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第一篇：簡(jiǎn)單的研究報(bào)告

簡(jiǎn)單的研究報(bào)告200字

學(xué)生吃肯德基調(diào)查研究報(bào)告

20XX年XX月XX日 作者：XX 學(xué)校：XXXXX學(xué)校 班級(jí)：四(X)班

1、問題的提出：

總聽大人說肯德基是垃圾食品，可是我還是鬧著要去吃，于是我想，小學(xué)生吃肯德基到底有沒有傷害呢?如果有，又有多大傷害呢 ?所以，我對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查。

2、調(diào)查方法：

(1)從網(wǎng)上了解小學(xué)生吃肯德基是否有害。

(2)通過報(bào)紙了解小學(xué)生吃肯德基是否有害。

3、調(diào)查情況和資料的整理：

(1)導(dǎo)致肥胖：一份肯德基快餐提供的能量大致為1400千卡，占3歲兒童每日供給標(biāo)準(zhǔn)的88%-113%，13歲兒童的49%-63%。其脂肪提供的能量占總能量的40%-59%。一份肯德基快餐脂肪提供的能量占總能量的'50%左右，而維生素的環(huán)幕含量不足脂肪量10%。

(2)損害少年兒童的智力：一個(gè)炸雞腿相當(dāng)于60支煙的毒素，不僅造成身體營(yíng)養(yǎng)失衡，而且對(duì)兒童大腦的發(fā)育有年重?fù)p傷。

(3)致癌物質(zhì)含量很高：漢堡.炸薯?xiàng)l.炸雞等食物中含有大量的“丙烯酰胺”，這種物質(zhì)可導(dǎo)致基因突變，損害中樞和周圍的神經(jīng)系統(tǒng)，誘發(fā)良性或惡性腫瘤。

4、結(jié)論:

小學(xué)生經(jīng)常吃肯德基，容易血壓.血脂.膽固醇升高，可能會(huì)肥胖，有心臟病，高血壓.糖尿病等心血管和內(nèi)分泌系統(tǒng)。炸和烤容易產(chǎn)生癌癥物質(zhì)，而且會(huì)對(duì)兒童的智力造成永久性的傷害。專家告誡我們：最好不要在晚上進(jìn)食洋快餐，以免造成消化不良;不宜多吃油炸食品，盡量多吃蔬菜果品，以補(bǔ)充維生素和礦物質(zhì)的攝入不足;注意每日的膳食平衡，限制食用洋快餐的頻率。所以，肯德基對(duì)我們的身體是有害的，我們應(yīng)該盡量少吃或不吃肯德基。

第二篇：肯德基調(diào)查報(bào)告

目錄：

1.緒論.............................................................. 1

1.1調(diào)查基本情況 ................................................ 1

1.1.1調(diào)查背景 .............................................. 1

1.1.2調(diào)查目的 .............................................. 1

1.1.3調(diào)查對(duì)象 .............................................. 2

1.1.4資料來源 .............................................. 2

1.1.5調(diào)查范圍 .............................................. 2

1.1.6調(diào)查方法 .............................................. 2

1.2團(tuán)隊(duì)分工 .................................................... 2

1.3調(diào)查內(nèi)容 .................................................... 3

1.4調(diào)查總結(jié) .................................................... 3

2.肯德基介紹........................................................ 4

2.1企業(yè)基本情況 ................................................ 4

2.2品牌名稱來源 ................................................ 4

2.3肯德基在中國(guó)的發(fā)展歷程 ...................................... 5

2.4企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)理念 ...................................... 6

2.4.1經(jīng)營(yíng)范圍 .............................................. 6

2.4.2經(jīng)營(yíng)理念 .............................................. 6

2.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ................................................ 6

2.6企業(yè)文化 .................................................... 7

3.公司戰(zhàn)略.......................................................... 9

3.1 SWOT分析 .................................................. 9

3.1.1優(yōu)勢(shì)（S）： ........................................... 9

3.1.2劣勢(shì)(W)： ............................................ 11

3.1.3機(jī)遇（O）： .......................................... 11

3.1.4威脅(T)： ............................................ 12

3.2標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 ................................................. 12

3.3本土化戰(zhàn)略 ................................................. 13

3.4特許經(jīng)營(yíng)方式戰(zhàn)略 ........................................... 14

4.產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)................................................... 15

4.1產(chǎn)品研發(fā)流程 ............................................... 15

4.2產(chǎn)品研發(fā)策略 ............................................... 16

4.3產(chǎn)品生產(chǎn)過程 ............................................... 16

5.市場(chǎng)與營(yíng)銷....................................................... 17

5.1目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位 ......................................... 17

5.2 營(yíng)銷策略................................................... 17

5.2.1廣告策略 ............................................. 17

5.2.2人員推廣與營(yíng)業(yè)推廣策略 ............................... 18

5.2.3公共關(guān)系策略 ......................................... 18

5.2.4 健康策略............................................. 19

5.2.5運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷 ............................................. 19

5.2.6體育營(yíng)銷 ............................................. 19

6.人力資源管理..................................................... 20

6.1 KFC人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) ....................................... 20

6.2 KFC人力資源戰(zhàn)略次目標(biāo) ..................................... 20

6.3公司人力資源現(xiàn)狀分析 ....................................... 21

6.4人力資源建設(shè)要求 ........................................... 21

6.5公司人員管理分部 ........................................... 22

6.6人力資源管理建設(shè)框架圖 ..................................... 22

6.7薪資方案的編制 ............................................. 23

6.7.1薪資安排 ............................................. 23

6.7.2薪資結(jié)構(gòu) ............................................. 24

7.公司財(cái)務(wù)......................................................... 24

7.1經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 ................................................... 24

7.2 財(cái)務(wù)預(yù)算................................................... 25

7.3運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理制度 ........................................... 26

7.4營(yíng)業(yè)現(xiàn)金的管理規(guī)定 ......................................... 27

7.5費(fèi)用報(bào)銷管理規(guī)定 ........................................... 27

8.分析總結(jié)......................................................... 29

8.1肯德基面臨的問題 ........................................... 29

8.1.1高速擴(kuò)張，管理脫節(jié) ................................... 29

8.1.2供應(yīng)商本土化，上游標(biāo)準(zhǔn)降低 ........................... 30

8.2對(duì)策與建議 ................................................. 30

8.3肯德基未來發(fā)展趨勢(shì) ......................................... 31

8.4組員的收獲與感悟 ........................................... 32

9.參考文獻(xiàn)......................................................... 34

1.緒論

1.1調(diào)查基本情況

1.1.1調(diào)查背景

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們的生活節(jié)奏不斷加快，“快餐”這個(gè)洋玩意正在不斷地融入到我們的生活中。它的快捷、美味和良好的服務(wù)正在征服越來越多的中國(guó)人。

1987年，肯德基進(jìn)入中國(guó)。它的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)方式，即統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一服務(wù)，給中國(guó)的餐飲業(yè)帶來了強(qiáng)烈的沖擊。之后，麥當(dāng)勞、必勝客等洋快餐公司相繼進(jìn)入中國(guó)。中國(guó)快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競(jìng)爭(zhēng)與并存的市場(chǎng)格局。

肯德基，作為快餐的代名詞和快餐業(yè)的龍頭老大,在中國(guó)已經(jīng)是家喻戶曉，不管你去過還是沒去過肯德基的餐廳，吃過還是沒有吃過它的雞翅，你都不得不承認(rèn)它正在不可阻擋地走進(jìn)你的生活。

目前，肯德基是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)，它的發(fā)展模式和經(jīng)營(yíng)理念刺激了中國(guó)本土餐飲業(yè)的進(jìn)步，帶給了人們一些嶄新的理念，在一定程度上影響了中國(guó)人的生活習(xí)慣。在當(dāng)下這個(gè)食品安全問題從未間斷的年代，肯德基的的發(fā)展壯大歷程一定會(huì)給中國(guó)本土的餐飲行業(yè)一點(diǎn)啟示。

1.1.2調(diào)查目的

肯德基自1987年在北京前門開出中國(guó)第一家餐廳到現(xiàn)在，來到中國(guó)已經(jīng)第26年了。26，這個(gè)數(shù)字對(duì)于很多歐美企業(yè)的發(fā)展來說，并不是一個(gè)多么值得大驚小怪的事，可是我們本土的企業(yè)有多少個(gè)能做到二十六年呢？在這個(gè)浮躁還有焦慮的年代，在我們周邊，每天都有無數(shù)的企業(yè)成立，每天也都有無數(shù)的企業(yè)從此銷聲匿跡?？系禄瑥囊患衣愤叺男〔宛^到如今成為在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工的超大型企業(yè)，對(duì)于所有想要做大做強(qiáng)的企業(yè)來說，我們認(rèn)為它的成長(zhǎng)歷程本身就是最好的最生動(dòng)的教材。研究它的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，服務(wù)態(tài)度，營(yíng)銷策略等對(duì)我們本土企業(yè)的發(fā)展必定會(huì)大有裨益。

1.1.3調(diào)查對(duì)象

肯德基

1.1.4資料來源

(1)圖書館圖書

(2)CNKI中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫

(3)維普期刊資源整合服務(wù)平臺(tái)

(4)萬方數(shù)據(jù)知識(shí)服務(wù)平臺(tái)

(5)百度百科

(6)肯德基官方網(wǎng)站

(7)東方財(cái)富網(wǎng)數(shù)據(jù)中心

(8)百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)官網(wǎng)網(wǎng)站

1.1.5調(diào)查范圍

本次對(duì)肯德基的基本情況﹑發(fā)展戰(zhàn)略﹑產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)﹑市場(chǎng)營(yíng)銷﹑人力資源管理﹑財(cái)務(wù)等部分做了拙劣的介紹，盡我們所能地認(rèn)真分析總結(jié)，并對(duì)公司發(fā)展中的遇到的一些問題進(jìn)行了探討，而且我們還對(duì)公司的發(fā)展做了大膽的預(yù)測(cè)。

1.1.6調(diào)查方法

由于條件的限制，我們本次的調(diào)查，主要是通過網(wǎng)絡(luò)搜集資料還有圖書館查閱相關(guān)書籍來完成的。

1.2團(tuán)隊(duì)分工

（1）祁寶：負(fù)責(zé)緒論部分的撰寫和報(bào)告的最后整理排版

（2）黃欣：負(fù)責(zé)報(bào)告第二部分“肯德基介紹”的撰寫，包括肯德基名稱來

源、在中國(guó)的發(fā)展歷史、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有企業(yè)文化

（3）侯丙超：負(fù)責(zé)肯德基戰(zhàn)略部分的撰寫

（4）李永義：負(fù)責(zé)肯德基產(chǎn)品研發(fā)部分撰寫

（5）曹建國(guó)：負(fù)責(zé)肯德基市場(chǎng)與營(yíng)銷部分的撰寫

（6）黃粟裕：負(fù)責(zé)肯德基人力資源管理部分的撰寫

（7）趙軍輝：負(fù)責(zé)肯德基財(cái)務(wù)部分的撰寫

（8）寇嘉龍：負(fù)責(zé)分析肯德基面臨的問題和具體的應(yīng)對(duì)措施，并預(yù)測(cè)未來

的發(fā)展趨勢(shì)

1.3調(diào)查內(nèi)容

我們主要調(diào)查了肯德基的以下方面：發(fā)展歷史、企業(yè)文化、市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)、人力資源管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷。最后，我們通過分析資料，對(duì)肯德基存在的問題提出了相應(yīng)的建議還大膽地預(yù)測(cè)了公司的發(fā)展趨勢(shì)。

1.4調(diào)查總結(jié)

這次對(duì)肯德基這一快餐行業(yè)家喻戶曉品牌的調(diào)查，使我們對(duì)中國(guó)現(xiàn)今快餐業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r有了更深入的了解。通過研究肯德基的發(fā)展壯大歷程，我們知道，任何一個(gè)企業(yè)的成功都不是偶然的，都必然有它的過人之處，肯德基從一個(gè)路邊小店到而今的江湖無人不知無人不曉的“老大哥”地位，不是一朝一夕的。它的本土化戰(zhàn)略，它對(duì)危機(jī)的妥善處理，它的企業(yè)文化，這些對(duì)我們都有啟迪意義。

做好一個(gè)企業(yè)并不容易，它是一個(gè)艱苦漫長(zhǎng)的過程。我們本民族的企業(yè)尤其是食品行業(yè)問題不斷，三鹿倒了，瘦肉精也讓雙匯元?dú)獯髠?。研究學(xué)習(xí)肯德

基這些“洋家伙”，“師夷長(zhǎng)技”，肯定會(huì)讓我們少走些彎路，少跌幾個(gè)跟頭。

2.肯德基介紹

2.1企業(yè)基本情況

肯德基全球總部設(shè)在美國(guó)肯塔基州的路易斯維爾市，是世界上最大的雞肉餐飲連鎖店，1952年由創(chuàng)始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）創(chuàng)建，全球最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)擁有該品牌。

肯德基自1987年在北京前門開出中國(guó)第一家餐廳到現(xiàn)在，來到中國(guó)已經(jīng)第26年了。截至2012年12月底，肯德基在中國(guó)800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有了超過4200家餐廳，遍及中國(guó)大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。

2.2品牌名稱來源

肯德基創(chuàng)始人是Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國(guó)式成功的傳奇，他年輕時(shí)做過各行各業(yè)的工作，包括鐵路消防員、養(yǎng)路工、保險(xiǎn)商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業(yè)上找到了事業(yè)的歸宿。當(dāng)他在肯德基州經(jīng)營(yíng)加油站時(shí)，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過路游客；生意由此緩慢而穩(wěn)步的發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客，故肯德基州長(zhǎng)于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個(gè)一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了十年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。當(dāng)上校66歲之際，開著他的那1946年的福特老車，載著他的十一種獨(dú)特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國(guó)及加拿大已有400家的連鎖店。

在他創(chuàng)立肯德基的同時(shí)，他只是個(gè)66歲、月領(lǐng)105美元社會(huì)保險(xiǎn)金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時(shí)，上校也受到電視臺(tái)的關(guān)注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨(dú)一無二的注冊(cè)商標(biāo)。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯(lián)想在一起。山德士上校那白色的西裝、滿頭的白發(fā)，饒有趣味的山羊胡子及親和的微笑作為肯德基國(guó)際形象的最佳標(biāo)志已經(jīng)深入人心。

2.3肯德基在中國(guó)的發(fā)展歷程

1987年11月12日，肯德基進(jìn)入中國(guó)，在北京前門開設(shè)中國(guó)第一家西式快餐連鎖餐廳。

2000年8月1日，第一家“不從零開始”的肯德基中國(guó)地區(qū)特許經(jīng)營(yíng)加盟店在常州溧陽市正式授權(quán)轉(zhuǎn)交。

2000年5月31日，中國(guó)肯德基網(wǎng)站www.kfc.com.cn正式開通。

2000年11月，中國(guó)食品健康咨詢委員會(huì)正式成立。

2002年9月3日，中國(guó)首家肯德基“汽車穿梭餐廳”在北京開業(yè)。 2002年9月12日，中國(guó)第700家肯德基餐廳在深圳開業(yè)，同時(shí)面向全國(guó)設(shè)立3800萬元“中國(guó)肯德基曙光基金”。

2004年1月16日中國(guó)肯德基第1000家餐廳在北京開業(yè)，同時(shí)對(duì)外發(fā)布《中國(guó)肯德基食品健康政策白皮書》。

2004年9月2日，中國(guó)肯德基全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽正式啟動(dòng)。 2004年12月13日，中國(guó)肯德基第1200家餐廳在海南三亞開業(yè)。

2005年8月8日，肯德基宣布“為中國(guó)而改變，全力打造‘新快餐’”。 2005年10月11日，中國(guó)肯德基第1500家餐廳暨全國(guó)第二家、上海第一家汽車穿梭餐廳在上海開業(yè)。

2006年7月6日，中國(guó)肯德基第3家、第4家汽車穿梭餐廳分別在南京、無錫同時(shí)開業(yè)。

2006年8月31日，中國(guó)肯德基全國(guó)青少年校園青春健身操大賽正式啟動(dòng)。 2006年下半年，中國(guó)肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開始涉足外送市場(chǎng)，如今已擴(kuò)大至全國(guó)。

2007年，肯德基進(jìn)入中國(guó)20周年，以“感恩·回報(bào)”為主題開展了一系列活動(dòng)。

2007年11月8日，中國(guó)肯德基第2000家餐廳在成都開業(yè)，同步啟動(dòng)“中國(guó)肯德基餐飲健康基金”。

2008年，中國(guó)肯德基在上海首推24小時(shí)營(yíng)業(yè)餐廳。

2009年6月16日，中國(guó)肯德基第2600家餐廳落戶鄭州，同時(shí)啟動(dòng)“中國(guó)肯德基曙光基金”二期，總資助額將超過8000萬元。

2010年6月1日，中國(guó)肯德基第3000家餐廳在上海開業(yè)，同步啟用全新品牌口號(hào)“生活如此多嬌。

2.4企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)理念

2.4.1經(jīng)營(yíng)范圍

生產(chǎn)肯德基快餐，食品，冷熱飲料，啤酒及相關(guān)促銷小禮品，出口加工的肉雞，銷售自產(chǎn)產(chǎn)品（涉及許可經(jīng)營(yíng)的憑許可證經(jīng)營(yíng)）。 在產(chǎn)品多樣化上不斷創(chuàng)新，開發(fā)出更多適合中國(guó)人口味的食品。肯德基尤其注重蔬菜類、高營(yíng)養(yǎng)價(jià)值食品的開發(fā)，如今產(chǎn)品已從2000年的15種增加到現(xiàn)在的61種，26年來研發(fā)的長(zhǎng)短期新品超過百款，累計(jì)新品上市150余種。目前，除了廣為消費(fèi)者喜愛的吮指原味雞、香辣雞腿堡、香辣雞翅等代表產(chǎn)品外，由中國(guó)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐花式粥、葡式蛋撻、安心油條、法風(fēng)燒餅、醇豆?jié){等都受到好評(píng)和歡迎。

2.4.2經(jīng)營(yíng)理念

26年來，中國(guó)肯德基堅(jiān)持“立足中國(guó)、融入生活”的策略，推行“營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活”的食品健康政策，積極打造“美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無限”的“新快餐”。

2.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

肯德基的連鎖經(jīng)營(yíng)能如此成功，其背后必然有成熟、完善的連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)架構(gòu)作為強(qiáng)大支撐?？系禄偛坑?3個(gè)部門，包括法律部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、公共事務(wù)部4個(gè)服務(wù)部門以及IT部、采購部、配銷中心、企劃部、營(yíng)建部、品質(zhì)控制部、營(yíng)運(yùn)部、開發(fā)部9個(gè)業(yè)務(wù)部門。其中，4個(gè)服務(wù)部門是專為其他9個(gè)部門提供服務(wù)的，而9個(gè)業(yè)務(wù)部門又憑借各自的專業(yè)化分工及相互的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)整個(gè)作業(yè)流程?？系禄穆毮懿块T和業(yè)務(wù)部門各司其職，擁有良好的溝通，保證了整個(gè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的暢通。

肯德基作為國(guó)際知名餐飲業(yè)的連鎖企業(yè)，擁有科學(xué)的連鎖經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)和成熟的運(yùn)作方式，而其通過對(duì)結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)之上的運(yùn)作的整合，使連鎖經(jīng)營(yíng)這一復(fù)雜系統(tǒng)體現(xiàn)出了1＋1＞2的整體功能。通過對(duì)肯德基的剖析，可以得出這樣的結(jié)論：肯德基在連鎖經(jīng)營(yíng)中，確實(shí)堅(jiān)持了系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想，構(gòu)建了完整的連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)架構(gòu)?？系禄B鎖經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)架構(gòu)可歸納為總部、單店、特許權(quán)三

大子系統(tǒng)，其中總部系統(tǒng)具有控制、支持、溝通、授權(quán)4個(gè)職能；單店系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，包括對(duì)環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備、人員等的管理；特許權(quán)系統(tǒng)包括了特許經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)、授權(quán)的具體規(guī)和培訓(xùn)3個(gè)要素。正是因?yàn)榭系禄⒘讼到y(tǒng)觀，具備一個(gè)科學(xué)的系統(tǒng)架構(gòu)，才在中國(guó)取得了連鎖經(jīng)營(yíng)的輝煌成就，這是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。而反觀我國(guó)眾多餐飲連鎖企業(yè)，與肯德基的最大差距是體現(xiàn)在系統(tǒng)觀以及一個(gè)整體性連鎖系統(tǒng)架構(gòu)的缺失上?？系禄倪B鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)架構(gòu)及其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)欲開展連鎖經(jīng)營(yíng)及亟須對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展的餐飲企業(yè)具有很高的借鑒價(jià)值。

2.6企業(yè)文化

作為特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競(jìng)爭(zhēng)的資本。為此，肯德基塑造了具有服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。 “餐廳經(jīng)理第一”，這是中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，

同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)下屬的所

有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能成長(zhǎng)。即“群策群力，共赴卓越”。對(duì)肯德基員工來說，隨著在中國(guó)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)化是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。

企業(yè)文化：

追求卓越

不斷創(chuàng)新，勇爭(zhēng)第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標(biāo)。

以人為本

員工是企業(yè)最大的財(cái)富。我們堅(jiān)信，培養(yǎng)優(yōu)秀人才是百勝成功的基石。

群策群力

我們倡導(dǎo)協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)部以及與合作伙伴的團(tuán)結(jié)合作是群策群力的具體表現(xiàn)。

（1）我們的使命：

要將中國(guó)百勝餐飲建成為全中國(guó)乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)。

（2）我們的期望：

顧客的最愛。我們期望給予每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品、愉悅的用

餐經(jīng)驗(yàn)、期待再來的價(jià)值。使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。

關(guān)愛成員的大家庭。我們期望給予員工充滿關(guān)愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長(zhǎng)發(fā)展；并對(duì)大家庭及其他成員的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。我們也期望將此大

家庭擴(kuò)展到事業(yè)上的各種伙伴，包括加盟伙伴、供應(yīng)伙伴等。我們也關(guān)愛社會(huì)。

領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。我們期望永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先，擁有最好的人才及足夠的財(cái)力做該做的事。

最佳的利潤(rùn)。我們期望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者愿意支持我們的成長(zhǎng)，我們也期望擁有世界一流的利潤(rùn)管理能力。

（3）我們的價(jià)值觀：

互相信任。

我們相信每個(gè)人的動(dòng)機(jī)都是善意的，也都有為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的潛能。我們積極地追求各種不同的思路來開拓思維并做出最佳決定。我們輔導(dǎo)及支持每位員工的成長(zhǎng)，讓所有人都能發(fā)揮自己的潛力。

為服務(wù)餐廳及顧客而瘋狂...從當(dāng)下做起！

我們熱愛經(jīng)營(yíng)卓越的餐廳，而且顧客決定一起！！我們以迫切的行動(dòng)來確

保每一家餐廳的每一位顧客都能親眼看到并親身感受我們的承諾。我們確保有最優(yōu)秀的餐廳經(jīng)理來打造最卓越的團(tuán)隊(duì)。我們打造品牌的首要任務(wù)是狂熱而嚴(yán)

格執(zhí)行我們的核心流程來體現(xiàn)品牌的標(biāo)準(zhǔn)。這是我們實(shí)現(xiàn)“為客瘋狂”的基礎(chǔ)。

追求躍進(jìn)

我們始終捫心自問：“在我負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，我們現(xiàn)在能做什么來達(dá)到躍進(jìn)的結(jié)果？”我們的強(qiáng)烈意圖推動(dòng)我們的躍進(jìn)思考。我們先定下遠(yuǎn)大的目標(biāo)，再往回推如何著手，以充滿正面積極、個(gè)人責(zé)任感的態(tài)度來實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)。

累積訣竅

我們虛心好學(xué)，努力探求公司內(nèi)外新的知識(shí)和最佳經(jīng)驗(yàn)來不斷提升自我。前進(jìn)的每一步中，我們追求事實(shí)的真相而非虛假的和諧。針對(duì)關(guān)鍵的事情，我們把累積的訣竅轉(zhuǎn)化為流程和工具以持續(xù)貫徹卓越。我們相信，團(tuán)隊(duì)對(duì)一件事有充分認(rèn)識(shí)而又能運(yùn)用創(chuàng)意思考時(shí)，躍進(jìn)就會(huì)發(fā)生。

攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)

我們的團(tuán)隊(duì)是打硬仗的，而非行禮如儀的。我們敢于討論一切忌諱討論的話題，該辯論時(shí)辯論，該決定時(shí)決定。我們的感情讓我們敢于向?qū)Ψ教岢鲎畲竽懙囊?。團(tuán)隊(duì)間不斷地運(yùn)用明確的口頭協(xié)議，及時(shí)而有效地完成重要任務(wù)。

認(rèn)同鼓勵(lì)

我們憑借舉世聞名的認(rèn)同鼓勵(lì)文化，吸引并保留最好的人才同時(shí)啟發(fā)卓越的表現(xiàn)，我們?yōu)槠渌碌某删投鴳c祝并樂此不疲！

3.公司戰(zhàn)略

3.1 SWOT分析

3.1.1優(yōu)勢(shì)（S）：

（1）公司擁有全面的組織機(jī)構(gòu)和先進(jìn)的管理理念。

（2）公司具備新穎的選址策略，先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略以及獨(dú)特的服務(wù)策略。

（3）公司具有較強(qiáng)的綜合盈利能力。

（4）公司具有以服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的企業(yè)文化。

（5）優(yōu)良的管理體制和企業(yè)文化。

（6）產(chǎn)品本土化，迎合了中國(guó)人的口味。

（7）以人為本，注重員工的成長(zhǎng)培養(yǎng)。

（8）重視顧客意見，擁有溫馨的用餐環(huán)境。

（9）宅急送時(shí)間短令人滿意。

（10）獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式

（11）價(jià)格公道。

肯德基由于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對(duì)人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤(rùn)?？系禄c百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國(guó)家例外，如日本、韓國(guó)應(yīng)用可口可樂）

（12）口味地道。

洋快餐在中國(guó)人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標(biāo)準(zhǔn)，在任何店任何時(shí)候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點(diǎn)單時(shí)就會(huì)知道這是什么味。（3）親和力強(qiáng)。在肯德基雖然是自已服務(wù)自已，但是顧客是絕對(duì)放松。服務(wù)員的態(tài)度也很好，少有與顧客發(fā)生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費(fèi)干凈的廁所和紙巾。進(jìn)出快餐店就象進(jìn)出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。

（13）食品衛(wèi)生。

這是洋快餐的強(qiáng)項(xiàng)，當(dāng)肯德基最先引進(jìn)食品完工后兩小時(shí)內(nèi)未賣出即報(bào)廢的概念時(shí)，國(guó)人皆曰不可思議。洋快餐進(jìn)入中國(guó)十多年，各大城市開店無數(shù)，也惹了不少麻煩，但是從來沒聽說過有食物中毒事故發(fā)生的。當(dāng)然負(fù)面新聞也是有的，比如有說肯德基淘汰的廢油被收購后沒有按規(guī)定進(jìn)工業(yè)原料，而是進(jìn)入了流通渠道回到了廚房里，不過不是肯德基的廚房。這則新聞可以看出，肯德基的廢油對(duì)于國(guó)內(nèi)的一些餐飲店來說，還是可以再利用的二手油，還沒有炸到國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的廢油，更不要說跟地溝油相比了。也說明消費(fèi)者進(jìn)肯德基確保食物是從新油中烹飪出來的，而進(jìn)其它店就說不定了。最近又爆出肯德基店用“濾油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我們得知自已吃的雞塊一定是在十天之內(nèi)的油炸出來的。

（14）食品安全。

洋快餐的就餐方式對(duì)于防止傳染病是有優(yōu)勢(shì)的，一次性餐具，用手抓著吃，一人一份。只要吃飯前先洗過手，不與同伴交換在手的食物，獲得病毒傳染的機(jī)會(huì)很小，這一點(diǎn)在與并不熟悉的陌生人共進(jìn)餐時(shí)很必要。我認(rèn)為，從蘇丹紅在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以確認(rèn)不含蘇丹紅的餐飲品牌。

（15）履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，回饋社會(huì)，回報(bào)消費(fèi)者，并熱心投放在消費(fèi)者關(guān)心的公益事業(yè)。漂洋過海的肯德基來到中國(guó)21年，全力打造“新快餐”，服務(wù)廣大中國(guó)消費(fèi)者。20年來，肯德基在中國(guó)的茁壯成長(zhǎng)，大家有目共睹。雖然肯德基已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，穩(wěn)居中國(guó)西式快餐的龍頭地位，而且發(fā)展勢(shì)頭還方興未艾。但肯德基飲水思源，深知這一切都是社會(huì)給予的，因此始終秉持“感恩回報(bào)”的信念，在其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。

3.1.2劣勢(shì)(W)：

（1）產(chǎn)品較為單一，主要以油炸食品為主。

（2）經(jīng)常出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題引起消費(fèi)者心理恐慌。

（3）優(yōu)惠政策混亂，存在虛擬促銷。

（4）員工流動(dòng)率大。

（5）員工職業(yè)化素養(yǎng)低。

（6）衛(wèi)生做得不到位（玻璃、廁所臟）。

3.1.3機(jī)遇（O）：

（1）餐飲業(yè)在政策的支持下發(fā)展迅速，這給企業(yè)的高速發(fā)展提供了契機(jī)。

（2）我國(guó)正在經(jīng)歷一段長(zhǎng)期持續(xù)平穩(wěn)較快發(fā)展的階段，這給企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的大環(huán)境。

（3）我國(guó)未來會(huì)加大對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的投入，使第三產(chǎn)業(yè)占據(jù)較高的比例這同樣有利于企業(yè)的發(fā)展。

（4）同類餐飲企業(yè)的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好內(nèi)部管理，加快新產(chǎn)品的研發(fā)

3.1.4威脅(T)：

（1）成為跨國(guó)企業(yè)后，對(duì)企業(yè)的管理水平、經(jīng)營(yíng)水平和技術(shù)水平都提出了極高的要求。

（2）其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌、品質(zhì)、口感、價(jià)格和服務(wù)水平都有很大的提高。

（3）在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品的價(jià)格被壓得很低，單個(gè)產(chǎn)品盈利越來越少。

（4）隨著國(guó)家對(duì)第三產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大，行業(yè)壁壘越來越小。 5、由于產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的昂貴，投入了較大的資金，退出壓力很大。

3.2標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠，使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最長(zhǎng)惠顧的”知名品牌。

（1）食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化：

重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星際評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二十工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有八分鐘。

（2）服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化

強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具備微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)做錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工具有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。

（3）就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化：

強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長(zhǎng)時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰來檢驗(yàn)等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

（4）暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化：

在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門的暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國(guó)區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立即檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行改正。

3.3本土化戰(zhàn)略

（1）人才本土化：主要是人才本土化著力培養(yǎng)。提拔使用當(dāng)?shù)厝瞬?，充分發(fā)揮了其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。一直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。

（2）產(chǎn)品本土化：結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)飲食文化，以需求為導(dǎo)向，有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。

（3）供應(yīng)商本土化：有四百多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76,000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)。

（4）健康理念本土化：消除人民對(duì)快餐食品健康的疑慮，不僅在烹制上突破油炸，推出烤、煮、涼拌等制法，而且改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成分，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

（5）企業(yè)形象本土化：

努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛的企業(yè)形象，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會(huì)的企業(yè)文化，肯德基每年都會(huì)向各類公益事業(yè)捐款。

3.4特許經(jīng)營(yíng)方式戰(zhàn)略

與其它地區(qū)的經(jīng)營(yíng)一樣，特許經(jīng)營(yíng)對(duì)肯德基公司在中國(guó)的擴(kuò)張中起了重要作用。

所謂特許經(jīng)營(yíng)是指由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。肯德基所采用的經(jīng)營(yíng)手段正是這種特許經(jīng)營(yíng)的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)尚未對(duì)外開放，肯德基在中國(guó)發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國(guó)的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營(yíng)成為肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首選經(jīng)營(yíng)方式。特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營(yíng)規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國(guó)引入到中國(guó)以來，就呼啦啦地在中國(guó)遍地開花了。

以前的肯德基在國(guó)際上采用特許經(jīng)營(yíng)的方式發(fā)展。而在中國(guó)卻主要采取直營(yíng)的方式。以前的肯德基之所以這樣做，在于他們認(rèn)為中國(guó)缺少相關(guān)法律支持特許經(jīng)營(yíng)，另外中國(guó)缺少服務(wù)文化，客觀市場(chǎng)環(huán)境不適于過早發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，過快的擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致品牌形象的損害。

在選擇合作伙伴上，肯德基認(rèn)為嚴(yán)格的選擇程序可以使雙方都能仔細(xì)核查有關(guān)事實(shí)和數(shù)字。為求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他們希望未來的加盟商應(yīng)該是熱愛經(jīng)營(yíng)速食、能夠全力投入肯德基事業(yè)、真正渴求發(fā)展的有實(shí)力的業(yè)主或者經(jīng)營(yíng)者；具備經(jīng)營(yíng)者或者管理者的特質(zhì)，具有餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)的真正的食品服務(wù)也經(jīng)營(yíng)者，以實(shí)踐為管理方向，有領(lǐng)導(dǎo)管理能力，且愿意接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)，能很快掌握行業(yè)的基本知識(shí)，期望擁有屬于自己的餐廳，能夠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，并證明在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的

能力。尤其重要的是該加盟商也必須是一名業(yè)主，具備約至少800萬元自有資金實(shí)力（可接受合資，但需由申請(qǐng)加盟者自行募集志同道合人資金，而非與肯德基合資），但加盟者須是餐廳經(jīng)營(yíng)者并占有相當(dāng)大比例的投資資金。

4.產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)

4.1產(chǎn)品研發(fā)流程

（1）由肯德基或麥當(dāng)勞的市場(chǎng)部提出產(chǎn)品概念；這是最重要、最不容易做好的一點(diǎn)。原因在于：一個(gè)好的產(chǎn)品創(chuàng)意必須在口味/外觀上有特色，還要控制成本，來獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這兩點(diǎn)決定了創(chuàng)意需要經(jīng)過開放思考、縝密分析后才能得到。 市場(chǎng)部獲得新想法的來源可以是：客戶對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的反饋（肯德基麥當(dāng)勞都設(shè)有投訴信箱，從大家對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不滿的地方來推測(cè)未滿足的需求）；食品專家的搜索，例如老北京雞肉卷、牛五方等中國(guó)風(fēng)的開發(fā)，等。

（2）將新產(chǎn)品提交給第三方市場(chǎng)研究公司，如AC尼爾森、益普索、TNS等國(guó)際調(diào)研巨頭。市場(chǎng)研究公司會(huì)根據(jù)產(chǎn)品設(shè)定的目標(biāo)客戶來尋找相應(yīng)的被訪者；

隨后通過定性、定量?jī)蓚€(gè)模塊對(duì)該產(chǎn)品做判定，最后提交一份可行性評(píng)估報(bào)告。 定性研究的主要方式FGD(Focus group discussion)焦點(diǎn)訪問，邀請(qǐng)6-8名被訪者，主持人跟大家聊天，全面了解被訪者的生活習(xí)慣、消費(fèi)特點(diǎn)、口味等，在擁有這些背景信息的情況下，介紹產(chǎn)品特點(diǎn)或由大家試吃，邊吃邊評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)有意義的點(diǎn)時(shí)（驚喜或者不滿）隨時(shí)跟進(jìn)挖掘，從而對(duì)該產(chǎn)品提供一個(gè)非常全面且有深度的評(píng)價(jià)（客戶喜歡你的新產(chǎn)品嗎？喜歡該產(chǎn)品的人有哪些特點(diǎn)，哪些可能影響到評(píng)價(jià)？分別喜歡哪里，口味、口感或氣味？喜歡的原因可能是什么，和被訪者的飲食習(xí)慣有什么關(guān)系？不喜歡哪些，原因是？等等）

定量研究是對(duì)定性研究進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)上的驗(yàn)證的。例如，定性座談會(huì)中有人不喜歡新雞翅中的甜味，到底有多少人不喜歡？不喜歡的程度是怎樣？會(huì)影響到購買嗎？通過調(diào)查大量的被訪者（至少數(shù)百），來驗(yàn)證該產(chǎn)品是否如預(yù)期一樣受歡迎。

這里需要提一下的是，像肯德基或麥當(dāng)勞這種快餐巨頭，都有一個(gè)數(shù)量不少的新產(chǎn)品測(cè)試數(shù)據(jù)庫，這里儲(chǔ)存了他們數(shù)年甚至數(shù)十年來嘗試推出的新產(chǎn)品的打分情況，并且有一些對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，例如喜歡程度、購買意愿，必須滿足這些基

本指標(biāo)，才有可能推出產(chǎn)品。

在對(duì)產(chǎn)品本身特點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試后，往往還會(huì)執(zhí)行價(jià)格測(cè)試，也是定量研究，并據(jù)此判斷產(chǎn)品推出后是否能保證足夠的毛利。

（3）定性、定量階段后，在收集了大量消費(fèi)者反饋和比較公司內(nèi)部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫后都通過的新產(chǎn)品，就會(huì)按快餐公司內(nèi)部的流程推向市場(chǎng)。

4.2產(chǎn)品研發(fā)策略

如今的肯德基已經(jīng)成為年輕消費(fèi)者頻繁光顧的場(chǎng)所，如果年復(fù)一日地提供雞腿、漢堡和薯?xiàng)l，吃中餐長(zhǎng)大的消費(fèi)者會(huì)很快就厭煩，現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開發(fā)出適合他們口味的新產(chǎn)品是保持客戶忠誠(chéng)度的關(guān)鍵?？系禄诋a(chǎn)品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對(duì)異國(guó)風(fēng)味進(jìn)行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進(jìn)行中式改造；第二、推出符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐，如飯（韓稻香蘑飯），湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯），粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等）等；第三、開發(fā)具有中國(guó)地域特色的新產(chǎn)品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的咕嘮肉等。新產(chǎn)品迭出的中式口味不斷給消費(fèi)者以驚喜，刺激了消費(fèi)需求。

4.3產(chǎn)品生產(chǎn)過程

所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。產(chǎn)品保質(zhì)期有嚴(yán)格的規(guī)定，如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有八分鐘。

5.市場(chǎng)與營(yíng)銷

5.1目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位

（1）肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受的外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐輕快地就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動(dòng)能吸引整個(gè)家庭成員都到店中解手溫馨的服務(wù)。兒童張大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中一部分。

肯德基一直想要營(yíng)造的是一種全家用餐的歡樂氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美

好回憶是在肯德基發(fā)生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜歡?？系禄氖袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)為雞類的食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹飪專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大差別。其六十年烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞翅漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點(diǎn)。

（2）重度消費(fèi)者與輕度消費(fèi)者

肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分為重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來一次的，半年來一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)生了聯(lián)系了，逐漸沉了他生活的一部分。

5.2 營(yíng)銷策略

5.2.1廣告策略

2010年6月1日起，肯德基開始使用的廣告語有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個(gè)超級(jí)“本土化”的口號(hào)，幾乎所有

中國(guó)人在中學(xué)時(shí)代都學(xué)過毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來。肯德基通過這一策略不僅準(zhǔn)確地表達(dá)出品牌定位，而且獲得了中國(guó)消費(fèi)者的共鳴

5.2.2人員推廣與營(yíng)業(yè)推廣策略

與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業(yè)派出推銷人員或者委托、雇傭當(dāng)?shù)鼗蛩麌?guó)的推銷人員向顧客和潛在顧客面對(duì)面的介紹和宣傳產(chǎn)品，以期促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

營(yíng)業(yè)推廣時(shí)能夠迅速的刺激需求、鼓勵(lì)購買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關(guān)系以外的促銷活動(dòng)。2009年肯德基首次牽手中國(guó)動(dòng)漫，推出喜羊羊與灰太狼兒童套餐玩具。元旦開始，全國(guó)的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈(zèng)一個(gè)喜羊羊玩具。為了湊全一整套心愛的喜羊羊玩具，孩子們?cè)趺茨懿谎肭笾改赣H給自己多點(diǎn)幾次肯德兒童套餐呢。

5.2.3公共關(guān)系策略

公共關(guān)系是指企業(yè)為搞好與公眾的關(guān)系而采用的策略和技術(shù)。這種方式更加強(qiáng)調(diào)與公眾的關(guān)系和樹立企業(yè)形象。

（1）、積極參與慈善活動(dòng)?？系禄e極發(fā)起“捐一元 獻(xiàn)愛心 送營(yíng)養(yǎng)”活動(dòng)，通過百盛遍布全國(guó)的餐廳，倡議消費(fèi)者一人捐一元，為災(zāi)區(qū)兒童健康成長(zhǎng)伸出援助之手。玉樹震災(zāi)后，中國(guó)肯德基緊急向玉樹災(zāi)區(qū)捐助200萬元，幫助災(zāi)區(qū)人民渡過難關(guān)。中國(guó)肯德基還啟動(dòng)了“中國(guó)肯德基曙光基金”， 它作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成才和家境貧寒，品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)事業(yè)和人生道路起步階段鋪滿曙光。

（2）、搞好與社區(qū)政府的關(guān)系。中國(guó)肯德基旗下2800余家肯德基餐廳熄滅餐廳外的招牌燈和景觀燈，并調(diào)弱餐廳內(nèi)燈光，以此響應(yīng)“地球一小時(shí)”的號(hào)召，踐行低碳生活。與此同時(shí)肯德基還向全國(guó)近20萬名員工進(jìn)行宣傳，從小事做起，愛護(hù)環(huán)境，節(jié)約能源，關(guān)愛我們共同的地球家園。

（3） 搞好與勞工關(guān)系?？系禄鶠閱T工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)，大病保險(xiǎn)及失業(yè)保險(xiǎn)和雇主責(zé)任險(xiǎn)。

5.2.4 健康策略

隨著健康觀念的加強(qiáng)，中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到洋快餐易導(dǎo)致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴(kuò)展，必然導(dǎo)致肯德基的顧客的大量流失。肯德基的健康策略就是通過推廣活動(dòng)

使品牌與運(yùn)動(dòng)緊密結(jié)合，完成品牌定位有“烹雞專家”向“均衡飲食、健康生活倡導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)化。肯德基主辦了一系列以“均衡飲食，健康生活”為主題的活動(dòng)，一方面普及飲食健康的知識(shí)，改變消費(fèi)者對(duì)洋快餐的不良影響；另一方面結(jié)盟體育，培養(yǎng)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，從根本能上預(yù)防肥胖。在推廣手法上，肯德基采取高端與線下的結(jié)合，既通過公關(guān)活動(dòng)樹立形象、擴(kuò)大影響，又通過細(xì)密的店內(nèi)宣傳活動(dòng)使活動(dòng)主題深入人心。

5.2.5運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷

動(dòng)起來更健康。2004年4月，肯德基啟動(dòng)了“體壇群英”計(jì)劃。體操名將李小鵬、雅典奧運(yùn)會(huì)網(wǎng)球冠軍李婷和孫甜甜成為該計(jì)劃的領(lǐng)軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進(jìn)取的精神在年輕人中具有強(qiáng)大的號(hào)召力，肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵(lì)更多的年輕人參與運(yùn)動(dòng)，熱愛運(yùn)動(dòng)。邀請(qǐng)?bào)w育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營(yíng)養(yǎng)均衡的產(chǎn)品特質(zhì)交相輝映，進(jìn)一步強(qiáng)化了肯德基在健康方面的品牌聯(lián)想。

5.2.6體育營(yíng)銷

通過體育運(yùn)動(dòng)來營(yíng)銷產(chǎn)品，通過體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生共同的焦點(diǎn)形成共鳴，帶動(dòng)品牌的提升。2004年，9月，肯德基和中國(guó)籃協(xié)共同創(chuàng)辦了全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽。本次籃球賽覆蓋全國(guó)172個(gè)城市，總參賽隊(duì)員人數(shù)達(dá)到4萬8千余人，是目前全國(guó)范圍內(nèi)規(guī)模最大、參與人數(shù)最多、持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的青少年三人籃球賽?；@球賽的魔力在于，短短4個(gè)月，除參賽的隊(duì)員和大量的場(chǎng)內(nèi)觀眾外，三人籃球挑戰(zhàn)賽還吸引了眾多的電視觀眾和報(bào)紙讀者，使肯德基品牌不斷地出現(xiàn)在年輕消費(fèi)者的視線里，出現(xiàn)在他們談?wù)摰脑掝}里，成為他們生活中最激動(dòng)人心的經(jīng)歷和最有意義的回憶，這種傳播效果是任何單純的媒介接觸都無法比擬的。

6.人力資源管理

6.1 KFC人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有持久的、長(zhǎng)期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃?？鐕?guó)企業(yè)不斷進(jìn)入中國(guó)，設(shè)立研究機(jī)構(gòu)吸引優(yōu)秀人才；開辦“管理學(xué)院”或“培訓(xùn)中心”，加快人才本土化；尋找人才苗子加以培養(yǎng)、儲(chǔ)備；通過各種入力資源管理手段吸引、爭(zhēng)奪優(yōu)秀的入力資源。雖然目前處予全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蕭條時(shí)期，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)或潛在的全球化環(huán)境分析和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)看，全球?qū)趧?dòng)力特別是人才的需求還是非常大，特別是中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)入才的需求。根據(jù)肯德基的人才戰(zhàn)略，企業(yè)中高級(jí)以上人才主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主。經(jīng)過這幾年人才職業(yè)培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，肯德基內(nèi)部有相當(dāng)一批素質(zhì)較高、潛力較大的青年人才。如果是再經(jīng)過針對(duì)性的培養(yǎng)和開發(fā)，企業(yè)內(nèi)部的人才供給還是比較豐富，而且企業(yè)將根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃不斷補(bǔ)充和更新人力資源，所以內(nèi)部人才供給問題不大(當(dāng)然后備人才的足量?jī)?chǔ)備是前提)。同時(shí)，通過提高團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)建設(shè)和能力搭配來提高組織運(yùn)營(yíng)能力，從而也可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給。但是隨著企業(yè)繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在企業(yè)日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升企業(yè)的文化和價(jià)值體系并保持活力；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持企業(yè)的靈敏性；以及怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)，還都是企業(yè)在今后應(yīng)該解決的問題。

6.2 KFC人力資源戰(zhàn)略次目標(biāo)

（1）實(shí)行多層次的激勵(lì)措施

（2）優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

（3）加強(qiáng)員工培訓(xùn)

（4）創(chuàng)造條件,幫助員工”自我實(shí)現(xiàn)”

6.3公司人力資源現(xiàn)狀分析

通過對(duì)鞍山本地多家肯德基店的了解，得出如下結(jié)論：

年齡結(jié)構(gòu)總體偏年輕化。通過統(tǒng)計(jì)分析，每家肯德基店有近1/2的員工處于20歲左右，基本都屬于在校大學(xué)生。其中管理組人員的平均年齡主要處于25~30之間，員工總體處于年輕化。其中1/3的員工來自本地其他工作單位，本身工作時(shí)間較短的人群。年齡處于30~35之間。

以站前國(guó)泰肯德基店為主，經(jīng)營(yíng)這家店的“老大”剛剛30歲出頭，管理組人員也不到30歲。其他員工學(xué)歷參差不齊，但是肯德基只是生產(chǎn)和銷售。并不是與學(xué)歷有直接關(guān)系，就好比做家務(wù)一樣，只要你學(xué)會(huì)了，熟記工作流程就可以勝任這個(gè)工作。當(dāng)然每個(gè)員工都愛這個(gè)店都愛這個(gè)家。

在肯德基一名員工可以勝任多個(gè)工作站。因?yàn)樵诳系禄习嘁惶煸谝粋€(gè)時(shí)間段的人員很少，在很多情況下，有的人員可能因?yàn)榍闆r位置短缺，繼續(xù)其他人員補(bǔ)缺，所以每個(gè)員工都是多能手。

6.4人力資源建設(shè)要求

針對(duì)肯德基人力資源狀況,需要建立高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)，主要有如下要求：

6.5公司人員管理分部

每一家肯德基店都會(huì)有一位“店長(zhǎng)”，6到7位“管理組”人員。主要負(fù)責(zé)員工的排班，人員的調(diào)整，每個(gè)工作站的負(fù)責(zé)等。然后就是份工作站了。大廳，PC，肉卷站，IC，漢堡，廚房，騎手（有一部分店沒有送餐項(xiàng)目），薯?xiàng)l等。每一個(gè)肯德基店都有一位經(jīng)理和一位副經(jīng)理。當(dāng)然每一個(gè)區(qū)域都有一個(gè)區(qū)經(jīng)理。有的肯德基24小時(shí)營(yíng)業(yè)，有的到十點(diǎn)半左右準(zhǔn)備打烊。

每一位員工可以在自己工作站有所表現(xiàn)可以通過考試提升本工作站的培訓(xùn)員，來陪培訓(xùn)新來的“菜鳥”。大家都齊心協(xié)力來滿足每位客人的要求。誠(chéng)信服務(wù)微笑面對(duì)。

6.6人力資源管理建設(shè)框架圖

6.7薪資方案的編制

6.7.1薪資安排

肯德基員工薪資分為兩種。第一種以正式簽訂員工，公司未為員工簽訂五險(xiǎn)一金。另外一種則是“兼職工”。共同之處都是一小時(shí)計(jì)算薪資，不同是“待遇”問題。

6.7.2薪資結(jié)構(gòu)

員工根據(jù)等級(jí)的不同，并且根據(jù)工作的時(shí)間來獲取自己的“工資”。對(duì)于外企來說，沒有“不勞而獲”，只有付出。而且是“付出多少，收獲多少”。工作努力，認(rèn)真可干，還會(huì)獲得晉升的機(jī)會(huì)。對(duì)于肯德基唯獨(dú)“騎手”送餐會(huì)獲得額外工資。根據(jù)當(dāng)天氣溫的條件，如果超出要求會(huì)每筆送餐多出1.5元，正常1元。當(dāng)然因?yàn)槊孔鞘械南M(fèi)水平不一樣。員工的薪資也會(huì)不同。 在肯德基只有付出才會(huì)鍛煉自己。

7.公司財(cái)務(wù)

7.1經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

新浪財(cái)經(jīng)訊 北京時(shí)間7月11日凌晨消息，百勝餐飲集團(tuán)(YUM)今天發(fā)布了第二季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，百勝餐飲集團(tuán)第二季度凈利潤(rùn)為2.81億美元，比去年同期的3.31億美元下滑15%。

在截至6月15日的這一財(cái)季，百勝餐飲集團(tuán)的凈利潤(rùn)為2.81億美元，每股收益61美分，這一業(yè)績(jī)不及去年同期。在上一財(cái)年第二季度，百勝餐飲集團(tuán)凈利潤(rùn)為3.31億美元，每股收益69美分。不計(jì)入某些一次性項(xiàng)目，百勝餐飲集團(tuán)第二季度調(diào)整后每股收益為56美分，低于去 年同期的67美分，但超出華爾街分析師此前預(yù)期。財(cái)經(jīng)信息供應(yīng)商FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預(yù)期百勝餐飲集團(tuán)第二季度每股收益為54美分。

百勝餐飲集團(tuán)第二季度營(yíng)收為29.04億美元，比去年同期的31.68億美元下滑8%，不及分析師此前預(yù)期。FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預(yù)期百勝餐飲集團(tuán)第二季度營(yíng)收為29.3億美元。

百勝餐飲集團(tuán)是肯德基、必勝客和塔可鐘等連鎖餐廳運(yùn)營(yíng)商的母公司。百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)1%，其中百勝餐飲國(guó)際控股的銷售額增長(zhǎng)6%，美國(guó)系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)2%，中國(guó)銷售額下滑12%。百勝餐飲集團(tuán)第二季度在國(guó)際范圍內(nèi)新開315家餐廳，其中76%都 位于新興市場(chǎng)。

百勝餐飲集團(tuán)稱，在第二季度中，今天在中國(guó)市場(chǎng)上的同店銷售下滑20%，主要由于受到禽流感的影響；與此相比，該集團(tuán)第二季度在美國(guó)市場(chǎng)上的同店銷售增長(zhǎng)1%。百勝餐飲集團(tuán)還稱，今年截至7月9日為止，該集團(tuán)已經(jīng)回購了570萬股股票，回購總價(jià)格為3.9億美元，平 均每股回購價(jià)格為68美元。

百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球餐廳利潤(rùn)率下降2.7個(gè)百分點(diǎn)，至12.5%，其中在中國(guó)市場(chǎng)上的餐廳利潤(rùn)率下降5.0個(gè)百分點(diǎn)，百勝餐飲國(guó)際控股的利潤(rùn)率增長(zhǎng)0.8個(gè)百分點(diǎn)，美國(guó)市場(chǎng)上的餐廳利潤(rùn)率增長(zhǎng)0.8個(gè)百分點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)下滑20%，其中在中國(guó) 市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)下滑63%，百勝餐飲國(guó)際控股的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)12%，美國(guó)市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)4%。

7.2 財(cái)務(wù)預(yù)算

沒有利益就沒有存在的意義。對(duì)促銷活動(dòng)的費(fèi)用投入和產(chǎn)出應(yīng)作出預(yù)算。一個(gè)好的促銷活動(dòng)，僅靠一個(gè)好的點(diǎn)子是不夠的。

預(yù)算的組織通常是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算小組，它要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的表格制定、預(yù)算編制的假設(shè)、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算，并且要匯總預(yù)算進(jìn)行平衡和與公司的目標(biāo)進(jìn)行比較，同時(shí)承擔(dān)預(yù)算的修訂工作。

首先是原始預(yù)算的提報(bào)。營(yíng)銷主管在公司預(yù)算部門制定的預(yù)算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預(yù)算。

第二個(gè)程序是協(xié)商。協(xié)商在兩個(gè)層面上發(fā)生。首先發(fā)生在營(yíng)銷層面。高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理就下屬部門提出的預(yù)算進(jìn)行審查復(fù)核，并提出意見，這些意見當(dāng)然要與公司的預(yù)算指導(dǎo)原則和追求的目標(biāo)吻合。值得注意的是，對(duì)預(yù)算的修改意見

應(yīng)該與下級(jí)部門協(xié)商并取得一致，讓下級(jí)部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數(shù)據(jù)和信息是可靠的。然后是公司層面的協(xié)商。

第三個(gè)程序是復(fù)核和審批。在作出最終批準(zhǔn)營(yíng)銷預(yù)算之前，公司會(huì)對(duì)所有部門的預(yù)算總量進(jìn)行檢查和平衡。

7.3運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理制度

一、備用金管理辦法

備用金是指公司根據(jù)內(nèi)部各單位業(yè)務(wù)需要而撥付的供周轉(zhuǎn)使用的現(xiàn)金。備用金采用定額撥付，定期補(bǔ)充的辦法管理。

（一）備用金的申請(qǐng)

1、各直營(yíng)店根據(jù)各自的營(yíng)業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)向主管部門提出限額申請(qǐng)。

2、主管部門審核直營(yíng)店申請(qǐng)備用金的必要性和合理性。

3、經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，各直營(yíng)店向財(cái)務(wù)部提出備用金申請(qǐng)。

4、財(cái)務(wù)部撥付備用金。

5、直營(yíng)店的主管部門是營(yíng)運(yùn)部。

（二）備用金的使用范圍

1、主要用于支付直營(yíng)店的零星支出。

2、按照中國(guó)人民銀行相關(guān)規(guī)定，由現(xiàn)金支付的公司各項(xiàng)零星費(fèi)用。

3、對(duì)于有時(shí)間限制，雖可以以銀行存款支付但若不立即支付會(huì)給公司造成損失的大額款項(xiàng)。

4、備用金包括直營(yíng)店備用金和公司備用金，包括直營(yíng)店收銀臺(tái)的找零金。

（三）備用金的日常管理

1、備用金由各直營(yíng)店的出納專人管理，未設(shè)出納崗位的應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)管理?，F(xiàn)金需存放于保險(xiǎn)柜內(nèi)并加密上鎖，嚴(yán)禁現(xiàn)金存放在辦公室抽屜里。

2、備用金須與營(yíng)業(yè)現(xiàn)金找零分離，嚴(yán)禁參合。

3、公司備用金設(shè)現(xiàn)金日記帳，由出納逐筆序時(shí)登記備用金收支，日清月結(jié)，保證帳實(shí)相符。

4、餐廳備用金每月應(yīng)在會(huì)計(jì)的監(jiān)督下，至少盤點(diǎn)一次，并制作備用金盤店表，參盤各方須在盤點(diǎn)表上簽字確認(rèn)。

（四）備用金使用紀(jì)律

財(cái)務(wù)等相關(guān)人員要嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)備用金及現(xiàn)金的管理的規(guī)定，不得坐支現(xiàn)金，不得弄虛作假，虛列費(fèi)用項(xiàng)目報(bào)銷；不得化整為零，越權(quán)審批支付；不得挪用，貪污公款；任何人違反財(cái)務(wù)制度，公司按章處罰，并保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。

7.4營(yíng)業(yè)現(xiàn)金的管理規(guī)定

為規(guī)范營(yíng)業(yè)現(xiàn)金管理,保證公司物流資金的安全性,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,特制定本制度。

（一）各直營(yíng)店?duì)I業(yè)現(xiàn)金需指定專人負(fù)責(zé)管理,不得與備用金混合。各直營(yíng)店的現(xiàn)金收入主要為銷售商品收入以及其他零星收入。

（二）各直營(yíng)店每日應(yīng)在打烊后將當(dāng)日收到的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金收銀機(jī)中的收入系統(tǒng)相核時(shí),確認(rèn)無誤后，交由百貨出納手中,百貨出納收到的實(shí)際現(xiàn)金必需與直營(yíng)店收銀機(jī)的收入系統(tǒng)以及收銀單相核對(duì),確認(rèn)無誤后,在現(xiàn)金收入憑證上簽名.若無百貨出納的,應(yīng)在次日的10點(diǎn)前,將當(dāng)日的營(yíng)業(yè)款存入指定銀行,并將當(dāng)日的電腦收入數(shù)據(jù)及時(shí)傳輸給總部相關(guān)人員,并及時(shí)通知公司總出納,以便確認(rèn).收銀差錯(cuò)率核定為不超過千分之二,超過部分當(dāng)事人應(yīng)全額賠償。

（三）各直營(yíng)店所發(fā)生的廢品收入,應(yīng)在店長(zhǎng)的監(jiān)督下銷售,并要求對(duì)方提供相應(yīng)的發(fā)票,店長(zhǎng)及經(jīng)手人確認(rèn)后交由百貨出納,若無百貨出納的直接存入指定銀行,并及時(shí)通知公司總出納,以便確認(rèn)。

（四）收銀機(jī)的操作注意事項(xiàng):POS系統(tǒng)的收銀工作只能由當(dāng)班的收銀員操作,收銀員對(duì)銷售數(shù)據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé).若確實(shí)因某筆銷售輸入錯(cuò)誤并且已打印出售單,收銀員沒有取消POS系統(tǒng)某筆交易的權(quán)限,需由值班經(jīng)理或店長(zhǎng)只有本人知道自己的權(quán)限口令.每天結(jié)束營(yíng)業(yè)前,當(dāng)班經(jīng)理必須核對(duì)總營(yíng)業(yè)額POS收銀電腦是否一致.結(jié)束營(yíng)業(yè)后,打印出當(dāng)天的日?qǐng)?bào)表一式兩聯(lián),一聯(lián)交財(cái)務(wù)部,一聯(lián)餐廳留底備查.當(dāng)實(shí)際銷售情況與POS機(jī)系統(tǒng)顯示不一致時(shí),應(yīng)及時(shí)填寫原因，說明當(dāng)天銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)差異的原因,上報(bào)公司財(cái)務(wù)部。

7.5費(fèi)用報(bào)銷管理規(guī)定

為促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的順利開展,明確費(fèi)用報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn),程序和辦法,特制定本規(guī)定。

（一）報(bào)銷程序:在日常報(bào)銷的情況下,報(bào)銷人向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取《報(bào)銷單》，需要黑色水筆填寫完整，正確粘貼，交部門主管，營(yíng)運(yùn)副總審核確認(rèn)后，交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部審核后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)后向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取報(bào)銷款。

（二）所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的憑證，文書簽名必須使用中文全名，不得使用英文拼音。

（三）所有費(fèi)用必須在一周內(nèi)進(jìn)行核銷，逾期應(yīng)說明原因，不能說明原因的，不予受理。

（四）原材料，固定資產(chǎn)的單據(jù)須分開單獨(dú)報(bào)銷，粘貼在同一張報(bào)銷單上的，不予受理。

（五）所有費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)，報(bào)銷人需在其背面注明費(fèi)用的用途并簽名確認(rèn)，否則財(cái)務(wù)部不予受理。

（六）原始單據(jù)要保持整潔，報(bào)銷時(shí)應(yīng)平整地粘貼在粘貼紙上，不能完全重疊在一起粘貼，更不允許用訂書機(jī)把原始單據(jù)訂在報(bào)銷單后面，否則不予受理報(bào)銷。

（七）各項(xiàng)費(fèi)用單據(jù)應(yīng)妥善保管及時(shí)傳遞，防止丟失。各店應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)單據(jù)保管傳輸。各店當(dāng)月所有核算單據(jù)需于次月2日中午12點(diǎn)前送達(dá)總部，超過規(guī)定期限傳遞的，對(duì)責(zé)任人及店主管每次處200元罰款。

（八）票據(jù)傳遞順序

8.分析總結(jié)

8.1肯德基面臨的問題

8.1.1高速擴(kuò)張，管理脫節(jié)

今年9月25日，肯德基在中國(guó)的第4000家門店在大連開業(yè)?？系禄谶M(jìn)入中國(guó)的十七年時(shí)間內(nèi)就完成了1000家餐廳的格局，隨后，在六年的時(shí)間內(nèi)從1000家餐廳開至3000家；之后又僅僅用了兩年的時(shí)間就開了1000家餐廳。目前肯德基在中國(guó)的開店數(shù)量和速度都超過了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，肯德基數(shù)量差不多已經(jīng)是麥當(dāng)勞的三倍。據(jù)百盛今年的三季報(bào)顯示，截止2012年9月28日的第三季度中，百盛銷售收入是35.7億美元。在中國(guó)新開192家店，預(yù)計(jì)今年在中國(guó)新開店數(shù)將超過750家；另外，中國(guó)區(qū)的銷售額為20億美元，占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的56%，首次過半。這也意味著中國(guó)已經(jīng)超過美國(guó)成為肯德基全球最大的市場(chǎng)?？系禄谥袊?guó)的成功與意大利、瑞典、芬蘭等國(guó)禁止肯德基進(jìn)入境內(nèi)經(jīng)營(yíng)形成鮮明的對(duì)比。在中國(guó)的成功也讓肯德基更加注重在中國(guó)市場(chǎng)的開拓，肯德基負(fù)責(zé)人在4000家門店開業(yè)慶典上表示，未來肯德基開店還將提速，超過目前這兩年每年400家的速度，將以每年不少于500家擴(kuò)張。但高速并不代表高質(zhì)，近幾年在高速擴(kuò)張的同時(shí)，肯德基的質(zhì)量安全是故也頻頻發(fā)。 2005年3月16日，中國(guó)百勝餐廳集團(tuán)發(fā)表公開聲明，宣布其旗下肯德基餐廳新奧爾良烤翅和新奧爾良烤翅雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”，國(guó)內(nèi)肯德基所有餐廳已經(jīng)停止出售這兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。在此事發(fā)生之前，不少消費(fèi)者認(rèn)為，肯德基作為一家跨國(guó)快餐巨頭對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任心應(yīng)該是沒有問題的“蘇丹紅”事件，讓這家快餐巨頭首次遭受中國(guó)消費(fèi)者強(qiáng)烈的質(zhì)疑。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，因?yàn)椤疤K丹紅”事件，肯德基全國(guó)1200店在四天時(shí)間內(nèi)損失2600萬元。就在蘇丹紅逐漸被中國(guó)消費(fèi)者淡忘之際，肯德基在2011年7月又卷入“豆?jié){門”，肯德基承認(rèn)其豆?jié){系濃縮夜或豆?jié){粉調(diào)配而成，且表示其豆?jié){廣告從未宣稱“現(xiàn)磨先做”；同年還發(fā)生了：炸油含有致癌物質(zhì)丙烯酰胺、員工自曝炸薯?xiàng)l油七天換一次、武漢餐廳員工裸手制作漢堡被食品要求整改等；今年十月，長(zhǎng)沙市第三季度食品安全檢驗(yàn)驗(yàn)測(cè)情況顯示肯德基漢堡大腸桿菌群超標(biāo)7倍。

8.1.2供應(yīng)商本土化，上游標(biāo)準(zhǔn)降低

對(duì)于“速成雞”事件，肯德基在最近一次說明中表達(dá)了三個(gè)觀點(diǎn)：無證據(jù)顯示山西粟海集團(tuán)白羽雞飼養(yǎng)違規(guī)；45天生長(zhǎng)周期是科技進(jìn)步的結(jié)果；養(yǎng)雞飼料符合國(guó)家規(guī)定。

該事件雖然已肯德基的最新說明告一段落，但其產(chǎn)品的安全性還是遭到了質(zhì)疑?？系禄就粱^程中實(shí)現(xiàn)“供貨商100%本土化”，被認(rèn)為是取之于中國(guó)用之于中國(guó)。但北大縱橫咨詢管理集團(tuán)合伙人陶文勝認(rèn)為，肯德基的高速擴(kuò)張高速本土化會(huì)是它對(duì)上游的標(biāo)準(zhǔn)因此而降低?！皬男∫?guī)模到大規(guī)模的發(fā)展，再加上速度過快，對(duì)供應(yīng)商的要求會(huì)有所降低。”他認(rèn)為會(huì)出現(xiàn)各種質(zhì)量事故從根本上來說還取決于企業(yè)是否真正對(duì)社會(huì)、消費(fèi)者有責(zé)任心。

根據(jù)百勝公司官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，這家在中國(guó)飛速發(fā)展的公司在剛進(jìn)入中國(guó)的第一年就實(shí)現(xiàn)了雞肉采購的本土化。

“對(duì)于國(guó)際著名品牌來說，實(shí)現(xiàn)原材料采購本土化很難。有些快餐企業(yè)就覺得國(guó)內(nèi)廠商達(dá)不到要求，而不敢冒險(xiǎn)嘗試。”和君咨詢事業(yè)部合伙人金胤和對(duì)《投資者報(bào)》記者說。他雖然認(rèn)同肯德基在速成雞問題上的說法，但也表示隨著開店數(shù)量的增多，管理壓力也會(huì)隨之上升，單店的盈利能力也會(huì)有所降低。

2005年發(fā)生的“蘇丹紅”事件其實(shí)已經(jīng)暴露了肯德基在管理上的問題：作為中國(guó)洋快餐的巨頭，在供貨鏈上監(jiān)管不力造成出現(xiàn)違規(guī)添加物質(zhì)蘇丹紅，肯德基其實(shí)難辭其咎，而隨著肯德基的公開說明說明此時(shí)最后也不了了之。

“這次的‘速成雞‘肯定是內(nèi)部管理問題，而后隨著肯德基的危機(jī)公關(guān)，也就隨著時(shí)間淡出消費(fèi)者的視野。”連鎖經(jīng)營(yíng)專家李維華說。

8.2對(duì)策與建議

分析總結(jié)肯德基在中國(guó)已經(jīng)取得了巨大的成功。目前已經(jīng)覆蓋650個(gè)城市，到今年年底在中國(guó)