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第一篇：人力資源調(diào)查報告

為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。

一、人力資源的狀況

截止2月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。

(一)人員結(jié)構(gòu)

(二)年齡結(jié)構(gòu)

(三)學(xué)歷結(jié)構(gòu)

(四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%

(五)人員流動率?=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、薪酬設(shè)計、員工激勵和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。

部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。

隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。

公司有8個部門(企管部、辦公室、財務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。

8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，缺乏長遠規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

9、績效考核

績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進度的標(biāo)尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品，最終導(dǎo)致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。

10、薪酬

薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較，對自身的價值、貢獻及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。

至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率

1)八分人才，九分使用，十分待遇。

“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2)提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。

既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。

3)領(lǐng)導(dǎo)加強和員工之間的員工主動溝通。

要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設(shè)。

2、人才的合理化使用

人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。

目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調(diào)整，名單如下:

3、加強培訓(xùn)開發(fā)工作

1)建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

2)組建公司內(nèi)部講師隊伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團隊，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。

3)加強新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。

4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”

公司目前的績效考核制度在實施過程當(dāng)中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。

公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風(fēng)險，保證項目作業(yè)的順利開展?經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:

“項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。

“項目獎金制”的優(yōu)點:

1)符合現(xiàn)階段公司發(fā)展要求，為今后的績效考核完整、合理的實施奠定基礎(chǔ)，便于公司發(fā)展后績效考核的平穩(wěn)過渡；

2)激勵機制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險。

項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。

“項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標(biāo)明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。

5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)

薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國?深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才?！毕旅驷槍ξ夜镜男匠杲Y(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議:

1、薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；

我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。

2、無“差異化”，員工多有抱怨；

薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗 、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用?！安町惢劫Y”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。

3、建議:

鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實施中另作調(diào)整)

人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培訓(xùn)方面：

3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。

4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認(rèn)為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。

（二）車間一線員工思想動態(tài)方面：

1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。

2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認(rèn)為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導(dǎo)，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。

3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。

4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。

5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談?wù)劊f說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

四、解決的措施及建議：

(一)人力資源管理方面：

1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：

a、生源要準(zhǔn)；

b、雙向合適；

c、協(xié)議管理。

比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技?，F(xiàn)在采用的國家補助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的`協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準(zhǔn)；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓(xùn)本專業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責(zé)，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責(zé)任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。

2、培訓(xùn)方面：對公司培訓(xùn)的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓(xùn)的課題，形成《臨時培訓(xùn)需求計劃》，進而組織培訓(xùn)，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的培訓(xùn)：應(yīng)該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓(xùn)組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓(xùn)講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調(diào)查表》深入生產(chǎn)一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓(xùn)組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓(xùn)需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓(xùn)需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓(xùn)保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。

3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓(xùn)管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導(dǎo)口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導(dǎo)兩線匯報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準(zhǔn)確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應(yīng)、及時對應(yīng)、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。

（二）一線員工方面：

1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓(xùn)和企業(yè)文化的無力，沒有學(xué)習(xí)，沒有良好企業(yè)文化的引導(dǎo)，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現(xiàn)“以罰代管”的現(xiàn)象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當(dāng)我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務(wù)于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產(chǎn)品的質(zhì)量，失去了設(shè)備的使用壽命，是失去了設(shè)備生產(chǎn)力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產(chǎn)力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定，因此可見有穩(wěn)定的一線生產(chǎn)員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線員工的良好管理方法是現(xiàn)在能否保證一線員工穩(wěn)定的重要因素，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升生產(chǎn)管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩(wěn)定一線生產(chǎn)員工，為企業(yè)長期和穩(wěn)定的發(fā)展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。

2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。

3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應(yīng)該能在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上：

a、首先應(yīng)該對現(xiàn)行工資的結(jié)構(gòu)進行改革。

b、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）

4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，

5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。

第二篇：公司人力資源管理調(diào)查報告

在企業(yè)的管理中，人力資源規(guī)劃管理不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中也具有舉足輕重的作用。在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)老板、企業(yè)管理層也逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃管理的制定卻始終存在許多困惑和無奈。“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點兒培訓(xùn)方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略,我又怎么搞得出規(guī)劃(人力資源規(guī)劃)”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業(yè)hr們對于人力資源規(guī)劃管理的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源戰(zhàn)略管理?怎樣才能制定出科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略管理?

一、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容,有時再加點培訓(xùn)方面的東西”。

2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

3.中小企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

市場發(fā)展變化速度很快,而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃,到年終目標(biāo)達成率也不過20% -30%。如某it公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初,該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié),該it公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃,根據(jù)要求重新進行公司的人員設(shè)置與編制,重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計劃等。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化,從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。

4.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專門技術(shù)與人才

目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠;第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn);第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認(rèn)證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認(rèn)識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的研究，找出中小企業(yè)隨著企業(yè)的進一步經(jīng)營發(fā)展在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的出路。

二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰(zhàn)

(一)社會經(jīng)濟變化

1、經(jīng)濟全球化，2、社會知識化，3、信息網(wǎng)絡(luò)化，4、人口城市化。

(二)企業(yè)管理變化

1、企業(yè)生存基礎(chǔ)的變化，2、企業(yè)發(fā)展源泉的變化，3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，4、企業(yè)組織形態(tài)的變化，5、企業(yè)活動內(nèi)容的變化。

三、人力資源發(fā)展的三個新動向

1、中高級人才跳槽頻繁

在對150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員調(diào)查問卷中，只有12%的人堅定認(rèn)為不會離開公司，有54%的人聲稱自己在兩年內(nèi)很可能或可能離開公司。本次調(diào)查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31%、27%、23%，企業(yè)以國企和股份制企業(yè)為主，大約占63%，行業(yè)以高科技和金融行業(yè)為主，大約占71%。

2、七成人更看重“精神薪資”

七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內(nèi)的“精神薪資”。該調(diào)查涉及的幾十位企業(yè)經(jīng)理表示首先在意公司是否有自身的企業(yè)文化并提供廣泛的網(wǎng)絡(luò)共享這種文化。

職業(yè)顧問認(rèn)為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認(rèn)同，與后者一起成長、發(fā)展。除了提供物質(zhì)外，企業(yè)的“精神薪資”能真正實現(xiàn)人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。

3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要

后sars時代，企業(yè)和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業(yè)創(chuàng)富資本被日漸重視。企業(yè)若設(shè)置相應(yīng)健康服務(wù)部門和機構(gòu)將導(dǎo)致成本增加，機構(gòu)腫大。上海春蕊健康咨詢服務(wù)有限公司借鑒國外健康管理經(jīng)驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎(chǔ)上，增設(shè)了為員工提供健康協(xié)助、疫苗注射、心理輔導(dǎo)的專業(yè)機構(gòu)，無疑為企業(yè)提供了一個簡便的解決之道。

四、人力資源發(fā)展十大趨勢

1. 策略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。

越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。因為人具有人性，也擁有人權(quán)，不能象機器設(shè)備一樣招之即來，揮之即去。

2. 人力資源管理狀況將成為識別 企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標(biāo)。

在美國，有些機構(gòu)對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。

3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和經(jīng)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產(chǎn)流程的重新設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、管理與評估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動不僅與職能部門管理人員有關(guān)，和人力資源管理也息息相關(guān)，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務(wù)、經(jīng)營原理、核心技術(shù)等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。

4.“以人為本”的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。

該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關(guān)系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進行培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責(zé)任感并取得成果。

5. 企業(yè)人力資源呈多元化與彈性化。

多元化：21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓(xùn)機構(gòu)或管理顧問機構(gòu)為企業(yè)進行培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調(diào)整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

6. 人力資源管理新職能--營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。

企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

7. 建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。

在競爭日益激烈的21世紀(jì)，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情。

8. 激勵導(dǎo)向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合。

傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵員工學(xué)習(xí)動機的手段，鼓勵員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。

第三篇：人力資源調(diào)查報告

隨著全球化經(jīng)濟的不斷發(fā)展和市場競爭的日益激烈，企業(yè)間的兼并也日趨頻繁。人力資源盡職調(diào)查作為企業(yè)兼并盡職調(diào)查的一個主要部分，在實際操作中，是否科學(xué)而有效地進行人力資源盡職調(diào)查，將直接影響企業(yè)兼并活動的成功與否。

一、盡職調(diào)查與人力資源盡職調(diào)查

在企業(yè)兼并中，盡職調(diào)查(Due Diligence)，最初指買方對候選賣方實施的審計，以確定其購買的企業(yè)對收購方不存在隱蔽的不必要的風(fēng)險，后來也指兼并雙方相互展開的審計，即同時也包括候選賣方公司對收購方的審計，以確認(rèn)放棄公司控股權(quán)不會給公司股東和員工帶來不合理的風(fēng)險。盡職調(diào)查一般在企業(yè)兼并雙方已達成兼并意向但尚未兼并之前履行的活動，主要內(nèi)容包括：財務(wù)和稅務(wù)盡職調(diào)查，經(jīng)營管理盡職調(diào)查和合法性盡職調(diào)查，它一般采用信息清單法實現(xiàn)調(diào)查，通過檢查財務(wù)報表、評價經(jīng)營管理和審查法律責(zé)任等獲得信息。

人力資源盡職調(diào)查是企業(yè)經(jīng)營管理盡職調(diào)查中的一個部分，雖然占整個盡職調(diào)查的比重不很大，但卻是一個重要部分。它是對企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分析和評估，包括對人力資源戰(zhàn)略、組織機構(gòu)設(shè)置、人力資源質(zhì)量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有的和潛在的風(fēng)險及其對企業(yè)的影響等，其作用主要表現(xiàn)在兩個方面：一是為談判議價和兼并決策提供有關(guān)人力資源的依據(jù)，二是為可能的兼并作好人力資源整合的準(zhǔn)備，為整合規(guī)劃和決策提供所需信息。

二、人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容

企業(yè)兼并的目標(biāo)不同，其人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容模塊會有所不同，但一般而言，可從人員與組織、人員管理和效率、法規(guī)遵循情況和企業(yè)文化特質(zhì)四個核心方面予以考慮。

1、人員與組織

包括企業(yè)人力資源及其配備的基本狀況、組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)計原則等?？紤]的調(diào)查子項相應(yīng)包括：組織結(jié)構(gòu)，是扁平式還是傳統(tǒng)等級制，是直線職能制還是事業(yè)部制抑或其他混合式結(jié)構(gòu)；人員總數(shù)和基本素質(zhì)情況，指員工總體的學(xué)歷、能力、工作經(jīng)歷年齡等；中、高層管理人員和關(guān)鍵人員的學(xué)歷、能力、工作經(jīng)歷、年齡及本企業(yè)的工齡等基本情況；選聘經(jīng)理人員的關(guān)鍵能力要素和標(biāo)準(zhǔn)；職位

說明書；人員選聘程序，崗位和部門之間的標(biāo)準(zhǔn)操作流程等。

2、人員管理與效率

包括人力資源管理結(jié)構(gòu)、薪酬管理、激勵制度、培訓(xùn)機制、員工發(fā)展計劃、員工和組織績效管理、組織運行效率等。

人力資源管理結(jié)構(gòu)子項主要指：人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置；人力資源事務(wù)的外包；人力資源信息系統(tǒng)的使用；人力資源管理協(xié)會的加盟和團體交流等。

薪酬管理的調(diào)查子項：工資總額成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬調(diào)整情況；工時制度和加班付酬情況；工資支付；管理人員績效獎金、銷售人員的獎金傭金制度、中高層管理人員和關(guān)鍵員工的福利制度；社會保險和其他保障等。

員工培訓(xùn)和發(fā)展的調(diào)查子項：員工培訓(xùn)制度、目標(biāo)、年度計劃；培訓(xùn)預(yù)算和成本；專職培訓(xùn)人員；培訓(xùn)需求評估；培訓(xùn)效果后續(xù)跟蹤；員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；中層管理人員的能力評價系統(tǒng)和職位后繼計劃；對關(guān)鍵人員的能力評估和培訓(xùn)；員工升遷、降職、調(diào)動程序等。

員工和組織績效管理子項：高層管理人員控制企業(yè)整體績效的方式；企業(yè)整體績效管理系統(tǒng)；中高層管理人員的績效考評系統(tǒng)和方法；基層人員的考評系統(tǒng)和方法等。

3、法規(guī)遵循情況

指企業(yè)在勞動用工中執(zhí)行當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)情況。與國內(nèi)企業(yè)間的兼并相比，跨國企業(yè)間的兼并更重視勞動用工中法規(guī)遵循情況的調(diào)查?？鐕緦⒛腹镜膬r值理念傳遞到在中國的子（分）公司中，它們認(rèn)為，沒有嚴(yán)格執(zhí)行勞動法規(guī)會給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p害，是巨大的風(fēng)險所在。

企業(yè)法規(guī)遵循情況的調(diào)查子項：員工手冊、勞動合同等聘用文件，與勞務(wù)人員的聘用關(guān)系；基本聘用條件以外的協(xié)議；中止或終止聘用關(guān)系的成本；平等合法的聘用情況；高層管理人員對環(huán)境安全和健康的認(rèn)識；企業(yè)對環(huán)境社區(qū)和員工的承諾；健康和安全委員會的運作；專職安全人員的配置；內(nèi)部環(huán)境控制；安全培訓(xùn)和意識教育；事故發(fā)生率；職業(yè)健康檢查；重大疾病情況等。

政府勞動部門對企業(yè)年度檢查情況；公司的內(nèi)部審核制度；政府部門、員工或工會對合法操作的質(zhì)詢；勞動爭議；勞工爭議發(fā)生情況等。

4、企業(yè)文化特質(zhì)

企業(yè)作為組織行為方式，最終在企業(yè)文化上得以反映。目標(biāo)企業(yè)的文化適合程度對兼并決策以及兼并整合的成敗起關(guān)鍵的作用。

企業(yè)文化特質(zhì)調(diào)查子項：管理模式；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；溝通和決策模式；團隊合作；員工對企業(yè)的忠誠度；員工對決策和管理的參與程度；員工表達意見的途徑和方式；違紀(jì)處理程序和員工投訴或申訴程序；工會組織的作用等。如果是跨國企業(yè)間的兼并，還涉及授權(quán)程度和本地化管理程度等。

三、人力資源盡職調(diào)查的程序

人力資源盡職調(diào)查過程一般由人力資源盡職調(diào)查準(zhǔn)備、調(diào)查實施、調(diào)查結(jié)果分析與總結(jié)、調(diào)查結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。

在人力資源盡職調(diào)查準(zhǔn)備階段，需要制定調(diào)查活動計劃、建立調(diào)查小組、對小組成員進行必要的培訓(xùn)或指導(dǎo)、設(shè)計和選擇調(diào)查方法等。

人力資源盡職調(diào)查活動計劃主要包括人力資源盡職調(diào)查目標(biāo)的制定、調(diào)查內(nèi)容的確定、人員和時間安排等。

人力資源盡職調(diào)查小組的建立，并確定小組主要成員的職責(zé)。小組成員主要由企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的咨詢顧問組成，兼并目標(biāo)企業(yè)的各層管理人員和相關(guān)員工會參與被調(diào)查的過程。調(diào)查小組組長的主要職責(zé)是：領(lǐng)導(dǎo)小組成員制定和實施人力資源盡職調(diào)查計劃，尋求和協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部對于調(diào)查的支持，控制調(diào)查進程和結(jié)果的有效程度，組織完成調(diào)查報告，向盡職調(diào)查小組提交調(diào)查結(jié)果報告和決策支持依據(jù)等。組長一般由企業(yè)高層管理者承擔(dān)。企業(yè)高層管理者在調(diào)查小組中的主要職責(zé)是：調(diào)動本企業(yè)資源，支持人力資源盡職調(diào)查計劃的完成，提供與調(diào)查對象相應(yīng)的本企業(yè)信息和資料，建議決策提案等。人力資源管理專業(yè)人員的主要職責(zé)是：運用專業(yè)知識和技能協(xié)助組長具體制定和實施調(diào)查計劃，反饋調(diào)查過程中的要點，建議方案選擇和調(diào)整，撰寫調(diào)查分析和總結(jié)報告，參與建議決策提案等。外部咨詢顧問則跟蹤整個調(diào)查過程，對計劃、實施、分析和總結(jié)及應(yīng)用等系列工作提出咨詢意見和建議。

依據(jù)人力資源盡職調(diào)查目標(biāo)，設(shè)計和選擇人力資源盡職調(diào)查方法。一般調(diào)查方法有：問卷調(diào)查、與有關(guān)人員面談、審核有關(guān)人力資源制度、資料、記錄等。不同的人力資源盡職調(diào)查目標(biāo)，其調(diào)查方法會不同。

在調(diào)查實施階段，調(diào)查小組依據(jù)調(diào)查計劃，運用調(diào)查方法，如問卷調(diào)查、面談等開展調(diào)查，并對調(diào)查過程進行控制和調(diào)整。在實施調(diào)查過程中，有時會遇到調(diào)查對象回避或應(yīng)付調(diào)查人員提出的問題，使調(diào)查難以得到所需信息，這時就需要根據(jù)實際情況作適當(dāng)調(diào)整，包括對調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查方式的組合調(diào)整、改換角度等應(yīng)變方法、變換調(diào)查人員調(diào)查、與目標(biāo)企業(yè)高層管理人員的溝通等，最終達到獲取有效信息的目的。

在完成每項預(yù)定的調(diào)查內(nèi)容和類別以后，及時記錄調(diào)查信息，以甄別關(guān)鍵要素和信息的客觀性、真實性，在隨后的進程中進行再核實和再調(diào)查。

在調(diào)查結(jié)果分析與總結(jié)階段，調(diào)查小組結(jié)束調(diào)查活動后，需要對所獲得的信息進行提取和分析，并與本企業(yè)自我調(diào)查得到的同類信息進行比較，判別是否存在重大的風(fēng)險或隱患。在分析和比較的基礎(chǔ)上，形成調(diào)查結(jié)果的總結(jié)報告。一般分析和比較是采用表格形式，簡潔明了。

在調(diào)查結(jié)果應(yīng)用階段，根據(jù)調(diào)查報告，判別目標(biāo)企業(yè)人力資源管理方面的問題或成本風(fēng)險，判別其企業(yè)文化對兼并整合的難易程度及是否可進行控制，為兼并決策提供人力資源方面的依據(jù)。調(diào)查結(jié)果應(yīng)用于兼并后企業(yè)組織重組和人員整合、人力資源相關(guān)制度如薪酬福利制度和員工激勵機制等的整合、企業(yè)文化的整合等方面。

四、盡職調(diào)查在公司兼并收購交易中的地位及程序的矛盾性

人力資源盡職調(diào)查涉及企業(yè)并購后企業(yè)文化的整合，因此，盡職調(diào)查與并購整合有著非常重要的相關(guān)性，其涵蓋的內(nèi)容包括：福利和薪酬計劃的整合、勞動力重建、勞動合同、協(xié)議及其管理以及領(lǐng)導(dǎo)能力、組織文化和雇傭慣例等諸多問題的管理。

然而，按照通常的做法，在公司進入兼并或者收購程序之前，沒有暢通的渠道獲取與這一系列“人”的問題相關(guān)的重要信息，而且，在討論、決策和盡職調(diào)查的初期階段，通常負(fù)責(zé)綜合審視整個交易形勢的人力資源代表不能與那些來自財務(wù)、營運和其他職能部門的同事一同參與商討。大量的交易活動（包括盡職調(diào)查和初步?jīng)Q策，即交易前階段，真正參與這一階段交易活動的主要是與公司高級領(lǐng)導(dǎo)人一起的有關(guān)兼并收購、公司發(fā)展、金融、財務(wù)、和具體業(yè)務(wù)操作方面的人員，從歷史經(jīng)驗來看，盡職調(diào)查過程中主要是集中分析影響財務(wù)方面的綜合因素，其中特別是對諸如金融、資產(chǎn)、養(yǎng)老金債務(wù)、重大合同、協(xié)議等項目的檢查，人力資源的盡職調(diào)查往往被忽略。

然而，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在整個并購過程中失敗風(fēng)險最高的往往是最易被忽略的“人”的問題，如果企業(yè)能夠意識到人力資源在并購中的價值，盡早關(guān)注并購中有關(guān)“人”的問題，而不僅僅只是將注意力放在財務(wù)分析上，并購的成功機率會大大增加。

因此，在企業(yè)并購中，一定要重視人力資源的盡職調(diào)查。

五、人力資源盡職調(diào)查過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題：

并購有兩個階段的風(fēng)險點最集中，一個是并購決策前的盡職調(diào)查，另一個是并購后的業(yè)務(wù)整合，其實很多在整合過程中顯現(xiàn)風(fēng)險隱患往往與并購前期的準(zhǔn)備是否充分息息相關(guān)，因此，并購前期的充分準(zhǔn)備是并購及后期整合成功的最根本保證。

因此，在并購過程中要充分注意下列事項：

1、知己知彼――實施充分全面的盡職調(diào)查

企業(yè)并購復(fù)雜，其過程中暗礁四伏，所以在對企業(yè)并購前進行細致周到的盡職調(diào)查至關(guān)重要。并購企業(yè)往往會投入大量精力來分析自身和目標(biāo)企業(yè)的資源優(yōu)勢；評估協(xié)同效應(yīng)；預(yù)測產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢、判斷產(chǎn)品壽命周期，以制定正確的收購價格標(biāo)準(zhǔn)和把握并購時機。這些準(zhǔn)備固然重要，但全面的盡職調(diào)查還包括充分了解和分析目標(biāo)企業(yè)的各類負(fù)債情況；高層管理團隊對并購的認(rèn)同度；并購雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的并購整合挑戰(zhàn)及風(fēng)險會在哪里等等。

只有做到這些，才能使企業(yè)并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據(jù)主動地位，否則，并購企業(yè)將來在并購中不僅可能處于被動，還有可能使并購功虧一簣。更重要的是，良好的盡職調(diào)查能使并購企業(yè)對整個并購案的隱性成本有更為充分的把握，從而對協(xié)同增效有更現(xiàn)實的認(rèn)識。

在并購中，企業(yè)家常常因為過于希望達成交易而回避直面不確定性高的問題，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實施隊伍的任務(wù)，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險。這是我們在失敗的并購案中經(jīng)常會看到的。

2、居安思危――提早制定并購后整合規(guī)劃

xxx公司對全球115個并購案例進行分析，有60%左右的并購案實際上損害了股東的權(quán)益，購并3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點，究其原因，最關(guān)鍵的因素是缺乏系統(tǒng)的并購后整合計劃和執(zhí)行的無效。

絕大多數(shù)企業(yè)在完成了并購之后才開始考慮整合工作，由于整合規(guī)劃的缺失或滯后使并購后的工作無法順利開展，失去了創(chuàng)造整合效應(yīng)的最佳時機。在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時還沒有形成對被購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關(guān)系，而且還會使被購企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生混亂和不信任感。

建立整合的企業(yè)包括整合并購雙方的組織架構(gòu)、人員配置、薪酬福利制度的調(diào)整等等。這些內(nèi)容不僅幫助新企業(yè)盡快進入運營狀態(tài)，更重要的是建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保并購雙方員工在新的企業(yè)里得到平等的待遇。人力資源部應(yīng)該配合決策團隊根據(jù)交易進展制定完整的整合規(guī)劃，確定具體的目標(biāo)、行動方案、責(zé)任方、時間進度表等。只有提前對整合進行規(guī)劃，才能對整合過程中將會面臨的難度及所需資源有清晰而全面地了解。同時，提前對整合進行規(guī)劃更易獲得管理團隊的重視和承諾，防止在整合階段迫于業(yè)務(wù)的壓力而應(yīng)付了事。

3、求同存異――構(gòu)建并購企業(yè)文化價值觀

任何并購企業(yè)之間都會面臨因文化差異而產(chǎn)生的整合障礙。如前面所提到的研究結(jié)果所示，文化整合是并購當(dāng)中最有挑戰(zhàn)的一環(huán)。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇任何一方的文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工換位思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

在并購僅僅是意向時，人力資源應(yīng)幫助并購決策者客觀地評價雙方文化的優(yōu)勢和局限性，分析雙方文化差異而可能帶來的整合成本，以及雙方企業(yè)的文化價值交集又是什么。成功的并購?fù)ǔＤ軌蛟谖幕系耐瑫r肯定各自企業(yè)過去的成功文化，讓雙方企業(yè)在未來和過去之間找到平衡。過于急進或由于一方過于強勢而導(dǎo)致的否定型文化整合會引發(fā)對新文化的抵觸。

聯(lián)想在并購IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論雙方各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成超越過去，更為強大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念可以幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加速業(yè)務(wù)的整合。

知人善任－挽留啟用被購方的核心人才

并購后被購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。被購企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工擔(dān)心在新環(huán)境下無法適應(yīng)或利益受損，管理者擔(dān)心在公司被收購后權(quán)力會喪失等。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題之一。

企業(yè)在并購前就要明確“人才”是否是本次并購的目的之一，或者核心人才隊伍的挽留將對并購的成功有何影響。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標(biāo)企業(yè)員工的去留。如果目標(biāo)企業(yè)人員感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。

人力資源部必須配合并購決策者確定挽留的人才群體，同時制定詳細的人才留任激勵措施。核心人才的挽留激勵方案常常成為收購協(xié)商中雙方關(guān)注的焦點。但是，僅有激勵方案是不夠。在激勵支付期結(jié)束后，很多核心人員仍然會另謀高就，對并購的長期整合帶來極大的負(fù)面影響。所以，核心人才的挽留不僅僅只是通過金錢挽留，而需要更系統(tǒng)的管理，如發(fā)展計劃、內(nèi)部輪崗、晉升等等獲得這些人員對新企業(yè)的承諾。

并購?fù)ǔ?dǎo)致管理團隊構(gòu)成的調(diào)整，如果不能盡快明確新管理團隊，無疑將導(dǎo)致混亂。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速行動來避免揣測和流言。最高級領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標(biāo)，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。

并購后的藍圖―持續(xù)、透明地溝通

當(dāng)管理層在高瞻遠矚地規(guī)劃并購后的藍圖時，員工往往考慮的是最實際和最基本的問題：并購將如何影響到他所在的部門、他的個人職業(yè)生涯和他的工作環(huán)境。如何讓員工以平穩(wěn)而積極的心態(tài)去面對變化，唯一的方法是進行有效的溝通。翰威特建議并購企業(yè)的人力資源部在并購意向明確時開始制定貫穿并購全程的溝通計劃：從宣布并購，到交易完成，到企業(yè)合并初期，不同階段的溝通重點是什么，有誰進行溝通，以何種方式進行溝通等等。

持續(xù)的透明的溝通可以幫助降低員工的恐懼和不安全感以穩(wěn)定業(yè)務(wù)。同時，這有助于減少員工的慣性效應(yīng)。當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何在新企業(yè)里工作時，這種慣性效應(yīng)便會發(fā)生，員工們會以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。一旦這種效應(yīng)形成，再進行溝通，效果會大打折扣。因此，在整合過程早期建立溝通特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

第四篇：公司人力資源管理調(diào)查報告

為了解企業(yè)人力資源管理狀況，增加社會實踐經(jīng)驗，近期我對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司人力資源管理狀況進行了調(diào)查，調(diào)查采取咨詢、看資料與人交談的方式進行?，F(xiàn)調(diào)查結(jié)束，經(jīng)梳理歸納，有關(guān)調(diào)查情況報告如下：

一、調(diào)查對象與概況

本次調(diào)查對象為泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，該公司地處市靜安區(qū)江寧路518號，主要經(jīng)營房地產(chǎn)中介，有員工近50名，注冊資金為1000萬元人民幣。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司自2000年成立以來，始終堅持“誠信為本，承諾是金;規(guī)范服務(wù)，共創(chuàng)效益”的原則，為客戶提供質(zhì)優(yōu)價平的房地產(chǎn)產(chǎn)品，使得經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，取得了較好的經(jīng)營效益，在社會上具有良好聲譽。

二、具體調(diào)查內(nèi)容

本次主要是調(diào)查泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司人力資源管理狀況，通過實地查看、交流座談、看資料的方式，該公司在人力資源管理上有以下四方面特點：

(一)加強用工管理

泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司不大，員工不多，但十分重視用工管理，著重做好三方面工作：一是把好員工入口關(guān)，在新員工招聘中，把好學(xué)歷關(guān)、技能關(guān)，通過考試、面試篩選應(yīng)聘人員，做到擇優(yōu)錄取。二是抓好新聘員工培訓(xùn)，凡是新聘員工都要進行崗前培訓(xùn)和入職培訓(xùn)，一個月培訓(xùn)滿，經(jīng)考核，政治思想和業(yè)務(wù)技能合格，才能正式上崗工作。三是按才使用，根據(jù)員工的基本技能、興趣與特長安排不同的工作崗位，盡量發(fā)揮員工的特長，使員工能夠做好工作，最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

(二)加強人工成本管理

泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司加強人工成本管理，有效控制員工總量，做到不浪費人力資源。一是建立崗位目標(biāo)成本責(zé)任制，員工承擔(dān)什么工作，拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金，營銷崗位拿保底工資和提成，根據(jù)年初制定的效益指標(biāo)，制定成本控制總額，自上而下層層分解各項具體指標(biāo)，落實到每一個崗位。二是對人工成本實行目標(biāo)管理，以企業(yè)人工總成本為目標(biāo)，落實到所有的崗位，明確責(zé)任，使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。

(三)充分運用激勵

泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司為鼓勵員工積極工作，取得良好經(jīng)營業(yè)績，充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)，比如營銷員工多做業(yè)務(wù)多拿提成，管理、后勤員工努力工作，提高企業(yè)整體效益，多拿獎金。二是精神激勵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司對員工做到尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度，使員工提高工作積極性，刻苦勤奮工作，提高工作效率和工作質(zhì)量。三是事業(yè)激勵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司對做出工作成績的員工，給予名聲、榮譽以及相應(yīng)的地位，使員工感到工作有前途，更加施展才華，努力為企業(yè)工作，創(chuàng)造更好的工作成績。

(四)保障員工合法權(quán)益

泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司把保障員工合法權(quán)益作為建設(shè)和諧企業(yè)的一項重要工作切實抓緊抓好，以此穩(wěn)定員工隊伍，增強企業(yè)凝聚力。一是按國家《勞動合同法》等有關(guān)法律法規(guī)精神，與員工簽訂勞動合同，為員工辦理養(yǎng)老、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)及工傷婚育保險，維護員工的切實利益。二是執(zhí)行國家規(guī)定的勞動時間、休息時間和節(jié)假日加班費制度，切實維護員工的利益。如節(jié)假日房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)多，該公司按國家規(guī)定發(fā)放節(jié)假日加班費。三是舉行各種文體活動，豐富員工業(yè)余生活，陶治員工思想情操，增加員工的幸福工作指數(shù)。四是關(guān)心員工身體健康，每年為員工免費進行一次健康體檢，確保員工身體健康。

三、調(diào)查結(jié)果分析

通過對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司人力資源管理狀況的調(diào)查，我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好，主要表現(xiàn)為三點：

(一)加強用工管理提高企業(yè)競爭力

作為一家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，員工素質(zhì)相對要比其他行業(yè)高一點，比如房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)員工一是要有良好的人文素質(zhì)，說話文明，待人接物有禮儀，能給客戶留下良好印象，使大家愿意來辦理業(yè)務(wù);二是要有扎實業(yè)務(wù)素質(zhì)，懂得國家房地產(chǎn)交易的政策法規(guī)，懂得國家房地產(chǎn)交易辦理手續(xù)程序，懂得銀行業(yè)務(wù)，能夠辦理好房地產(chǎn)交易的全部手續(xù)，獲得客戶的滿意;三是要有敬業(yè)精神，辦理房地產(chǎn)交易會遇到很多困難和問題，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)員工要想方設(shè)法幫助客戶辦理好，使每個房地產(chǎn)交易業(yè)務(wù)順利完成，獲得交易雙方客戶的滿意。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司加強用工管理，提高了員工素質(zhì)，使員工能夠做好工作，促進了公司房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(二)充分運用激勵促進員工認(rèn)真努力工作

要使員工認(rèn)真努力工作，要有相應(yīng)的管理措施，特別要關(guān)心員工的經(jīng)濟利益。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業(yè)激勵，提高了員工的工作積極性，使員工真正感到工作不僅是為了企業(yè)，而是在為自己工作，于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、認(rèn)真努力工作，完成全部工作任務(wù)，取得良好經(jīng)濟效益。有些企業(yè)之所以員工工作積極性不高，是缺乏有效的激勵，存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的情況。

(三)保障員工合法權(quán)益促進企業(yè)和諧穩(wěn)定

團結(jié)和諧是企業(yè)興旺發(fā)達的基礎(chǔ)，也是企業(yè)凝聚力的所在。而要企業(yè)團結(jié)和諧，保障員工合法權(quán)益是關(guān)鍵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司切實保障員工合法權(quán)益，夯實了團結(jié)和諧的根基，使員工愿意在企業(yè)工作，做到忠誠于公司，時刻維護公司的利益，與企業(yè)風(fēng)雨同舟，榮辱與共。切實保障員工合法權(quán)益，使員工感到企業(yè)真正做到以人為本，員工也自然而然把自己看作是