèi)資企業(yè)CEO表示，他們將著重通過并購(gòu)來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同觀點(diǎn)。(見圖2)

2006年，中國(guó)市場(chǎng)上60%的并購(gòu)交易都是由內(nèi)資企業(yè)實(shí)施的，政府也大力支持采用此種方法來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。隨著越來越多的中國(guó)企業(yè)立志成為全球競(jìng)爭(zhēng)者，內(nèi)資企業(yè)的跨國(guó)交易數(shù)量也在不斷增加。在這些交易中，少數(shù)控股權(quán)制和間接持股是最常見的進(jìn)軍全球市場(chǎng)以及在全球范圍內(nèi)獲得技能、自然資源和技術(shù)的方式。

大多數(shù)企業(yè)都在積極進(jìn)入新市場(chǎng)

45%的中國(guó)CEO表示，著力進(jìn)入新市場(chǎng)是其戰(zhàn)略的一部分，這與全球的調(diào)查結(jié)果一致。與內(nèi)資企業(yè)相比，外資企業(yè)在中國(guó)這一頂級(jí)市場(chǎng)中所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增加，因此，更多的外資企業(yè)會(huì)著重關(guān)注這一領(lǐng)域。與此同時(shí)，他們的總部期望他們能夠加快在新市場(chǎng)中的發(fā)展，從而減少發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減緩造成的影響。將活動(dòng)范圍擴(kuò)展至大眾市場(chǎng)和二三線的城市將成為他們的應(yīng)對(duì)之舉。

引人注目的是，諸如中國(guó)此類市場(chǎng)能夠以令人意想不到的方式為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。羅克韋爾自動(dòng)化(中國(guó))CEO孔如山(BruceQuinn)感嘆道：“正如我們的全球母公司通過中國(guó)分公司實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，現(xiàn)在我們正在向外拓寬自己的市場(chǎng)。隨著在中國(guó)采購(gòu)羅克韋爾產(chǎn)品，然后在國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行使用，羅克韋爾中國(guó)正在進(jìn)入新的市場(chǎng)(即非洲)。

更關(guān)注于全球視野的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

在和CEO探討個(gè)別優(yōu)化選項(xiàng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)域的決策和規(guī)劃常常與其他領(lǐng)域相關(guān)，他們的回答形成了一種相互聯(lián)系的模式或設(shè)計(jì)，而不是一系列獨(dú)立的判斷。

為了更便于理解，我們使用了數(shù)據(jù)集群技術(shù)來分析全球樣本。我們發(fā)現(xiàn)了4種常見的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法：希望擴(kuò)大國(guó)際化、希望國(guó)際化、考慮中、希望地區(qū)化。其中有兩種方式或模式更具有全球化的特點(diǎn)，而另外兩種則更具有本地化的特點(diǎn)或居于兩者之間。全球分析顯示，64%的CEO正在實(shí)施其中一種關(guān)注全球視野的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

在更仔細(xì)地研究過這些集群之后，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)出眾者較集中于兩種面向全球化的類別中，即71%的業(yè)績(jī)出眾者選擇了其中一種全球化方法。這兩種業(yè)績(jī)出眾者集群的相似性表明，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)較為成功的企業(yè)CEO具有特定的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)目標(biāo)。他們通過廣泛的合作來利用全球范圍的專業(yè)技能、積極進(jìn)入新市場(chǎng)、在全球范圍內(nèi)優(yōu)化其品牌、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)，并使用并購(gòu)來促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及在全球擴(kuò)展其能力。

真誠(chéng)，而不僅僅是慷慨

隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，具有社會(huì)意識(shí)的客戶、員工、合作伙伴和投資者也在不斷增加。他們都在逐漸使用企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CSR)作為評(píng)估企業(yè)的尺度。

凡是認(rèn)為CSR在迅速發(fā)展的市場(chǎng)中(如中國(guó))尚未成為問題的人都會(huì)因此大吃一驚。中國(guó)地區(qū)84%的CEO認(rèn)為客戶對(duì)于CSR不斷提升的期望會(huì)產(chǎn)生正面影響，這比全球同仁中僅有69%持有相同觀點(diǎn)要高出一截(見圖3)。在中國(guó)，CSR對(duì)“未來的企業(yè)”而言蘊(yùn)含巨大的商機(jī)，但是企業(yè)是否對(duì)此做好了充分的準(zhǔn)備？

使CSR成為戰(zhàn)略需要

CEO逐漸認(rèn)識(shí)到CSR是一個(gè)發(fā)展商機(jī)。正如一家電子公司CEO所說，簡(jiǎn)單地說，要想在未來獲得成功，“公司需要將CSR視為戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分”。將CSR融合到企業(yè)價(jià)值和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，可以確保對(duì)更廣泛的相關(guān)社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題和業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生更大的影響。

盡管對(duì)環(huán)境的日益關(guān)注是當(dāng)前迫使CEO開始考慮CSR的一個(gè)關(guān)鍵問題，但關(guān)注環(huán)保并不能完全滿足客戶對(duì)CSR的期望。真正的CSR需要徹底的業(yè)務(wù)變革——賦予企業(yè)社會(huì)角色以全新的定位，以保持可持續(xù)性發(fā)展為起點(diǎn)?！拔磥淼钠髽I(yè)”必須認(rèn)識(shí)到CSR是來自眾多他們無法控制的社會(huì)領(lǐng)域的需求——政府、消費(fèi)者和合作伙伴——這些壓力在未來可能會(huì)持續(xù)甚至增加。

CSR成為內(nèi)資企業(yè)的要?jiǎng)?wù)之一

中國(guó)的內(nèi)資企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到與CSR關(guān)聯(lián)的價(jià)值和業(yè)務(wù)商機(jī)。事實(shí)上，97%的內(nèi)資企業(yè)CEO相信客戶對(duì)CSR的期望將對(duì)企業(yè)的未來產(chǎn)生正面影響。然而，就對(duì)CSR的投資在總投資中所占份額來看，這些CEO的表現(xiàn)不如其外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為積極。在未來3年內(nèi)，CSR投資在內(nèi)資企業(yè)總投資中所占份額仍將繼續(xù)比外資企業(yè)低8個(gè)百分點(diǎn)。 首席品牌官【CBO】 chief brand officer 首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 開發(fā)總監(jiān)【CDO】 chief Development officer 首席執(zhí)行官【CEO】 Chief Executive officer 首席財(cái)務(wù)官【CFO】 Chief finance officer

人事總監(jiān) 【CHO】 Chief Human resource officer 首席信息官【CIO】 chief information officer 首席知識(shí)官【CKO】 chief knowledge officer 首席市場(chǎng)官【CMO】 chief Marketing officer 首席談判官【CNO】 chief Negotiation officer 首席營(yíng)運(yùn)官【COO】 chief Operation officer 公關(guān)總監(jiān)【CPO】 chief Public relation officer 質(zhì)量總監(jiān)【CQO】 chief Quality officer 銷售總監(jiān)【CSO】 chief Sales officer

首席技術(shù)官【CTO】 chief Technology officer 評(píng)估總監(jiān)【CVO】 chief Valuation officer

CAO：Answerer 首席答辯人，專門負(fù)責(zé)解答媒體、債權(quán)人和用戶等有關(guān)網(wǎng)站倒閉問題的 詢問。

CBO：Busine Plan 首席商業(yè)計(jì)劃官，是首席財(cái)務(wù)官的助理之一，專門針對(duì)不同的投 資人制訂相應(yīng)的BP。

CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超過100元以上的支出必須由CC0批準(zhǔn)。

CDO：Domain name 首席域名官，負(fù)責(zé)公司域名注冊(cè)、網(wǎng)站清盤時(shí)域名的拍賣、域名法 律糾紛等相關(guān)問題。 CEO：Exchange 首席交換官，一般由國(guó)際CEO自由聯(lián)盟隨時(shí)更換，是一個(gè)常設(shè)的短期職 能崗位，類似足球教練。

CFO：Financial 首席財(cái)務(wù)官，公司最重要的領(lǐng)導(dǎo)人，決定公司命運(yùn)的主要人物。

CGO：Guideline 首席方針制訂官，規(guī)劃公司的宏偉藍(lán)圖，一般是5年以后的目標(biāo)。

CHO：Harmony 首席協(xié)調(diào)官，調(diào)解投資者和經(jīng)營(yíng)者之間的沖突，并確保公司內(nèi)部矛盾不 要泄露。

CIO：Inspector 首席檢查官，檢查公司內(nèi)部工作狀況，監(jiān)督員工工作態(tài)度。

CJO：Judge 首席執(zhí)法官，解決內(nèi)部勞資糾紛，包括員工對(duì)降薪、辭退補(bǔ)償?shù)人鸬?問題。

CKO：Keep connecting，網(wǎng)絡(luò)連接專員，最繁忙的崗位之一，當(dāng)中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)連接中 斷時(shí)及時(shí)向員工通報(bào)。

CLO：Lawer 首席律師，負(fù)責(zé)公司被控侵權(quán)時(shí)的應(yīng)訴以及各種合同文本的審核。

CMO：Media 首席媒體官，保持和媒體之間的友好關(guān)系，為公司隨時(shí)發(fā)布新聞做準(zhǔn)備。

CNO：News 首席新聞官，向媒體披露公司網(wǎng)站被黑、裁員、被收購(gòu)等重大新聞。

COO：Observer 首席觀察員，每天在各大網(wǎng)站BBS灌水，有時(shí)也被稱為“大蝦”，工作 向CWO直接匯報(bào)。

CPO：Privacy 首席隱私官，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部員工Email、ICQ、OICQ等通信內(nèi)容的監(jiān)控。

CQO：Quantity Making，數(shù)量指標(biāo)編造專家，負(fù)責(zé)注冊(cè)用戶數(shù)量、頁面瀏覽、營(yíng)業(yè)收入 等指標(biāo)的編造。

CRO：Reduce the stafftrimmer 首席裁員官，負(fù)責(zé)所有與裁員有關(guān)的事務(wù)，直接向股 東大會(huì)負(fù)責(zé)，包括董事長(zhǎng)在內(nèi)都不得干預(yù)其工作。

CSO：Strategy 首席戰(zhàn)略官，由已經(jīng)退位的公司主要?jiǎng)?chuàng)建人擔(dān)任，在政府機(jī)關(guān)一般稱為 調(diào)研員或顧問。

CTO：Testing 首席測(cè)試官，是公司唯一負(fù)責(zé)網(wǎng)站建設(shè)的專家，由于技術(shù)開發(fā)不成熟， 需要一直測(cè)試下去。

CUO：Union 首席聯(lián)盟官，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的名義，專門尋找有收購(gòu)自己意向的網(wǎng)站。

CVO：VC reception 風(fēng)險(xiǎn)投資商接待專員，首席財(cái)務(wù)官的另一重要助理。

CWO：Writer 首席網(wǎng)絡(luò)寫手，負(fù)責(zé)將小事擴(kuò)大化，通過炒作達(dá)到擴(kuò)大網(wǎng)站知名度的目 的，其下屬為COO。

CXO：Xingxiang（因?yàn)橹袊?guó)特有，所以只能用漢語拼音表示） 網(wǎng)站形象代言人，一般 由學(xué)歷不高且沒有任何網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的年輕人擔(dān)任。

CYO：Yearly 公司元老，這是一個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)，授予在同一網(wǎng)站工作滿一年的員工（這個(gè) 職位通?？杖保?。

CZO：Zero 最后離開公司的一個(gè)人，負(fù)責(zé)關(guān)好門窗，將公司大門鑰匙交給物業(yè)管理處， 可以由CAO兼任。

第五篇：公司董事會(huì)秘書述職報(bào)告

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位代表、各位同事：

大家上午好！

本人，現(xiàn)為公司董事會(huì)秘書。今年年初，感謝公司對(duì)我的培養(yǎng)和信任，從辦公室主任崗位調(diào)至董事會(huì)秘書崗位。一年的工作，使我對(duì)董事會(huì)秘書工作有了更加深刻的認(rèn)識(shí)。我的主要職責(zé)有：

一是服務(wù)公司股代會(huì)、董事會(huì)，為董事會(huì)工作提供參謀意見。協(xié)助總經(jīng)辦工作。

二是根據(jù)董事會(huì)工作安排，落實(shí)股東大會(huì)、股代會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議組織、做好會(huì)議記錄，擬定會(huì)議紀(jì)要，起草有關(guān)材料和文件；

三是落實(shí)好制度修改工作。四是協(xié)助董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)及各位董事處理董事會(huì)的日常工作和在行使職權(quán)時(shí)切實(shí)履行公司章程及其他有關(guān)規(guī)定;五是協(xié)調(diào)和配合董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)辦之間的工作聯(lián)系;六是接待來訪，回答咨詢。

對(duì)照以上職責(zé)，現(xiàn)將本人2011年工作情況述職如下，請(qǐng)各位予以評(píng)議：

一、一年來的工作情況

（一）盡職責(zé)，認(rèn)真履行本職工作。作為董事會(huì)秘書，認(rèn)真服務(wù)好股代會(huì)、董事會(huì)，配合好總經(jīng)辦工作，盡力做好董事會(huì)的“參謀員、信息員、宣傳員和服務(wù)員”。

一是協(xié)助董事會(huì)處理日常事務(wù)，完成董事會(huì)交給的各項(xiàng)工作任務(wù)。

二是密切聯(lián)系公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)辦工作，及時(shí)傳達(dá)貫徹政府部門有關(guān)政策和公司董事會(huì)有關(guān)文件精神和要求，反饋公司相關(guān)部門的意見。

三是根據(jù)董事會(huì)安排，落實(shí)股東代表大會(huì)8次和董事會(huì)會(huì)議65余次，擬定股代會(huì)決議9份，董事會(huì)紀(jì)要16份。四是積極做好有關(guān)對(duì)外接待和來訪，協(xié)助辦公室外事接待工作。五是做好信息收集和檔案整理工作，為董事會(huì)決策提供參考依據(jù)和備查。六是積極配合做好企業(yè)文化的建設(shè)，配合辦公室做好對(duì)外宣傳、媒體銜接工作。

（二）抓核心，高效完成重點(diǎn)工作。今年在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下主要落實(shí)制度修訂、換屆選舉和起草第二屆工作報(bào)告文字稿三項(xiàng)重點(diǎn)工作。

一是根據(jù)董事會(huì)安排，特別是在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的指導(dǎo)下，具體執(zhí)行《基本制度》文字修訂工作。將一些與實(shí)際操作不一致的制度條文進(jìn)行了修訂；在實(shí)際工作中新產(chǎn)生的一些問題和具體工作要求，在制度中予以明確和完善；新修改的基本制度經(jīng)董事會(huì)集體研究并報(bào)股代會(huì)審議通過。

二是根據(jù)董事會(huì)統(tǒng)一安排，認(rèn)真落實(shí)和執(zhí)行換屆工作，落實(shí)了換屆工作有關(guān)文件的文字稿起草，落實(shí)和執(zhí)行會(huì)議的組織工作。

三是做好第二屆工作報(bào)告文字起草工作。匯集公司所有高管和中層干部的聰明才智，努力體現(xiàn)公司董事會(huì)發(fā)展思路，做好第二屆工作總結(jié)和第三屆工作方針的文字稿起草。

二、存在的不足。

回顧一年來的工作，工作結(jié)果和自身水平與公司發(fā)展和董事會(huì)要求仍存在差距。主要表現(xiàn)在：一是理論知識(shí)和實(shí)踐能力有待于進(jìn)一步提高;二是工作中積極主動(dòng)性不夠，沒有達(dá)到董事長(zhǎng)提出的積極主動(dòng)工作的要求；三是個(gè)人工作能力和業(yè)務(wù)水平有待加強(qiáng)，在把握全局高度、細(xì)致性和縝密性等方面還不夠；四是個(gè)人修為和為人處事方式有待進(jìn)一步提高。對(duì)這些問題，我將在今后的工作中認(rèn)真加以解決。

三、來年的打算

1、積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟和貫徹第三屆的指導(dǎo)思想、發(fā)展思路、發(fā)展目標(biāo)、工作舉措，并落實(shí)到自身的實(shí)踐工作中。

2、堅(jiān)決執(zhí)行董事會(huì)各項(xiàng)工作安排，嚴(yán)格按照董事會(huì)秘書的職責(zé)要求，明確自己的責(zé)任，擺正自己的位Z，積極完成領(lǐng)導(dǎo)布Z的各項(xiàng)工作；主動(dòng)工作，積極思考，努力探索，為規(guī)范管理和創(chuàng)新管理提出合理化建議。

3、努力提高思想覺悟，進(jìn)一步解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，開拓思路，確保自己的思想和思維能緊跟社會(huì)發(fā)展步伐，緊跟董事會(huì)工作步調(diào)。

4、努力提高自身素質(zhì)水平，不斷加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，努力提升業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)新工作方法，提高服務(wù)水平，勤奮工作，恪盡職守，以高度的責(zé)任感和事業(yè)心來做好本職工作。

5、努力提高個(gè)人修為，提升素質(zhì)，努力樹立一種謙遜、誠(chéng)懇、守信、勤勉的為人處事作風(fēng)。

以上述職，有不妥之處，敬請(qǐng)大家予以批評(píng)、指正。

謝謝大家！

第六篇：小度寫創(chuàng)業(yè)CEO崗位職責(zé)

創(chuàng)業(yè)CEO崗位職責(zé)范文4篇

新的一年，很多人都會(huì)想要有一個(gè)新的開始。在看來，人們應(yīng)該選擇一個(gè)非常有前景而且能夠從中獲得興趣的職業(yè)，他認(rèn)為這個(gè)職業(yè)就是學(xué)習(xí)編程，為什么他要這樣說?下面是小編給大家?guī)淼年P(guān)于CEO的職責(zé)范文4篇，希望能夠幫助到大家!

CEO工作職責(zé)范文1

關(guān)于提升企業(yè)獲利，這些年下來，以下是我的觀察心得。

1.戰(zhàn)略上的勤奮

企業(yè)利潤(rùn)是結(jié)果，其形成原因是好戰(zhàn)略加上好執(zhí)行，其中好戰(zhàn)略的重要性遠(yuǎn)高過好執(zhí)行用優(yōu)異的方式執(zhí)行一個(gè)爛戰(zhàn)略，只會(huì)得到悲劇的結(jié)果 (正所謂戰(zhàn)術(shù)上的勤奮)。因此，作為 CEO，花極大的功夫去理清戰(zhàn)略，是工作的最核心。

2.簡(jiǎn)單而專注

好戰(zhàn)略不一定容易執(zhí)行，但絕對(duì)是簡(jiǎn)單易懂的。Lativ 的初期戰(zhàn)略是 Uniqlo 相同的品質(zhì)、一半的價(jià)錢，PChome 是應(yīng)有盡有、價(jià)錢便宜、快速到貨，Momo 是挑品，再透過電視、網(wǎng)路雙管齊下壓低價(jià)錢。這些戰(zhàn)略聽起來的都很直接，但有效執(zhí)行的結(jié)果，就形成了三家臺(tái)灣網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中獲利優(yōu)異的企業(yè)。

3.取得不公平的優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)是物競(jìng)天擇的世界，要晉升食物鏈上層的物種，必須擁有不公平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有些優(yōu)勢(shì)是天生的，像是 Momo 取自于富邦集團(tuán)的購(gòu)物頻道。有些優(yōu)勢(shì)是后天的，像是 Facebook 逐步建立的使用者間網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

4.連結(jié)優(yōu)勢(shì)

白手起家的創(chuàng)業(yè)者，初期擁有的優(yōu)勢(shì)相當(dāng)有限。除了能夠以一擋百 (實(shí)務(wù)上比較接近以一敵三) 的優(yōu)秀共同創(chuàng)辦人們，大概就是既有的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。因此，如何利用初期的優(yōu)勢(shì)，去換得中期的優(yōu)勢(shì)，然后再取得長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，是策略思考的重點(diǎn)。

5.抉擇

既然優(yōu)勢(shì)有限，就必須要集中用在關(guān)鍵的地方，才能形成區(qū)域性的不公平競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)的過程中充滿著機(jī)會(huì)，但往往只有一個(gè)產(chǎn)品、一種功能組合、一個(gè)價(jià)格、一個(gè)通路、一種命名、一個(gè)商業(yè)模式，擁有最高的潛在投資報(bào)酬率。所以抉擇與專注，才是關(guān)鍵。

6.開除爛客戶

同樣的道理，所有可能的潛在客戶里面，往往也只有一個(gè)子群體亟需你的產(chǎn)品，并且愿意付出高額價(jià)差來購(gòu)買。

7.正確時(shí)間觀念

在對(duì)的時(shí)間，做對(duì)的事情，也是提升投報(bào)率的重要關(guān)鍵。另外，別忘了，很多事情需要時(shí)間的醞釀。

8.不是拼死才能拼活

提升利潤(rùn)往往不是冒著死亡風(fēng)險(xiǎn)做一個(gè)驚人之舉，反而更常是許多小成功逐漸累積起來。

9.庫存、現(xiàn)金流管理

空有帳上利潤(rùn)，卻被庫存、現(xiàn)金流壓垮的企業(yè)不在少數(shù)。

10.莫忘初衷

別忘了，你是為了要提升客戶的生活，照顧員工、回報(bào)股東，才做這些事情的

CEO工作職責(zé)范文2

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關(guān)于招聘

只靠?jī)?yōu)秀的招聘不足以創(chuàng)造一個(gè)成功的企業(yè)，但這是必要的環(huán)節(jié)。招聘這個(gè)環(huán)節(jié)總是得不到創(chuàng)始人足夠的關(guān)注和支持，因?yàn)檫@些創(chuàng)始人們總是想一步登天。

如果你沒有花費(fèi)至少50%的時(shí)間來招聘這是最低的那么你已經(jīng)走上了失敗的道路。

基思拉比描述了以這種方式招聘的重要性第一原則：你建立的團(tuán)隊(duì)就是你建立的公司。

你的工作就是與那些優(yōu)秀的人充分合作。即便這可能會(huì)讓你感到不舒服，但你將來會(huì)得到很好的回報(bào)。

如果你身邊沒有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然他們并不總是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是對(duì)他們進(jìn)行極為細(xì)致的管理。

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關(guān)于資金

在早期，你覺得一切只跟錢有關(guān)。你覺得一切錢都是你必須花的或者應(yīng)該花的。

創(chuàng)始人確實(shí)應(yīng)該始終擔(dān)心手里的錢。即使員工們很愛戴你，如果你不付工資，他們也不會(huì)留下來。

在企業(yè)資金不足之前這段時(shí)期，一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金數(shù)目決定了它的跑道。馬克舒斯特建議，風(fēng)險(xiǎn)投資公司希望你提出合適的融資金額，這個(gè)合適應(yīng)該是基于你迄今為止的進(jìn)展、你的資源和你未來18到24個(gè)月內(nèi)的需求這三者的合理要求。

海耶斯的搭檔喬什科佩爾曼認(rèn)為： 你應(yīng)該為你的公司制定下未來18到24個(gè)月內(nèi)的目標(biāo)，選擇這段時(shí)期就作為公司快速發(fā)展前的跑道。2年的跑道時(shí)期會(huì)為你提供最好的機(jī)會(huì)。

分銷絕對(duì)是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)公司最難的部分。

在公司里，這兩類人