千文網(wǎng)小編為你整理了多篇相關(guān)的《現(xiàn)代管理原理案例分析 飛躍自行車廠的困境》，但愿對你工作學習有幫助，當然你在千文網(wǎng)還可以找到更多《現(xiàn)代管理原理案例分析 飛躍自行車廠的困境》。

第一篇：管理原理案例

管理原理案例

管理原理的特征，基本原理(系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理、倫理原理)案例一：倫迪汽車分銷公司的管理

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例二：華生集團提前應對危機

華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領(lǐng)導者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困擾著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。

問題：

（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？

由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？ 華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例三：齊魯石化公司的“信得過”管理

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。

（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。

問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍；d.經(jīng)濟效益顯著提高。

案例四：工作責任的特性。（責任原理的運用）

Ａ是某建筑公司安裝部經(jīng)理，Ｂ是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，Ａ吩咐Ｂ帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為Ａ應該對此負責，哪怕管道安裝時Ａ正出差在外。同樣，Ａ會認為Ｂ必須對此負責，哪怕Ｂ已不拿扳頭干活。

問：Ａ和Ｂ為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？ 案例五：美而雅紡織品公司的采購事件

程世遠是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運貨到廠。王剛說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那家進的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！?/p>

程世遠問：“那你為什么不來告訴我呢？” 王剛說：“我認為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供貨商，叫他們以后別再運這種貨來了?！?/p>

程世遠說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責任。”

王剛說：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的?！?/p>

問題：

美而雅公司主要存在什么問題？如何改進才能改善采購工作？

案例六：海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計研究室；對勞動工資進行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞記者蜂擁而至，步鑫生成為全國改革風云人物，整天忙于社會活動，聲言要建造中國服裝托拉斯，但卻無暇像過去那樣認真思考經(jīng)營管理問題。

1984年中國刮起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時做出的，而且決策做出之前并未對市場進行科學分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。

在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。

一項興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五六個小時，廠里無論大事小情他都要過問，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴重的損失。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。一些年輕有為的助手感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。步鑫生剛愎自用，聽不進不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服市場變冷之后，及時撤出仍可亡羊補牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日益嚴重。

在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復進料、超度進料，造成嚴重的積壓。不久，財務科便發(fā)出危機的信號：已無錢購進襯衫面料了。

1986年，海鹽廠賬上虧損300萬元，工廠負債幾百萬。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

案例討論題：

1.運用系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗教訓。

2.你認為步鑫生在對管理原理的理解和運用上存在的主要不足是什么？ 3.本案對我國中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？

案例七：通用電氣公司的情感管理

通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。

通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電氣成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾個要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。

一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據(jù)來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經(jīng)濟學典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。

開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導到各級領(lǐng)導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。

至于公司內(nèi)民主，不但利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主明顯地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能地由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當一天“廠長”?！耙蝗諒S長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，須以“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

這項管理制度實行以來，成效顯著。實行第一年后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。

所謂“員工第一”，不但強調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。

三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電氣的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)得更為明顯。左光興產(chǎn)實施該思想的要點包括“不開除員工，不設(shè)打卡機，不規(guī)定員工退休制度”等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營最困難的時候也絕不開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴格的命令：絕不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)。

總而言之，因為通用電氣理解了情感管理，實施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不令人費解。

案例討論題：

1.請運用管理學有關(guān)理論分析和評價通用電氣公司的“情感管理“。2.你認為在我國企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？

案例八：廣西玉柴“人為本、爭第一、零起點”[③]

廣西玉柴機器集團公司，是國內(nèi)最大的內(nèi)燃機制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機廠，1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機的產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當時玉柴的“歷史最高水平”。當時玉柴在國內(nèi)同行中排名第173位。

1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強進取、刻意求實、竭誠服務、致力文明”，年實現(xiàn)了3010臺的生產(chǎn)計劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

當年年底，玉柴“跳”過了“在國內(nèi)拿第一”的目標，直接提出要“躋身國際內(nèi)燃機強手之林”。伴隨著目標追求，誕生了危機哲學：零起點！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學，董事長王建明回答了9個字：“人為本、爭第一、零起點”。

1985年玉柴突破3000臺大關(guān)時，告誡自己“零起點”；10年后，玉柴在中國內(nèi)燃機行業(yè)的主要經(jīng)濟技術(shù)指標排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點””；進入新世紀，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺發(fā)動機，還是告誡自己“零起點”。當視質(zhì)量為生命的玉柴實現(xiàn)了柴油機可靠性運行目標達到3萬公里不出故障時，是“零起點”；達到10萬公里不出故障時，是“零起點”；達到國際標準30萬公里不出故障時，還是“零起點”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國際前4強，闖進半決賽！要想爭第一，就永遠是“零起點”!永遠零起點的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發(fā)展創(chuàng)造機會，為每一個層級的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護、發(fā)揮、發(fā)展。

尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對責任的公正分配。具體落實在：

干部“十字”要求(民主、開朗、頑強、竭誠、約束)和干部的“六項基本功”?！案刹苛椈竟Α保?1)要對職工說清楚要求——目標機制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達到要求——民主機制；(3)要使每一個崗位的職工懂得如何達到要求——教育機制；(4)使每一個崗位的職工能夠達到要求——投入機制；(5)使每一個崗位的職工必須達到要求——責任分配機制；(6)集思廣益、反復檢討、周而復始、完善要求——反饋機制。

今天玉柴已經(jīng)成為中國最大的內(nèi)燃機生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。

問題：

1.在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？

2.結(jié)合案例談談你對人本原理和責任原理的理解。

案例九：文化病變----人性與責任[③] X公司是國內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當家人。多年來，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。

在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點。重視人才——從1994年開始，公司每年都招收大量的高學歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。

唯才是舉——每年年底，中層干部開始一年一度的干部競爭上崗，干部崗位完全開放。競崗者必須要交書面“競爭上崗報告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機感。

但是，A總個人價值觀上的一些致命缺陷，也導致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。

1.缺乏人情味

A總比較獨斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死??”。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠不得翻身。

2.等級制度森嚴、壓抑了人的主動性和創(chuàng)造力

A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國事，莫談國事??”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。

3.過度追究責任、矯枉過正，導致扯皮推諉

這一點在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標準是這樣的：技術(shù)部門出檢驗方法、標準，生產(chǎn)部門按設(shè)計生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標準檢驗。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗的時候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應該找技術(shù)部門”，或者說，“我們是按標準檢驗，是不是技術(shù)部的標準有問題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗標準提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標準檢驗，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個部門各不相讓。時間耽擱長了，銷售部開始著急——因為延遲交貨是要罰款和丟失客戶的。問題：

1.結(jié)合該案例談談你對“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。2.結(jié)合該案例談談你對管理的責任原理的看法。

第二篇：現(xiàn)代管理案例分析

管理案例分析——定量分析法

信管0901張會平200952011

請舉一個現(xiàn)代管理的實例，體現(xiàn)現(xiàn)代管理強調(diào)定量分析的特點，至少用兩種定量分析的方法。

案例：

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨我國對外開放政策逐漸壯大起來，銷售額和出口額近十年平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到2000人多人，企業(yè)還采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手廠長及管理銷售有管理生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者，企業(yè)最近發(fā)生了一些事情，令王廠長應接不暇，其一：生產(chǎn)基本按訂單生產(chǎn)，基本由廠長出大命令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)，雖然按時交貨，但是不能保證質(zhì)量，產(chǎn)品被退回，并要求索賠。其二：以前企業(yè)招聘人數(shù)少，所以廠長可以決定，現(xiàn)在每年招收大中專學生近590人，還要牽涉到人員的培訓，以前的這種做法就不對了。其三：過去總是王廠長臨時抓后勤工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時專人去做就已經(jīng)做不好了。

分析：

結(jié)構(gòu)分析法：從結(jié)構(gòu)上看，該公司采用的是直線型的管理結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)從模式上看比較簡單，責權(quán)分明，逐級上報，不存在下達任務時的沖突，因此做起管理決策來比較容易。就如該公司剛起步，這樣的結(jié)構(gòu)適合小型的公司管理，而且必須要由一位全能型的管理者來操控，該公司的管理者無疑是這樣一位人員。然而，正是由于這種直線型的管理結(jié)構(gòu)，它的靈活性小，不能適應復雜的環(huán)境，從下到上下達任務，從上到下發(fā)號命令花費的時間長，因此會耽誤很多的機會，所以不改革這樣的方式必然會走向淘汰。

相對比較法：相對比較法可以有橫向和縱向的比較分析方法。從時間長度上來看，公司的人力資源從原來的200增加到2000多人，銷售額和出口額近十年平均增長15%，現(xiàn)在每年招收大中專學生近590人，這無疑是一種縱向比較的方法，相對于該公司剛開始階段，它的銷售額增加，相應的人員也按比例上升。

趨勢分析法：該公司的銷售額近十年平均增加15%，在沒改變整體的管理結(jié)構(gòu)上，該公司的人力資源，也隨著這種趨勢增加。

第三篇：現(xiàn)代管理案例分析精選

41.案例！

成榮的授權(quán)計劃

成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達30年之久。即使在公司 H益擴大的今天，他仍然事必躬親處理所有的事務，下屬只是他可以隨意

支配的助手。址近，成榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格

要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任。他打算逐漸放棄自己的竹理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。成 榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧間們還告訴成 榮，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加 強。整個授權(quán)計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責任日益加重。

衰平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準他邀請國內(nèi) 知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服務多年，他們起先對成榮是不是會百分之百支 持授權(quán)政策心存懷疑，因為他們認為成榮獨攬大權(quán)已成習慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動。當經(jīng)理們談淪打算在自己的責任范圍內(nèi)實行某些改變時，成榮很高興經(jīng)理們能夠 迅速承擔起責任。成榮繭然還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“兒個月后”退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行其變革后不久，成榮開始擔心那些新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出其職權(quán)范圍，成榮才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。

事情發(fā)生在.次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃．就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。

張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情。我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應該這么做，而且勢在必行”。

成榮直截了當制止張浩繼續(xù)說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好??

問題：

(1）你認為成榮而臨的主要問題是什么？(15分）

個人的精力有限；以往的經(jīng)驗不能適應變化的形勢；武斷的竹理作風等。

(2)你對成榮的授權(quán)計劃有什么好的建議？(15分）

加強公司的管理制度建設(shè)，真正授權(quán)給下屬，實行適當?shù)姆謾?quán)竹理。

42.案例

2廚房失火

張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴 主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災?！敝魅寺犃瞬灰詾槿唬瑳]有 做任何表示。

不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人

張三。

有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事 呢！

主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：

預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出 現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

預先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。

飛躍自行車廠的因境

飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油草草動車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工 850人，其中 500 人左右的年齡處在 40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng) 53歲。全廠 80%的銷售額和 90%的科翻翻來自燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油勘動車 90%是在當?shù)劁N售的。然醋，當?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動車。飛躍廠菌 I1面空前的噩境。

~張耀萌為囂的廠領(lǐng)導班子敢出了迅灌減產(chǎn)并開發(fā)新轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決 定遇到了多蠢的盟力。

迅速減產(chǎn)的?個直接插果是大量的員工將失業(yè)待肉，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，國 商要要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。黯產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一提又一批的車聞工人已經(jīng)來黠廠部，表示堅決不同意下崗。

開發(fā)新產(chǎn)品的爵難問樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，{！是，目 前電輯自行車的技術(shù)離不成蠅，飛躍廠對電動自行車的技術(shù)掌握的還不夠充分。有人給張廠 長舉薦了一技工程師，他擁有一項電動自有車的重要專和J.張廠長很想邀請該工程師加盟飛 躍廣，但族工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決 a工程師的條件是飛躍廠一次性支付艷200萬的購房款以及每年給予不假于 50萬的年薪，另外按年銷售額的 0.1%提取獎金穩(wěn)張廠長認為，如果工程辯的專利能夠用錦上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有 2萬元的全廠職工能移接受這樣的條件嗎?

最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案 z工廣整體遷移郊晨，80%的員工雄續(xù)上崗原 廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自巳本人兼并在i店的安排，還有那些跟槌倔兒十年前面職們將西臨悲樣的命運呢?張廠長再一次陷入沉思??

問題 z

(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廣來說，醋 l酶的錨約菌素分別是哪些?(1 0分〉

(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮郡挫環(huán)境因素?(1 0分)(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇?(1 5分〉

(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，西榕的制的菌素分別是理事些?(1 0分〉 減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等 s

轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技求和人才等;

兼并的主要制約四素是迂址和員工失業(yè)等@

(2)對于張廣長來說，當?shù)刈鰶Q策的時候，要特別考慮嚼摟環(huán)境因素?(1 0分)

外部 z政策等。內(nèi)部 z人才、技術(shù)、資金等。

(3)如果你是張廠長，體會敢出什么樣的選擇?(1 5分〉

〈不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出他的任意選擇。

42.案倒

2路魚效應

西班牙人愛吃抄丁魚，能抄了魚非常贊賃，極不適應離開大海屈的環(huán)境。道撞民們擔踹捕 撈上來的抄丁魚放人魚槽運回碼頭后，用不了多久抄了魚就會死去 e陌死掉的抄丁魚味道不好，銷量也差 e銷者抵港時抄丁魚還活辛苦，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為菇長抄丁靠的存活期，漁民幻想了許多方法。后來撞民想出一個法子，將凡條抄了髓的天敵鍵盤敢在運輸容器里。目為鱗魚是食肉魚，故進魚槽后，給魚便會1m處潛功尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，抄了魚自然如速潛瑜，從商保持了旺盛的生命力。如此一來，抄了魚就?條條活蹦亂跳撒因到撞港。

這在經(jīng)濟學上被稱作“榕集效應”

(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理?(1 0分)

(2)請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。(1 5分〉 這個案例中包含了怎樣的管理釀理?(1 0分)

競爭機制、激勵乳制、外部渠道黯進入才、沖突等。

(2)請用你濟學過的管理知識揮釋這個現(xiàn)象。(1 5分〉

企業(yè)引人競爭機制，捏那些富有朝氣、思維敏捷的人才引進來，喚走旦“抄丁魚”的的生存意 識和競爭求勝之命。不黯地引進新技術(shù)、新工藝、新管理現(xiàn)念等，增強企業(yè)的生存能力和適應能力。

第四篇：現(xiàn)代管理原理案例分析飛躍自行車廠的困境

飛躍自行車廠的困境

飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在40—50歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng)53歲。全長80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當?shù)劁N售的。然而，當?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動車。飛躍廠面臨空前的困境。

以張耀明為首的廠領(lǐng)導班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。

迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅決不同意下崗。

開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是目前電動自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動自行車的技術(shù)掌握得還不夠充分。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他擁有一項電動自行車的重要專利。張廠長很想邀請該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款并每年給予不低于50萬的年薪，另外按年銷售額的0.1%提取獎金。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題是，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？

最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長再一次陷入沉思……

答：

1、當張廠長在外部環(huán)境變化前，想通過自身的變化來擺脫困境時，顯然又遇到了來自內(nèi)部環(huán)境因素的制約：（1）人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來的燃油助動車生產(chǎn)和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件，另外，目前助動自行車的技術(shù)條件還不成熟。（2）資金資源。當發(fā)現(xiàn)一位擁有電動自行車專利技術(shù)的人才，張廠長很想該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件過高，使得張廠長猶豫不決。（3）張廠長猶豫不決的原因一方面是飛躍廠資金資源的限制，但更主要的一個阻力因素來自于職工的思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對是否應當化那個代價、是否應當讓一個外面的人來打破組織內(nèi)原有的分配機制的認同。由此我們也可以引發(fā)出另外的一個問題是，組織內(nèi)的任何一項改革措施，哪怕是技術(shù)變革，其面臨的最大阻力有時候并不是技術(shù)性，更多的可能是來自文化的阻力，因為任何一項變革都將打破組織內(nèi)原有的關(guān)系格局和利益機制。