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第一篇：簡單的研究報告

簡單的研究報告200字

學生吃肯德基調(diào)查研究報告

20XX年XX月XX日 作者：XX 學校：XXXXX學校 班級：四(X)班

1、問題的提出：

總聽大人說肯德基是垃圾食品，可是我還是鬧著要去吃，于是我想，小學生吃肯德基到底有沒有傷害呢?如果有，又有多大傷害呢 ?所以，我對此進行了調(diào)查。

2、調(diào)查方法：

(1)從網(wǎng)上了解小學生吃肯德基是否有害。

(2)通過報紙了解小學生吃肯德基是否有害。

3、調(diào)查情況和資料的整理：

(1)導致肥胖：一份肯德基快餐提供的能量大致為1400千卡，占3歲兒童每日供給標準的88%-113%，13歲兒童的49%-63%。其脂肪提供的能量占總能量的40%-59%。一份肯德基快餐脂肪提供的能量占總能量的'50%左右，而維生素的環(huán)幕含量不足脂肪量10%。

(2)損害少年兒童的智力：一個炸雞腿相當于60支煙的毒素，不僅造成身體營養(yǎng)失衡，而且對兒童大腦的發(fā)育有年重損傷。

(3)致癌物質(zhì)含量很高：漢堡.炸薯條.炸雞等食物中含有大量的“丙烯酰胺”，這種物質(zhì)可導致基因突變，損害中樞和周圍的神經(jīng)系統(tǒng)，誘發(fā)良性或惡性腫瘤。

4、結(jié)論:

小學生經(jīng)常吃肯德基，容易血壓.血脂.膽固醇升高，可能會肥胖，有心臟病，高血壓.糖尿病等心血管和內(nèi)分泌系統(tǒng)。炸和烤容易產(chǎn)生癌癥物質(zhì)，而且會對兒童的智力造成永久性的傷害。專家告誡我們：最好不要在晚上進食洋快餐，以免造成消化不良;不宜多吃油炸食品，盡量多吃蔬菜果品，以補充維生素和礦物質(zhì)的攝入不足;注意每日的膳食平衡，限制食用洋快餐的頻率。所以，肯德基對我們的身體是有害的，我們應該盡量少吃或不吃肯德基。

第二篇：肯德基調(diào)查報告

目錄：

1.緒論.............................................................. 1

1.1調(diào)查基本情況 ................................................ 1

1.1.1調(diào)查背景 .............................................. 1

1.1.2調(diào)查目的 .............................................. 1

1.1.3調(diào)查對象 .............................................. 2

1.1.4資料來源 .............................................. 2

1.1.5調(diào)查范圍 .............................................. 2

1.1.6調(diào)查方法 .............................................. 2

1.2團隊分工 .................................................... 2

1.3調(diào)查內(nèi)容 .................................................... 3

1.4調(diào)查總結(jié) .................................................... 3

2.肯德基介紹........................................................ 4

2.1企業(yè)基本情況 ................................................ 4

2.2品牌名稱來源 ................................................ 4

2.3肯德基在中國的發(fā)展歷程 ...................................... 5

2.4企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營理念 ...................................... 6

2.4.1經(jīng)營范圍 .............................................. 6

2.4.2經(jīng)營理念 .............................................. 6

2.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ................................................ 6

2.6企業(yè)文化 .................................................... 7

3.公司戰(zhàn)略.......................................................... 9

3.1 SWOT分析 .................................................. 9

3.1.1優(yōu)勢（S）： ........................................... 9

3.1.2劣勢(W)： ............................................ 11

3.1.3機遇（O）： .......................................... 11

3.1.4威脅(T)： ............................................ 12

3.2標準化戰(zhàn)略 ................................................. 12

3.3本土化戰(zhàn)略 ................................................. 13

3.4特許經(jīng)營方式戰(zhàn)略 ........................................... 14

4.產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)................................................... 15

4.1產(chǎn)品研發(fā)流程 ............................................... 15

4.2產(chǎn)品研發(fā)策略 ............................................... 16

4.3產(chǎn)品生產(chǎn)過程 ............................................... 16

5.市場與營銷....................................................... 17

5.1目標市場與市場定位 ......................................... 17

5.2 營銷策略................................................... 17

5.2.1廣告策略 ............................................. 17

5.2.2人員推廣與營業(yè)推廣策略 ............................... 18

5.2.3公共關(guān)系策略 ......................................... 18

5.2.4 健康策略............................................. 19

5.2.5運動營銷 ............................................. 19

5.2.6體育營銷 ............................................. 19

6.人力資源管理..................................................... 20

6.1 KFC人力資源戰(zhàn)略目標 ....................................... 20

6.2 KFC人力資源戰(zhàn)略次目標 ..................................... 20

6.3公司人力資源現(xiàn)狀分析 ....................................... 21

6.4人力資源建設要求 ........................................... 21

6.5公司人員管理分部 ........................................... 22

6.6人力資源管理建設框架圖 ..................................... 22

6.7薪資方案的編制 ............................................. 23

6.7.1薪資安排 ............................................. 23

6.7.2薪資結(jié)構(gòu) ............................................. 24

7.公司財務......................................................... 24

7.1經(jīng)營現(xiàn)狀 ................................................... 24

7.2 財務預算................................................... 25

7.3運營財務管理制度 ........................................... 26

7.4營業(yè)現(xiàn)金的管理規(guī)定 ......................................... 27

7.5費用報銷管理規(guī)定 ........................................... 27

8.分析總結(jié)......................................................... 29

8.1肯德基面臨的問題 ........................................... 29

8.1.1高速擴張，管理脫節(jié) ................................... 29

8.1.2供應商本土化，上游標準降低 ........................... 30

8.2對策與建議 ................................................. 30

8.3肯德基未來發(fā)展趨勢 ......................................... 31

8.4組員的收獲與感悟 ........................................... 32

9.參考文獻......................................................... 34

1.緒論

1.1調(diào)查基本情況

1.1.1調(diào)查背景

隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人們的生活節(jié)奏不斷加快，“快餐”這個洋玩意正在不斷地融入到我們的生活中。它的快捷、美味和良好的服務正在征服越來越多的中國人。

1987年，肯德基進入中國。它的標準化經(jīng)營方式，即統(tǒng)一標識、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一服務，給中國的餐飲業(yè)帶來了強烈的沖擊。之后，麥當勞、必勝客等洋快餐公司相繼進入中國。中國快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。

肯德基，作為快餐的代名詞和快餐業(yè)的龍頭老大,在中國已經(jīng)是家喻戶曉，不管你去過還是沒去過肯德基的餐廳，吃過還是沒有吃過它的雞翅，你都不得不承認它正在不可阻擋地走進你的生活。

目前，肯德基是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)，它的發(fā)展模式和經(jīng)營理念刺激了中國本土餐飲業(yè)的進步，帶給了人們一些嶄新的理念，在一定程度上影響了中國人的生活習慣。在當下這個食品安全問題從未間斷的年代，肯德基的的發(fā)展壯大歷程一定會給中國本土的餐飲行業(yè)一點啟示。

1.1.2調(diào)查目的

肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現(xiàn)在，來到中國已經(jīng)第26年了。26，這個數(shù)字對于很多歐美企業(yè)的發(fā)展來說，并不是一個多么值得大驚小怪的事，可是我們本土的企業(yè)有多少個能做到二十六年呢？在這個浮躁還有焦慮的年代，在我們周邊，每天都有無數(shù)的企業(yè)成立，每天也都有無數(shù)的企業(yè)從此銷聲匿跡?？系禄?，從一家路邊的小餐館到如今成為在全球100多個國家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工的超大型企業(yè)，對于所有想要做大做強的企業(yè)來說，我們認為它的成長歷程本身就是最好的最生動的教材。研究它的經(jīng)營理念，管理模式，服務態(tài)度，營銷策略等對我們本土企業(yè)的發(fā)展必定會大有裨益。

1.1.3調(diào)查對象

肯德基

1.1.4資料來源

(1)圖書館圖書

(2)CNKI中國期刊全文數(shù)據(jù)庫

(3)維普期刊資源整合服務平臺

(4)萬方數(shù)據(jù)知識服務平臺

(5)百度百科

(6)肯德基官方網(wǎng)站

(7)東方財富網(wǎng)數(shù)據(jù)中心

(8)百勝餐飲集團中國官網(wǎng)網(wǎng)站

1.1.5調(diào)查范圍

本次對肯德基的基本情況﹑發(fā)展戰(zhàn)略﹑產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)﹑市場營銷﹑人力資源管理﹑財務等部分做了拙劣的介紹，盡我們所能地認真分析總結(jié)，并對公司發(fā)展中的遇到的一些問題進行了探討，而且我們還對公司的發(fā)展做了大膽的預測。

1.1.6調(diào)查方法

由于條件的限制，我們本次的調(diào)查，主要是通過網(wǎng)絡搜集資料還有圖書館查閱相關(guān)書籍來完成的。

1.2團隊分工

（1）祁寶：負責緒論部分的撰寫和報告的最后整理排版

（2）黃欣：負責報告第二部分“肯德基介紹”的撰寫，包括肯德基名稱來

源、在中國的發(fā)展歷史、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有企業(yè)文化

（3）侯丙超：負責肯德基戰(zhàn)略部分的撰寫

（4）李永義：負責肯德基產(chǎn)品研發(fā)部分撰寫

（5）曹建國：負責肯德基市場與營銷部分的撰寫

（6）黃粟裕：負責肯德基人力資源管理部分的撰寫

（7）趙軍輝：負責肯德基財務部分的撰寫

（8）寇嘉龍：負責分析肯德基面臨的問題和具體的應對措施，并預測未來

的發(fā)展趨勢

1.3調(diào)查內(nèi)容

我們主要調(diào)查了肯德基的以下方面：發(fā)展歷史、企業(yè)文化、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)、人力資源管理、財務、市場營銷。最后，我們通過分析資料，對肯德基存在的問題提出了相應的建議還大膽地預測了公司的發(fā)展趨勢。

1.4調(diào)查總結(jié)

這次對肯德基這一快餐行業(yè)家喻戶曉品牌的調(diào)查，使我們對中國現(xiàn)今快餐業(yè)的發(fā)展狀況有了更深入的了解。通過研究肯德基的發(fā)展壯大歷程，我們知道，任何一個企業(yè)的成功都不是偶然的，都必然有它的過人之處，肯德基從一個路邊小店到而今的江湖無人不知無人不曉的“老大哥”地位，不是一朝一夕的。它的本土化戰(zhàn)略，它對危機的妥善處理，它的企業(yè)文化，這些對我們都有啟迪意義。

做好一個企業(yè)并不容易，它是一個艱苦漫長的過程。我們本民族的企業(yè)尤其是食品行業(yè)問題不斷，三鹿倒了，瘦肉精也讓雙匯元氣大傷。研究學習肯德

基這些“洋家伙”，“師夷長技”，肯定會讓我們少走些彎路，少跌幾個跟頭。

2.肯德基介紹

2.1企業(yè)基本情況

肯德基全球總部設在美國肯塔基州的路易斯維爾市，是世界上最大的雞肉餐飲連鎖店，1952年由創(chuàng)始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）創(chuàng)建，全球最大的餐飲集團百勝餐飲集團擁有該品牌。

肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現(xiàn)在，來到中國已經(jīng)第26年了。截至2012年12月底，肯德基在中國800多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有了超過4200家餐廳，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。

2.2品牌名稱來源

肯德基創(chuàng)始人是Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國式成功的傳奇，他年輕時做過各行各業(yè)的工作，包括鐵路消防員、養(yǎng)路工、保險商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業(yè)上找到了事業(yè)的歸宿。當他在肯德基州經(jīng)營加油站時，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過路游客；生意由此緩慢而穩(wěn)步的發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客，故肯德基州長于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對肯德基州餐飲的貢獻。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了十年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。當上校66歲之際，開著他的那1946年的福特老車，載著他的十一種獨特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國及加拿大已有400家的連鎖店。

在他創(chuàng)立肯德基的同時，他只是個66歲、月領(lǐng)105美元社會保險金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時，上校也受到電視臺的關(guān)注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨一無二的注冊商標。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯(lián)想在一起。山德士上校那白色的西裝、滿頭的白發(fā)，饒有趣味的山羊胡子及親和的微笑作為肯德基國際形象的最佳標志已經(jīng)深入人心。

2.3肯德基在中國的發(fā)展歷程

1987年11月12日，肯德基進入中國，在北京前門開設中國第一家西式快餐連鎖餐廳。

2000年8月1日，第一家“不從零開始”的肯德基中國地區(qū)特許經(jīng)營加盟店在常州溧陽市正式授權(quán)轉(zhuǎn)交。

2000年5月31日，中國肯德基網(wǎng)站www.kfc.com.cn正式開通。

2000年11月，中國食品健康咨詢委員會正式成立。

2002年9月3日，中國首家肯德基“汽車穿梭餐廳”在北京開業(yè)。 2002年9月12日，中國第700家肯德基餐廳在深圳開業(yè)，同時面向全國設立3800萬元“中國肯德基曙光基金”。

2004年1月16日中國肯德基第1000家餐廳在北京開業(yè)，同時對外發(fā)布《中國肯德基食品健康政策白皮書》。

2004年9月2日，中國肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽正式啟動。 2004年12月13日，中國肯德基第1200家餐廳在海南三亞開業(yè)。

2005年8月8日，肯德基宣布“為中國而改變，全力打造‘新快餐’”。 2005年10月11日，中國肯德基第1500家餐廳暨全國第二家、上海第一家汽車穿梭餐廳在上海開業(yè)。

2006年7月6日，中國肯德基第3家、第4家汽車穿梭餐廳分別在南京、無錫同時開業(yè)。

2006年8月31日，中國肯德基全國青少年校園青春健身操大賽正式啟動。 2006年下半年，中國肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開始涉足外送市場，如今已擴大至全國。

2007年，肯德基進入中國20周年，以“感恩·回報”為主題開展了一系列活動。

2007年11月8日，中國肯德基第2000家餐廳在成都開業(yè)，同步啟動“中國肯德基餐飲健康基金”。

2008年，中國肯德基在上海首推24小時營業(yè)餐廳。

2009年6月16日，中國肯德基第2600家餐廳落戶鄭州，同時啟動“中國肯德基曙光基金”二期，總資助額將超過8000萬元。

2010年6月1日，中國肯德基第3000家餐廳在上海開業(yè)，同步啟用全新品牌口號“生活如此多嬌。

2.4企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營理念

2.4.1經(jīng)營范圍

生產(chǎn)肯德基快餐，食品，冷熱飲料，啤酒及相關(guān)促銷小禮品，出口加工的肉雞，銷售自產(chǎn)產(chǎn)品（涉及許可經(jīng)營的憑許可證經(jīng)營）。 在產(chǎn)品多樣化上不斷創(chuàng)新，開發(fā)出更多適合中國人口味的食品?？系禄绕渥⒅厥卟祟?、高營養(yǎng)價值食品的開發(fā)，如今產(chǎn)品已從2000年的15種增加到現(xiàn)在的61種，26年來研發(fā)的長短期新品超過百款，累計新品上市150余種。目前，除了廣為消費者喜愛的吮指原味雞、香辣雞腿堡、香辣雞翅等代表產(chǎn)品外，由中國團隊研發(fā)的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐花式粥、葡式蛋撻、安心油條、法風燒餅、醇豆?jié){等都受到好評和歡迎。

2.4.2經(jīng)營理念

26年來，中國肯德基堅持“立足中國、融入生活”的策略，推行“營養(yǎng)均衡、健康生活”的食品健康政策，積極打造“美味安全、高質(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限”的“新快餐”。

2.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

肯德基的連鎖經(jīng)營能如此成功，其背后必然有成熟、完善的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)架構(gòu)作為強大支撐。肯德基總部有13個部門，包括法律部、財務部、人力資源部、公共事務部4個服務部門以及IT部、采購部、配銷中心、企劃部、營建部、品質(zhì)控制部、營運部、開發(fā)部9個業(yè)務部門。其中，4個服務部門是專為其他9個部門提供服務的，而9個業(yè)務部門又憑借各自的專業(yè)化分工及相互的協(xié)作，實現(xiàn)整個作業(yè)流程?？系禄穆毮懿块T和業(yè)務部門各司其職，擁有良好的溝通，保證了整個組織機構(gòu)運行的暢通。

肯德基作為國際知名餐飲業(yè)的連鎖企業(yè)，擁有科學的連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)和成熟的運作方式，而其通過對結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)之上的運作的整合，使連鎖經(jīng)營這一復雜系統(tǒng)體現(xiàn)出了1＋1＞2的整體功能。通過對肯德基的剖析，可以得出這樣的結(jié)論：肯德基在連鎖經(jīng)營中，確實堅持了系統(tǒng)的設計思想，構(gòu)建了完整的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)架構(gòu)。肯德基連鎖經(jīng)營的系統(tǒng)架構(gòu)可歸納為總部、單店、特許權(quán)三

大子系統(tǒng)，其中總部系統(tǒng)具有控制、支持、溝通、授權(quán)4個職能；單店系統(tǒng)主要負責日常運營，包括對環(huán)境、產(chǎn)品、服務、設備、人員等的管理；特許權(quán)系統(tǒng)包括了特許經(jīng)營模式設計、授權(quán)的具體規(guī)和培訓3個要素。正是因為肯德基建立了系統(tǒng)觀，具備一個科學的系統(tǒng)架構(gòu)，才在中國取得了連鎖經(jīng)營的輝煌成就，這是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵要點。而反觀我國眾多餐飲連鎖企業(yè)，與肯德基的最大差距是體現(xiàn)在系統(tǒng)觀以及一個整體性連鎖系統(tǒng)架構(gòu)的缺失上?？系禄倪B鎖經(jīng)營系統(tǒng)架構(gòu)及其成功經(jīng)驗，對國內(nèi)欲開展連鎖經(jīng)營及亟須對連鎖經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展的餐飲企業(yè)具有很高的借鑒價值。

2.6企業(yè)文化

作為特許經(jīng)營企業(yè)，高標準的服務質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。 “餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，

同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。在中國百勝餐飲集團下屬的所

有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)化是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展過程中對人員儲備的需要。

企業(yè)文化：

追求卓越

不斷創(chuàng)新，勇爭第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標。

以人為本

員工是企業(yè)最大的財富。我們堅信，培養(yǎng)優(yōu)秀人才是百勝成功的基石。

群策群力

我們倡導協(xié)同一致的團隊精神，企業(yè)內(nèi)部以及與合作伙伴的團結(jié)合作是群策群力的具體表現(xiàn)。

（1）我們的使命：

要將中國百勝餐飲建成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)。

（2）我們的期望：

顧客的最愛。我們期望給予每一位顧客絕佳風味的食品、愉悅的用

餐經(jīng)驗、期待再來的價值。使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。

關(guān)愛成員的大家庭。我們期望給予員工充滿關(guān)愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長發(fā)展；并對大家庭及其他成員的發(fā)展做出貢獻。我們也期望將此大

家庭擴展到事業(yè)上的各種伙伴，包括加盟伙伴、供應伙伴等。我們也關(guān)愛社會。

領(lǐng)先的市場地位。我們期望永遠在市場中領(lǐng)先，擁有最好的人才及足夠的財力做該做的事。

最佳的利潤。我們期望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者愿意支持我們的成長，我們也期望擁有世界一流的利潤管理能力。

（3）我們的價值觀：

互相信任。

我們相信每個人的動機都是善意的，也都有為團隊做出貢獻的潛能。我們積極地追求各種不同的思路來開拓思維并做出最佳決定。我們輔導及支持每位員工的成長，讓所有人都能發(fā)揮自己的潛力。

為服務餐廳及顧客而瘋狂...從當下做起！

我們熱愛經(jīng)營卓越的餐廳，而且顧客決定一起?。∥覀円云惹械男袆觼泶_

保每一家餐廳的每一位顧客都能親眼看到并親身感受我們的承諾。我們確保有最優(yōu)秀的餐廳經(jīng)理來打造最卓越的團隊。我們打造品牌的首要任務是狂熱而嚴

格執(zhí)行我們的核心流程來體現(xiàn)品牌的標準。這是我們實現(xiàn)“為客瘋狂”的基礎。

追求躍進

我們始終捫心自問：“在我負責的領(lǐng)域，我們現(xiàn)在能做什么來達到躍進的結(jié)果？”我們的強烈意圖推動我們的躍進思考。我們先定下遠大的目標，再往回推如何著手，以充滿正面積極、個人責任感的態(tài)度來實現(xiàn)躍進。

累積訣竅

我們虛心好學，努力探求公司內(nèi)外新的知識和最佳經(jīng)驗來不斷提升自我。前進的每一步中，我們追求事實的真相而非虛假的和諧。針對關(guān)鍵的事情，我們把累積的訣竅轉(zhuǎn)化為流程和工具以持續(xù)貫徹卓越。我們相信，團隊對一件事有充分認識而又能運用創(chuàng)意思考時，躍進就會發(fā)生。

攻堅團隊

我們的團隊是打硬仗的，而非行禮如儀的。我們敢于討論一切忌諱討論的話題，該辯論時辯論，該決定時決定。我們的感情讓我們敢于向?qū)Ψ教岢鲎畲竽懙囊?。團隊間不斷地運用明確的口頭協(xié)議，及時而有效地完成重要任務。

認同鼓勵

我們憑借舉世聞名的認同鼓勵文化，吸引并保留最好的人才同時啟發(fā)卓越的表現(xiàn)，我們?yōu)槠渌碌某删投鴳c祝并樂此不疲！

3.公司戰(zhàn)略

3.1 SWOT分析

3.1.1優(yōu)勢（S）：

（1）公司擁有全面的組織機構(gòu)和先進的管理理念。

（2）公司具備新穎的選址策略，先進的市場營銷組合策略以及獨特的服務策略。

（3）公司具有較強的綜合盈利能力。

（4）公司具有以服務意識導向的企業(yè)文化。

（5）優(yōu)良的管理體制和企業(yè)文化。

（6）產(chǎn)品本土化，迎合了中國人的口味。

（7）以人為本，注重員工的成長培養(yǎng)。

（8）重視顧客意見，擁有溫馨的用餐環(huán)境。

（9）宅急送時間短令人滿意。

（10）獨特的特許經(jīng)營模式

（11）價格公道。

肯德基由于其獨特的經(jīng)營理念不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤?？系禄c百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國家例外，如日本、韓國應用可口可樂）

（12）口味地道。

洋快餐在中國人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標準，在任何店任何時候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點單時就會知道這是什么味。（3）親和力強。在肯德基雖然是自已服務自已，但是顧客是絕對放松。服務員的態(tài)度也很好，少有與顧客發(fā)生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費干凈的廁所和紙巾。進出快餐店就象進出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。

（13）食品衛(wèi)生。

這是洋快餐的強項，當肯德基最先引進食品完工后兩小時內(nèi)未賣出即報廢的概念時，國人皆曰不可思議。洋快餐進入中國十多年，各大城市開店無數(shù)，也惹了不少麻煩，但是從來沒聽說過有食物中毒事故發(fā)生的。當然負面新聞也是有的，比如有說肯德基淘汰的廢油被收購后沒有按規(guī)定進工業(yè)原料，而是進入了流通渠道回到了廚房里，不過不是肯德基的廚房。這則新聞可以看出，肯德基的廢油對于國內(nèi)的一些餐飲店來說，還是可以再利用的二手油，還沒有炸到國內(nèi)標準的廢油，更不要說跟地溝油相比了。也說明消費者進肯德基確保食物是從新油中烹飪出來的，而進其它店就說不定了。最近又爆出肯德基店用“濾油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我們得知自已吃的雞塊一定是在十天之內(nèi)的油炸出來的。

（14）食品安全。

洋快餐的就餐方式對于防止傳染病是有優(yōu)勢的，一次性餐具，用手抓著吃，一人一份。只要吃飯前先洗過手，不與同伴交換在手的食物，獲得病毒傳染的機會很小，這一點在與并不熟悉的陌生人共進餐時很必要。我認為，從蘇丹紅在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以確認不含蘇丹紅的餐飲品牌。

（15）履行企業(yè)社會責任，回饋社會，回報消費者，并熱心投放在消費者關(guān)心的公益事業(yè)。漂洋過海的肯德基來到中國21年，全力打造“新快餐”，服務廣大中國消費者。20年來，肯德基在中國的茁壯成長，大家有目共睹。雖然肯德基已經(jīng)遠遠超過競爭對手，穩(wěn)居中國西式快餐的龍頭地位，而且發(fā)展勢頭還方興未艾。但肯德基飲水思源，深知這一切都是社會給予的，因此始終秉持“感恩回報”的信念，在其進入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。

3.1.2劣勢(W)：

（1）產(chǎn)品較為單一，主要以油炸食品為主。

（2）經(jīng)常出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題引起消費者心理恐慌。

（3）優(yōu)惠政策混亂，存在虛擬促銷。

（4）員工流動率大。

（5）員工職業(yè)化素養(yǎng)低。

（6）衛(wèi)生做得不到位（玻璃、廁所臟）。

3.1.3機遇（O）：

（1）餐飲業(yè)在政策的支持下發(fā)展迅速，這給企業(yè)的高速發(fā)展提供了契機。

（2）我國正在經(jīng)歷一段長期持續(xù)平穩(wěn)較快發(fā)展的階段，這給企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的大環(huán)境。

（3）我國未來會加大對第三產(chǎn)業(yè)的投入，使第三產(chǎn)業(yè)占據(jù)較高的比例這同樣有利于企業(yè)的發(fā)展。

（4）同類餐飲企業(yè)的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好內(nèi)部管理，加快新產(chǎn)品的研發(fā)

3.1.4威脅(T)：

（1）成為跨國企業(yè)后，對企業(yè)的管理水平、經(jīng)營水平和技術(shù)水平都提出了極高的要求。

（2）其他競爭對手的品牌、品質(zhì)、口感、價格和服務水平都有很大的提高。

（3）在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品的價格被壓得很低，單個產(chǎn)品盈利越來越少。

（4）隨著國家對第三產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大，行業(yè)壁壘越來越小。 5、由于產(chǎn)品生產(chǎn)設備的昂貴，投入了較大的資金，退出壓力很大。

3.2標準化戰(zhàn)略

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠，使得肯德基的食品品質(zhì)和服務質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最長惠顧的”知名品牌。

（1）食品品質(zhì)標準化：

重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務、可靠性、溝通五個環(huán)節(jié)對供應商進行星際評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二十工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有八分鐘。

（2）服務質(zhì)量標準化

強調(diào)服務是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具備微笑服務意識當做錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工具有高水平的服務意識和服務技能。

（3）就餐環(huán)境標準化：

強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢驗等都有詳細和明確的標準及要求。

（4）暗訪制度標準化：

在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務、餐廳環(huán)境、設備設施情況進行專門的暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立即檢討原因，并采取行動進行改正。

3.3本土化戰(zhàn)略

（1）人才本土化：主要是人才本土化著力培養(yǎng)。提拔使用當?shù)厝瞬牛浞职l(fā)揮了其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。

（2）產(chǎn)品本土化：結(jié)合中國傳統(tǒng)飲食文化，以需求為導向，有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應性障礙，不斷推陳出新，提高當?shù)叵M者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

（3）供應商本土化：有四百多家國內(nèi)供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76,000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

（4）健康理念本土化：消除人民對快餐食品健康的疑慮，不僅在烹制上突破油炸，推出烤、煮、涼拌等制法，而且改進產(chǎn)品營養(yǎng)成分，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

（5）企業(yè)形象本土化：

努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象，向人們傳達關(guān)愛社會的企業(yè)文化，肯德基每年都會向各類公益事業(yè)捐款。

3.4特許經(jīng)營方式戰(zhàn)略

與其它地區(qū)的經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。

所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費而獲得的專利、商標、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配?？系禄捎玫慕?jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓以及集中統(tǒng)一的原料、服務體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經(jīng)營成為肯德基進入中國市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進入中國的市場戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。

以前的肯德基在國際上采用特許經(jīng)營的方式發(fā)展。而在中國卻主要采取直營的方式。以前的肯德基之所以這樣做，在于他們認為中國缺少相關(guān)法律支持特許經(jīng)營，另外中國缺少服務文化，客觀市場環(huán)境不適于過早發(fā)展特許經(jīng)營，過快的擴張會導致品牌形象的損害。

在選擇合作伙伴上，肯德基認為嚴格的選擇程序可以使雙方都能仔細核查有關(guān)事實和數(shù)字。為求長遠發(fā)展，他們希望未來的加盟商應該是熱愛經(jīng)營速食、能夠全力投入肯德基事業(yè)、真正渴求發(fā)展的有實力的業(yè)主或者經(jīng)營者；具備經(jīng)營者或者管理者的特質(zhì)，具有餐飲業(yè)經(jīng)驗的真正的食品服務也經(jīng)營者，以實踐為管理方向，有領(lǐng)導管理能力，且愿意接受培訓學習，能很快掌握行業(yè)的基本知識，期望擁有屬于自己的餐廳，能夠長期經(jīng)營，并證明在一定區(qū)域內(nèi)擴大發(fā)展的

能力。尤其重要的是該加盟商也必須是一名業(yè)主，具備約至少800萬元自有資金實力（可接受合資，但需由申請加盟者自行募集志同道合人資金，而非與肯德基合資），但加盟者須是餐廳經(jīng)營者并占有相當大比例的投資資金。

4.產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)

4.1產(chǎn)品研發(fā)流程

（1）由肯德基或麥當勞的市場部提出產(chǎn)品概念；這是最重要、最不容易做好的一點。原因在于：一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意必須在口味/外觀上有特色，還要控制成本，來獲得價格優(yōu)勢。這兩點決定了創(chuàng)意需要經(jīng)過開放思考、縝密分析后才能得到。 市場部獲得新想法的來源可以是：客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的反饋（肯德基麥當勞都設有投訴信箱，從大家對現(xiàn)有產(chǎn)品不滿的地方來推測未滿足的需求）；食品專家的搜索，例如老北京雞肉卷、牛五方等中國風的開發(fā)，等。

（2）將新產(chǎn)品提交給第三方市場研究公司，如AC尼爾森、益普索、TNS等國際調(diào)研巨頭。市場研究公司會根據(jù)產(chǎn)品設定的目標客戶來尋找相應的被訪者；

隨后通過定性、定量兩個模塊對該產(chǎn)品做判定，最后提交一份可行性評估報告。 定性研究的主要方式FGD(Focus group discussion)焦點訪問，邀請6-8名被訪者，主持人跟大家聊天，全面了解被訪者的生活習慣、消費特點、口味等，在擁有這些背景信息的情況下，介紹產(chǎn)品特點或由大家試吃，邊吃邊評價，發(fā)現(xiàn)有意義的點時（驚喜或者不滿）隨時跟進挖掘，從而對該產(chǎn)品提供一個非常全面且有深度的評價（客戶喜歡你的新產(chǎn)品嗎？喜歡該產(chǎn)品的人有哪些特點，哪些可能影響到評價？分別喜歡哪里，口味、口感或氣味？喜歡的原因可能是什么，和被訪者的飲食習慣有什么關(guān)系？不喜歡哪些，原因是？等等）

定量研究是對定性研究進行統(tǒng)計學上的驗證的。例如，定性座談會中有人不喜歡新雞翅中的甜味，到底有多少人不喜歡？不喜歡的程度是怎樣？會影響到購買嗎？通過調(diào)查大量的被訪者（至少數(shù)百），來驗證該產(chǎn)品是否如預期一樣受歡迎。

這里需要提一下的是，像肯德基或麥當勞這種快餐巨頭，都有一個數(shù)量不少的新產(chǎn)品測試數(shù)據(jù)庫，這里儲存了他們數(shù)年甚至數(shù)十年來嘗試推出的新產(chǎn)品的打分情況，并且有一些對應的指標，例如喜歡程度、購買意愿，必須滿足這些基

本指標，才有可能推出產(chǎn)品。

在對產(chǎn)品本身特點進行測試后，往往還會執(zhí)行價格測試，也是定量研究，并據(jù)此判斷產(chǎn)品推出后是否能保證足夠的毛利。

（3）定性、定量階段后，在收集了大量消費者反饋和比較公司內(nèi)部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫后都通過的新產(chǎn)品，就會按快餐公司內(nèi)部的流程推向市場。

4.2產(chǎn)品研發(fā)策略

如今的肯德基已經(jīng)成為年輕消費者頻繁光顧的場所，如果年復一日地提供雞腿、漢堡和薯條，吃中餐長大的消費者會很快就厭煩，現(xiàn)在的年輕消費者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開發(fā)出適合他們口味的新產(chǎn)品是保持客戶忠誠度的關(guān)鍵?？系禄诋a(chǎn)品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對異國風味進行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進行中式改造；第二、推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如飯（韓稻香蘑飯），湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯），粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等）等；第三、開發(fā)具有中國地域特色的新產(chǎn)品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的咕嘮肉等。新產(chǎn)品迭出的中式口味不斷給消費者以驚喜，刺激了消費需求。

4.3產(chǎn)品生產(chǎn)過程

所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。產(chǎn)品保質(zhì)期有嚴格的規(guī)定，如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有八分鐘。

5.市場與營銷

5.1目標市場與市場定位

（1）肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受的外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快地就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動能吸引整個家庭成員都到店中解手溫馨的服務。兒童張大了，肯德基可能會變成他生活中一部分。

肯德基一直想要營造的是一種全家用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美

好回憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為雞類的食品的獨特口味，定位在“世界著名烹飪專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大差別。其六十年烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞翅漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。

（2）重度消費者與輕度消費者

肯德基以回頭率劃分消費者，可以分為重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經(jīng)過調(diào)查，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習慣產(chǎn)生了聯(lián)系了，逐漸沉了他生活的一部分。

5.2 營銷策略

5.2.1廣告策略

2010年6月1日起，肯德基開始使用的廣告語有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個超級“本土化”的口號，幾乎所有

中國人在中學時代都學過毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來。肯德基通過這一策略不僅準確地表達出品牌定位，而且獲得了中國消費者的共鳴

5.2.2人員推廣與營業(yè)推廣策略

與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業(yè)派出推銷人員或者委托、雇傭當?shù)鼗蛩麌耐其N人員向顧客和潛在顧客面對面的介紹和宣傳產(chǎn)品，以期促進產(chǎn)品的銷售。

營業(yè)推廣時能夠迅速的刺激需求、鼓勵購買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關(guān)系以外的促銷活動。2009年肯德基首次牽手中國動漫，推出喜羊羊與灰太狼兒童套餐玩具。元旦開始，全國的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈一個喜羊羊玩具。為了湊全一整套心愛的喜羊羊玩具，孩子們怎么能不央求著父母親給自己多點幾次肯德兒童套餐呢。

5.2.3公共關(guān)系策略

公共關(guān)系是指企業(yè)為搞好與公眾的關(guān)系而采用的策略和技術(shù)。這種方式更加強調(diào)與公眾的關(guān)系和樹立企業(yè)形象。

（1）、積極參與慈善活動?？系禄e極發(fā)起“捐一元 獻愛心 送營養(yǎng)”活動，通過百盛遍布全國的餐廳，倡議消費者一人捐一元，為災區(qū)兒童健康成長伸出援助之手。玉樹震災后，中國肯德基緊急向玉樹災區(qū)捐助200萬元，幫助災區(qū)人民渡過難關(guān)。中國肯德基還啟動了“中國肯德基曙光基金”， 它作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成才和家境貧寒，品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習事業(yè)和人生道路起步階段鋪滿曙光。

（2）、搞好與社區(qū)政府的關(guān)系。中國肯德基旗下2800余家肯德基餐廳熄滅餐廳外的招牌燈和景觀燈，并調(diào)弱餐廳內(nèi)燈光，以此響應“地球一小時”的號召，踐行低碳生活。與此同時肯德基還向全國近20萬名員工進行宣傳，從小事做起，愛護環(huán)境，節(jié)約能源，關(guān)愛我們共同的地球家園。

（3） 搞好與勞工關(guān)系?？系禄鶠閱T工提供養(yǎng)老保險，大病保險及失業(yè)保險和雇主責任險。

5.2.4 健康策略

隨著健康觀念的加強，中國消費者認識到洋快餐易導致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴展，必然導致肯德基的顧客的大量流失?？系禄慕】挡呗跃褪峭ㄟ^推廣活動

使品牌與運動緊密結(jié)合，完成品牌定位有“烹雞專家”向“均衡飲食、健康生活倡導者”的轉(zhuǎn)化?？系禄鬓k了一系列以“均衡飲食，健康生活”為主題的活動，一方面普及飲食健康的知識，改變消費者對洋快餐的不良影響；另一方面結(jié)盟體育，培養(yǎng)消費者運動習慣，從根本能上預防肥胖。在推廣手法上，肯德基采取高端與線下的結(jié)合，既通過公關(guān)活動樹立形象、擴大影響，又通過細密的店內(nèi)宣傳活動使活動主題深入人心。

5.2.5運動營銷

動起來更健康。2004年4月，肯德基啟動了“體壇群英”計劃。體操名將李小鵬、雅典奧運會網(wǎng)球冠軍李婷和孫甜甜成為該計劃的領(lǐng)軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進取的精神在年輕人中具有強大的號召力，肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵更多的年輕人參與運動，熱愛運動。邀請體育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營養(yǎng)均衡的產(chǎn)品特質(zhì)交相輝映，進一步強化了肯德基在健康方面的品牌聯(lián)想。

5.2.6體育營銷

通過體育運動來營銷產(chǎn)品，通過體育運動產(chǎn)生共同的焦點形成共鳴，帶動品牌的提升。2004年，9月，肯德基和中國籃協(xié)共同創(chuàng)辦了全國青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽。本次籃球賽覆蓋全國172個城市，總參賽隊員人數(shù)達到4萬8千余人，是目前全國范圍內(nèi)規(guī)模最大、參與人數(shù)最多、持續(xù)時間最長的青少年三人籃球賽?；@球賽的魔力在于，短短4個月，除參賽的隊員和大量的場內(nèi)觀眾外，三人籃球挑戰(zhàn)賽還吸引了眾多的電視觀眾和報紙讀者，使肯德基品牌不斷地出現(xiàn)在年輕消費者的視線里，出現(xiàn)在他們談論的話題里，成為他們生活中最激動人心的經(jīng)歷和最有意義的回憶，這種傳播效果是任何單純的媒介接觸都無法比擬的。

6.人力資源管理

6.1 KFC人力資源戰(zhàn)略目標

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在相當程度上直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃?？鐕髽I(yè)不斷進入中國，設立研究機構(gòu)吸引優(yōu)秀人才；開辦“管理學院”或“培訓中心”，加快人才本土化；尋找人才苗子加以培養(yǎng)、儲備；通過各種入力資源管理手段吸引、爭奪優(yōu)秀的入力資源。雖然目前處予全球經(jīng)濟危機的蕭條時期，但從長遠或潛在的全球化環(huán)境分析和經(jīng)濟發(fā)展的趨勢看，全球?qū)趧恿μ貏e是人才的需求還是非常大，特別是中國經(jīng)濟對入才的需求。根據(jù)肯德基的人才戰(zhàn)略，企業(yè)中高級以上人才主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主。經(jīng)過這幾年人才職業(yè)培養(yǎng)和梯隊建設，肯德基內(nèi)部有相當一批素質(zhì)較高、潛力較大的青年人才。如果是再經(jīng)過針對性的培養(yǎng)和開發(fā)，企業(yè)內(nèi)部的人才供給還是比較豐富，而且企業(yè)將根據(jù)人才梯隊建設規(guī)劃不斷補充和更新人力資源，所以內(nèi)部人才供給問題不大(當然后備人才的足量儲備是前提)。同時，通過提高團隊的結(jié)構(gòu)建設和能力搭配來提高組織運營能力，從而也可實現(xiàn)內(nèi)部人才供給。但是隨著企業(yè)繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在企業(yè)日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續(xù)提升企業(yè)的文化和價值體系并保持活力；隨著企業(yè)規(guī)模擴大，如何能保持企業(yè)的靈敏性；以及怎樣與業(yè)務的變化和員工的需求相適應，還都是企業(yè)在今后應該解決的問題。

6.2 KFC人力資源戰(zhàn)略次目標

（1）實行多層次的激勵措施

（2）優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

（3）加強員工培訓

（4）創(chuàng)造條件,幫助員工”自我實現(xiàn)”

6.3公司人力資源現(xiàn)狀分析

通過對鞍山本地多家肯德基店的了解，得出如下結(jié)論：

年齡結(jié)構(gòu)總體偏年輕化。通過統(tǒng)計分析，每家肯德基店有近1/2的員工處于20歲左右，基本都屬于在校大學生。其中管理組人員的平均年齡主要處于25~30之間，員工總體處于年輕化。其中1/3的員工來自本地其他工作單位，本身工作時間較短的人群。年齡處于30~35之間。

以站前國泰肯德基店為主，經(jīng)營這家店的“老大”剛剛30歲出頭，管理組人員也不到30歲。其他員工學歷參差不齊，但是肯德基只是生產(chǎn)和銷售。并不是與學歷有直接關(guān)系，就好比做家務一樣，只要你學會了，熟記工作流程就可以勝任這個工作。當然每個員工都愛這個店都愛這個家。

在肯德基一名員工可以勝任多個工作站。因為在肯德基上班一天在一個時間段的人員很少，在很多情況下，有的人員可能因為情況位置短缺，繼續(xù)其他人員補缺，所以每個員工都是多能手。

6.4人力資源建設要求

針對肯德基人力資源狀況,需要建立高素質(zhì)的經(jīng)營決策團隊，主要有如下要求：

6.5公司人員管理分部

每一家肯德基店都會有一位“店長”，6到7位“管理組”人員。主要負責員工的排班，人員的調(diào)整，每個工作站的負責等。然后就是份工作站了。大廳，PC，肉卷站，IC，漢堡，廚房，騎手（有一部分店沒有送餐項目），薯條等。每一個肯德基店都有一位經(jīng)理和一位副經(jīng)理。當然每一個區(qū)域都有一個區(qū)經(jīng)理。有的肯德基24小時營業(yè)，有的到十點半左右準備打烊。

每一位員工可以在自己工作站有所表現(xiàn)可以通過考試提升本工作站的培訓員，來陪培訓新來的“菜鳥”。大家都齊心協(xié)力來滿足每位客人的要求。誠信服務微笑面對。

6.6人力資源管理建設框架圖

6.7薪資方案的編制

6.7.1薪資安排

肯德基員工薪資分為兩種。第一種以正式簽訂員工，公司未為員工簽訂五險一金。另外一種則是“兼職工”。共同之處都是一小時計算薪資，不同是“待遇”問題。

6.7.2薪資結(jié)構(gòu)

員工根據(jù)等級的不同，并且根據(jù)工作的時間來獲取自己的“工資”。對于外企來說，沒有“不勞而獲”，只有付出。而且是“付出多少，收獲多少”。工作努力，認真可干，還會獲得晉升的機會。對于肯德基唯獨“騎手”送餐會獲得額外工資。根據(jù)當天氣溫的條件，如果超出要求會每筆送餐多出1.5元，正常1元。當然因為每座城市的消費水平不一樣。員工的薪資也會不同。 在肯德基只有付出才會鍛煉自己。

7.公司財務

7.1經(jīng)營現(xiàn)狀

新浪財經(jīng)訊 北京時間7月11日凌晨消息，百勝餐飲集團(YUM)今天發(fā)布了第二季度財報。報告顯示，百勝餐飲集團第二季度凈利潤為2.81億美元，比去年同期的3.31億美元下滑15%。

在截至6月15日的這一財季，百勝餐飲集團的凈利潤為2.81億美元，每股收益61美分，這一業(yè)績不及去年同期。在上一財年第二季度，百勝餐飲集團凈利潤為3.31億美元，每股收益69美分。不計入某些一次性項目，百勝餐飲集團第二季度調(diào)整后每股收益為56美分，低于去 年同期的67美分，但超出華爾街分析師此前預期。財經(jīng)信息供應商FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預期百勝餐飲集團第二季度每股收益為54美分。

百勝餐飲集團第二季度營收為29.04億美元，比去年同期的31.68億美元下滑8%，不及分析師此前預期。FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預期百勝餐飲集團第二季度營收為29.3億美元。

百勝餐飲集團是肯德基、必勝客和塔可鐘等連鎖餐廳運營商的母公司。百勝餐飲集團第二季度全球系統(tǒng)銷售額增長1%，其中百勝餐飲國際控股的銷售額增長6%，美國系統(tǒng)銷售額增長2%，中國銷售額下滑12%。百勝餐飲集團第二季度在國際范圍內(nèi)新開315家餐廳，其中76%都 位于新興市場。

百勝餐飲集團稱，在第二季度中，今天在中國市場上的同店銷售下滑20%，主要由于受到禽流感的影響；與此相比，該集團第二季度在美國市場上的同店銷售增長1%。百勝餐飲集團還稱，今年截至7月9日為止，該集團已經(jīng)回購了570萬股股票，回購總價格為3.9億美元，平 均每股回購價格為68美元。

百勝餐飲集團第二季度全球餐廳利潤率下降2.7個百分點，至12.5%，其中在中國市場上的餐廳利潤率下降5.0個百分點，百勝餐飲國際控股的利潤率增長0.8個百分點，美國市場上的餐廳利潤率增長0.8個百分點。百勝餐飲集團第二季度全球運營利潤下滑20%，其中在中國 市場上的運營利潤下滑63%，百勝餐飲國際控股的運營利潤增長12%，美國市場上的運營利潤增長4%。

7.2 財務預算

沒有利益就沒有存在的意義。對促銷活動的費用投入和產(chǎn)出應作出預算。一個好的促銷活動，僅靠一個好的點子是不夠的。

預算的組織通常是財務部門的預算小組，它要負責預算編制的表格制定、預算編制的假設、協(xié)調(diào)各部門的預算，并且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較，同時承擔預算的修訂工作。

首先是原始預算的提報。營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預算。

第二個程序是協(xié)商。協(xié)商在兩個層面上發(fā)生。首先發(fā)生在營銷層面。高級營銷經(jīng)理就下屬部門提出的預算進行審查復核，并提出意見，這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是，對預算的修改意見

應該與下級部門協(xié)商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數(shù)據(jù)和信息是可靠的。然后是公司層面的協(xié)商。

第三個程序是復核和審批。在作出最終批準營銷預算之前，公司會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡。

7.3運營財務管理制度

一、備用金管理辦法

備用金是指公司根據(jù)內(nèi)部各單位業(yè)務需要而撥付的供周轉(zhuǎn)使用的現(xiàn)金。備用金采用定額撥付，定期補充的辦法管理。

（一）備用金的申請

1、各直營店根據(jù)各自的營業(yè)規(guī)模及業(yè)務特點向主管部門提出限額申請。

2、主管部門審核直營店申請備用金的必要性和合理性。

3、經(jīng)總經(jīng)理批準后，各直營店向財務部提出備用金申請。

4、財務部撥付備用金。

5、直營店的主管部門是營運部。

（二）備用金的使用范圍

1、主要用于支付直營店的零星支出。

2、按照中國人民銀行相關(guān)規(guī)定，由現(xiàn)金支付的公司各項零星費用。

3、對于有時間限制，雖可以以銀行存款支付但若不立即支付會給公司造成損失的大額款項。

4、備用金包括直營店備用金和公司備用金，包括直營店收銀臺的找零金。

（三）備用金的日常管理

1、備用金由各直營店的出納專人管理，未設出納崗位的應指定專人負責管理?，F(xiàn)金需存放于保險柜內(nèi)并加密上鎖，嚴禁現(xiàn)金存放在辦公室抽屜里。

2、備用金須與營業(yè)現(xiàn)金找零分離，嚴禁參合。

3、公司備用金設現(xiàn)金日記帳，由出納逐筆序時登記備用金收支，日清月結(jié)，保證帳實相符。

4、餐廳備用金每月應在會計的監(jiān)督下，至少盤點一次，并制作備用金盤店表，參盤各方須在盤點表上簽字確認。

（四）備用金使用紀律

財務等相關(guān)人員要嚴格執(zhí)行有關(guān)備用金及現(xiàn)金的管理的規(guī)定，不得坐支現(xiàn)金，不得弄虛作假，虛列費用項目報銷；不得化整為零，越權(quán)審批支付；不得挪用，貪污公款；任何人違反財務制度，公司按章處罰，并保留追究其法律責任的權(quán)利。

7.4營業(yè)現(xiàn)金的管理規(guī)定

為規(guī)范營業(yè)現(xiàn)金管理,保證公司物流資金的安全性,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,特制定本制度。

（一）各直營店營業(yè)現(xiàn)金需指定專人負責管理,不得與備用金混合。各直營店的現(xiàn)金收入主要為銷售商品收入以及其他零星收入。

（二）各直營店每日應在打烊后將當日收到的營業(yè)現(xiàn)金收銀機中的收入系統(tǒng)相核時,確認無誤后，交由百貨出納手中,百貨出納收到的實際現(xiàn)金必需與直營店收銀機的收入系統(tǒng)以及收銀單相核對,確認無誤后,在現(xiàn)金收入憑證上簽名.若無百貨出納的,應在次日的10點前,將當日的營業(yè)款存入指定銀行,并將當日的電腦收入數(shù)據(jù)及時傳輸給總部相關(guān)人員,并及時通知公司總出納,以便確認.收銀差錯率核定為不超過千分之二,超過部分當事人應全額賠償。

（三）各直營店所發(fā)生的廢品收入,應在店長的監(jiān)督下銷售,并要求對方提供相應的發(fā)票,店長及經(jīng)手人確認后交由百貨出納,若無百貨出納的直接存入指定銀行,并及時通知公司總出納,以便確認。

（四）收銀機的操作注意事項:POS系統(tǒng)的收銀工作只能由當班的收銀員操作,收銀員對銷售數(shù)據(jù)的真實性負責.若確實因某筆銷售輸入錯誤并且已打印出售單,收銀員沒有取消POS系統(tǒng)某筆交易的權(quán)限,需由值班經(jīng)理或店長只有本人知道自己的權(quán)限口令.每天結(jié)束營業(yè)前,當班經(jīng)理必須核對總營業(yè)額POS收銀電腦是否一致.結(jié)束營業(yè)后,打印出當天的日報表一式兩聯(lián),一聯(lián)交財務部,一聯(lián)餐廳留底備查.當實際銷售情況與POS機系統(tǒng)顯示不一致時,應及時填寫原因，說明當天銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)差異的原因,上報公司財務部。

7.5費用報銷管理規(guī)定

為促進公司各項工作的順利開展,明確費用報銷的標準,程序和辦法,特制定本規(guī)定。

（一）報銷程序:在日常報銷的情況下,報銷人向財務部領(lǐng)取《報銷單》，需要黑色水筆填寫完整，正確粘貼，交部門主管，營運副總審核確認后，交財務部審核，財務部審核后報總經(jīng)理批準，經(jīng)批準后向財務部領(lǐng)取報銷款。

（二）所有與財務相關(guān)的憑證，文書簽名必須使用中文全名，不得使用英文拼音。

（三）所有費用必須在一周內(nèi)進行核銷，逾期應說明原因，不能說明原因的，不予受理。

（四）原材料，固定資產(chǎn)的單據(jù)須分開單獨報銷，粘貼在同一張報銷單上的，不予受理。

（五）所有費用報銷單據(jù)，報銷人需在其背面注明費用的用途并簽名確認，否則財務部不予受理。

（六）原始單據(jù)要保持整潔，報銷時應平整地粘貼在粘貼紙上，不能完全重疊在一起粘貼，更不允許用訂書機把原始單據(jù)訂在報銷單后面，否則不予受理報銷。

（七）各項費用單據(jù)應妥善保管及時傳遞，防止丟失。各店應指定專人負責單據(jù)保管傳輸。各店當月所有核算單據(jù)需于次月2日中午12點前送達總部，超過規(guī)定期限傳遞的，對責任人及店主管每次處200元罰款。

（八）票據(jù)傳遞順序

8.分析總結(jié)

8.1肯德基面臨的問題

8.1.1高速擴張，管理脫節(jié)

今年9月25日，肯德基在中國的第4000家門店在大連開業(yè)?？系禄谶M入中國的十七年時間內(nèi)就完成了1000家餐廳的格局，隨后，在六年的時間內(nèi)從1000家餐廳開至3000家；之后又僅僅用了兩年的時間就開了1000家餐廳。目前肯德基在中國的開店數(shù)量和速度都超過了其競爭對手麥當勞，肯德基數(shù)量差不多已經(jīng)是麥當勞的三倍。據(jù)百盛今年的三季報顯示，截止2012年9月28日的第三季度中，百盛銷售收入是35.7億美元。在中國新開192家店，預計今年在中國新開店數(shù)將超過750家；另外，中國區(qū)的銷售額為20億美元，占集團總營業(yè)額的56%，首次過半。這也意味著中國已經(jīng)超過美國成為肯德基全球最大的市場?？系禄谥袊某晒εc意大利、瑞典、芬蘭等國禁止肯德基進入境內(nèi)經(jīng)營形成鮮明的對比。在中國的成功也讓肯德基更加注重在中國市場的開拓，肯德基負責人在4000家門店開業(yè)慶典上表示，未來肯德基開店還將提速，超過目前這兩年每年400家的速度，將以每年不少于500家擴張。但高速并不代表高質(zhì)，近幾年在高速擴張的同時，肯德基的質(zhì)量安全是故也頻頻發(fā)。 2005年3月16日，中國百勝餐廳集團發(fā)表公開聲明，宣布其旗下肯德基餐廳新奧爾良烤翅和新奧爾良烤翅雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”，國內(nèi)肯德基所有餐廳已經(jīng)停止出售這兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。在此事發(fā)生之前，不少消費者認為，肯德基作為一家跨國快餐巨頭對消費者的責任心應該是沒有問題的“蘇丹紅”事件，讓這家快餐巨頭首次遭受中國消費者強烈的質(zhì)疑。據(jù)不完全統(tǒng)計，因為“蘇丹紅”事件，肯德基全國1200店在四天時間內(nèi)損失2600萬元。就在蘇丹紅逐漸被中國消費者淡忘之際，肯德基在2011年7月又卷入“豆?jié){門”，肯德基承認其豆?jié){系濃縮夜或豆?jié){粉調(diào)配而成，且表示其豆?jié){廣告從未宣稱“現(xiàn)磨先做”；同年還發(fā)生了：炸油含有致癌物質(zhì)丙烯酰胺、員工自曝炸薯條油七天換一次、武漢餐廳員工裸手制作漢堡被食品要求整改等；今年十月，長沙市第三季度食品安全檢驗驗測情況顯示肯德基漢堡大腸桿菌群超標7倍。

8.1.2供應商本土化，上游標準降低

對于“速成雞”事件，肯德基在最近一次說明中表達了三個觀點：無證據(jù)顯示山西粟海集團白羽雞飼養(yǎng)違規(guī)；45天生長周期是科技進步的結(jié)果；養(yǎng)雞飼料符合國家規(guī)定。

該事件雖然已肯德基的最新說明告一段落，但其產(chǎn)品的安全性還是遭到了質(zhì)疑。肯德基本土化過程中實現(xiàn)“供貨商100%本土化”，被認為是取之于中國用之于中國。但北大縱橫咨詢管理集團合伙人陶文勝認為，肯德基的高速擴張高速本土化會是它對上游的標準因此而降低?！皬男∫?guī)模到大規(guī)模的發(fā)展，再加上速度過快，對供應商的要求會有所降低。”他認為會出現(xiàn)各種質(zhì)量事故從根本上來說還取決于企業(yè)是否真正對社會、消費者有責任心。

根據(jù)百勝公司官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，這家在中國飛速發(fā)展的公司在剛進入中國的第一年就實現(xiàn)了雞肉采購的本土化。

“對于國際著名品牌來說，實現(xiàn)原材料采購本土化很難。有些快餐企業(yè)就覺得國內(nèi)廠商達不到要求，而不敢冒險嘗試?！焙途稍兪聵I(yè)部合伙人金胤和對《投資者報》記者說。他雖然認同肯德基在速成雞問題上的說法，但也表示隨著開店數(shù)量的增多，管理壓力也會隨之上升，單店的盈利能力也會有所降低。

2005年發(fā)生的“蘇丹紅”事件其實已經(jīng)暴露了肯德基在管理上的問題：作為中國洋快餐的巨頭，在供貨鏈上監(jiān)管不力造成出現(xiàn)違規(guī)添加物質(zhì)蘇丹紅，肯德基其實難辭其咎，而隨著肯德基的公開說明說明此時最后也不了了之。

“這次的‘速成雞‘肯定是內(nèi)部管理問題，而后隨著肯德基的危機公關(guān)，也就隨著時間淡出消費者的視野。”連鎖經(jīng)營專家李維華說。

8.2對策與建議

分析總結(jié)肯德基在中國已經(jīng)取得了巨大的成功。目前已經(jīng)覆蓋650個城市，到今年年底在中國