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第一篇：論沖突管理

摘要

當(dāng)今社會(huì)各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)中的沖突已無(wú)處不在，且形式多種多樣，近年來(lái)許多學(xué)者致力于沖突管理的研究, 對(duì)沖突有了新的看法,沖突已不再是一個(gè)貶義詞那么簡(jiǎn)單，沖突并非全是壞事，那么沖突會(huì)對(duì)個(gè)人及企業(yè)產(chǎn)生什么影響呢，又應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行合理管理呢。本文將從沖突本身的含義特征到對(duì)沖突的性質(zhì)及不同性質(zhì)沖突產(chǎn)生的不同影響、合理有效的進(jìn)行沖突管理的方法研究以及沖突管理的重大意義幾個(gè)方面進(jìn)行介紹。關(guān)鍵詞：沖突積極影響消極影響沖突管理 一．沖突概述

有群體的地方，就一定會(huì)有沖突。沖突是無(wú)法避免的，現(xiàn)代社會(huì)處處充滿(mǎn)了沖突。

沖突一詞，如果僅從字面理解,似乎是貶義詞,理解為對(duì)立、爭(zhēng)執(zhí)、對(duì)抗和暴力等,甚至將沖突與企業(yè)績(jī)效下降和企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗劃等號(hào)。但在沖突管理理論中,所謂沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互作用的主體,彼此之間在某種程度存在不相容的行為或目標(biāo)。除此之外,沖突也可以是一個(gè)行為主體因?yàn)閮煞N或兩種以上不同方向的動(dòng)機(jī)、欲望、需求、目標(biāo)和反應(yīng)同時(shí)出現(xiàn),由于莫衷一是而引起的緊張情緒。我們可以簡(jiǎn)單理解為矛盾的激化。人在生活當(dāng)作或多或少都會(huì)接觸到?jīng)_突，如圖書(shū)信和會(huì)議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈。

不過(guò)，這并不表示沖突頻繁發(fā)生，且可以加以管理。沖突管理主要是指人際關(guān)系的沖突管理,是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織沖突的消除、控制、激化和利用的過(guò)程。我們可以在沖突管理中學(xué)習(xí)，在沖突管理中取得進(jìn)步。

二、沖突起因及類(lèi)型

組織中無(wú)時(shí)不在或明或暗的進(jìn)行著相互較量。沖突的表面原因是溝通不暢，單但實(shí)際上沖突的起因是錯(cuò)綜復(fù)雜、多種多樣的，可以歸納為兩個(gè)方面，一方面是個(gè)人因素，即個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)、認(rèn)識(shí)、價(jià)值觀差異。不同的人背景不同、經(jīng)歷不同、教育程度不同，甚至遺傳因素也不同，因而他們的個(gè)性特征就不同、價(jià)值觀不同、需求也不同，也就存在著人格差異。一方面是組織結(jié)構(gòu)因素，如組織規(guī)模，組織成員的任務(wù)的專(zhuān)業(yè)化程度，任務(wù)分配的清晰度，職責(zé)明確的清晰度，組織信息溝通出現(xiàn)障礙，組織中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織文化，有限資源的分配，組織成員或部門(mén)之間的相互依賴(lài)程度等。

沖突有很多種類(lèi)型，按照沖突的沖突主體劃分，可以分為個(gè)體與個(gè)體，個(gè)體與組織、組織與組織之間的沖突；根據(jù)沖突的利益表現(xiàn)形式，可以把沖突分為真正的沖突、表面的沖突和潛在的沖突；根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因，則可以將沖突分為利益沖突、觀念沖突和目標(biāo)沖突；按照沖突對(duì)象可以劃分為現(xiàn)實(shí)沖突和非現(xiàn)實(shí)沖突。按照影響性質(zhì)劃分，可以分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

二、沖突對(duì)組織造成的影響

在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，管理者往往把沖突理解為暴力、破壞、無(wú)理取鬧等一類(lèi)的東西。沖突被看成是一無(wú)好處的東西。但最近以來(lái)的研究表明，對(duì)沖突應(yīng)該有新的看法，也就是說(shuō)，沖突并非全是壞事，沖突對(duì)組織的影響也不能一概而論。人們的意見(jiàn)和看法大體可以分為兩派，一派認(rèn)為沖突具有危險(xiǎn)性和破壞性，組織內(nèi)一旦出現(xiàn)沖突，會(huì)造成兩個(gè)人或兩個(gè)組織無(wú)法在一起工作，于是阻礙或擾亂了正常的活動(dòng)。其中代表性的是二十世紀(jì)三四十年代的霍桑實(shí)驗(yàn)，霍桑實(shí)驗(yàn)所作的結(jié)論中就把沖突單純看成是一種由于信息交流不善，人際間不能開(kāi)誠(chéng)相見(jiàn)，管理部門(mén)不能滿(mǎn)足職工物質(zhì)和精神需要所帶來(lái)的破壞性后果。

另一派人則認(rèn)為沖突是一把雙刃劍，一方面對(duì)企業(yè)組織的發(fā)展起著積極的作用，同時(shí)也有消極破壞作用。適當(dāng)?shù)臎_突加上合理的管理，將使企業(yè)組織具有活力，能夠自我反省檢討、不斷創(chuàng)新與進(jìn)步；而不適當(dāng)?shù)臎_突會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果變差。目前持此種觀點(diǎn)的人有不斷增加的趨勢(shì)。在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，沖突是作為積極因素還是消極因素存在，關(guān)鍵在于是否運(yùn)用合理的管理策略。

二．如何進(jìn)行沖突有效管理

面對(duì)沖突最佳的心理準(zhǔn)備是千萬(wàn)記住重點(diǎn)在解決問(wèn)題，而非評(píng)定對(duì)與錯(cuò)。如何對(duì)形形色色的沖突進(jìn)行管理呢？根據(jù)沖突對(duì)組織產(chǎn)生的雙向影響，管理者應(yīng)該在不同的情況下采取相應(yīng)合理的沖突管理方式，即激發(fā)建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突，并盡可能促使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化。從而最大限度擴(kuò)大沖突對(duì)組織的積極影響，避免或減小對(duì)組織的消極影響。

（一）防范破壞性沖突

破壞性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的對(duì)抗（行為或情緒）。破壞性沖突又表現(xiàn)為企業(yè)組織沖突程度過(guò)高和過(guò)低兩種狀態(tài)，前者企業(yè)特征表現(xiàn)為分裂混亂、互相攻擊和自私，后者則表現(xiàn)為停滯、缺乏新意。為了有效管理破壞性沖突，組織可以從兩個(gè)方面進(jìn)行。

（1）預(yù)防措施--構(gòu)建有效的沖突管理預(yù)警機(jī)制 1.加強(qiáng)溝通

溝通是社會(huì)生活的重要活動(dòng)方式，是人們通過(guò)觀念、知識(shí)、情感等信息的交換和行為的協(xié)調(diào)來(lái)促成彼此的理解、友誼與合作。溝通是強(qiáng)化企業(yè)沖突管理的有效途徑，在企業(yè)沖突管理中發(fā)揮著重要作用。首先，組織與員工保持溝通交流，深層次了解員工的專(zhuān)業(yè)能力和個(gè)性特點(diǎn)、個(gè)人背景。結(jié)合員工們的個(gè)人因素，將對(duì)員工的工作匹配設(shè)計(jì)得盡可能的完善，以減少個(gè)體差異引起的沖突。同時(shí)，組織可以通過(guò)開(kāi)展一些娛樂(lè)活動(dòng)或增加一起工作的機(jī)會(huì)來(lái)加強(qiáng)員工之間的溝通交流，促進(jìn)員工們相互了解、適應(yīng)與接納，為避免員工之間的沖突創(chuàng)造條件。

2.提高員工滿(mǎn)意度

員工的不滿(mǎn)情緒如果一直被壓抑，那么一旦爆發(fā)就會(huì)有很大的破壞力，相互間的信任感就會(huì)被破壞，最終使組織的凝聚力、士氣和共有的價(jià)值觀遭到削弱。要滿(mǎn)足勞動(dòng)者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)組織內(nèi)所有員工應(yīng)一視同仁，消除歧視、偏見(jiàn)，避免員工的不滿(mǎn)、嫉妒、猜忌與誤會(huì)。以和諧的工作氛圍來(lái)削弱環(huán)境給員工造成的壓抑和不滿(mǎn)，將大部分負(fù)面情緒消滅在萌芽之中，避免沖突發(fā)生的可能性。

3.健全組織信息系統(tǒng)

健全組織信息系統(tǒng)，及時(shí)傳達(dá)重要消息，使信息在企業(yè)內(nèi)部流通順暢，從而員工能及時(shí)準(zhǔn)確的了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還能使大家都明確權(quán)責(zé)，避免工作模糊，產(chǎn)生沖突。避免信息系統(tǒng)不健全和不對(duì)稱(chēng)造成的沖突。4.提高員工心理素質(zhì)

提高勞動(dòng)者的心理相容性，寬容大度。即提高一個(gè)人對(duì)其他人的心理及行為發(fā)生排斥的自控能力。心理相容性提高了，則可以消除不理解，解決分歧，沖突即可避免。例如,一個(gè)慷慨大方的人，看不慣節(jié)省的人，認(rèn)為對(duì)方“小氣”，其實(shí)，這只是心理個(gè)性上的差異，對(duì)國(guó)家、集體、個(gè)人利益并五損害，因而根本不必指責(zé)對(duì)方，引起沖突。（2）解決措施--構(gòu)建有效的沖突管理化解機(jī)制 1.正視沖突、解決沖突

可以讓沖突雙方直接會(huì)晤，使沖突的各種因素明朗化，通過(guò)坦率真誠(chéng)的溝通和討論來(lái)確定問(wèn)題并尋解決問(wèn)題的途徑。對(duì)錯(cuò)是非最后由沖突的雙方自己來(lái)判斷，指出實(shí)質(zhì)，排除誤會(huì)。2.幫助沖突雙方轉(zhuǎn)化

當(dāng)沖突涉及雙方的世界觀、信念、理想、價(jià)值觀等時(shí)，一時(shí)很難擺到桌面上來(lái)解決，這就需要分別進(jìn)行教育和幫助，使雙方換位思考，轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，這樣做需要一定的時(shí)間，不能急于求成，簡(jiǎn)單行事。3.通過(guò)溝通構(gòu)筑信任

設(shè)立順暢的不滿(mǎn)議論渠道，對(duì)不滿(mǎn)的最好方法就是進(jìn)行疏導(dǎo)。組織通過(guò)使用內(nèi)刊、告示欄、意見(jiàn)箱、專(zhuān)欄或集會(huì)演講等辦法組織和員工、員工和員工之間分享彼此的情緒和感受，讓員工能夠暢所欲言，達(dá)到更多的理解和信任，消除彼此之間的誤會(huì)和過(guò)結(jié)。同時(shí)員工感到自己的地位受到尊重，感到自己在組織中的價(jià)值，激發(fā)其能動(dòng)性和職業(yè)自豪感。從而使組織內(nèi)上下齊心，共創(chuàng)佳績(jī)。4.回避

回避的一種常用措施。讓沖突雙方回避，可以使用權(quán)威力量，這里的權(quán)威力量可以是領(lǐng)導(dǎo)、資歷深的同事、或者長(zhǎng)者，利用其對(duì)沖突的雙方實(shí)行強(qiáng)制性分離或以命令的口氣責(zé)令雙方暫時(shí)性避開(kāi)，通過(guò)時(shí)間來(lái)淡化情緒，然后再用其他方法加以解決、消除沖突。

（二）鼓勵(lì)建設(shè)性沖突

建設(shè)性沖突是指組織成員目標(biāo)一致，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、變革的意愿、暢所欲言地交換意見(jiàn)。建設(shè)性沖突對(duì)組織起著積極推進(jìn)的作用。有時(shí)組織會(huì)出現(xiàn)這樣一些問(wèn)題，組織績(jī)效低下、部屬的積極性得不到發(fā)揮等，這時(shí)絕對(duì)平靜的局面已經(jīng)不利于管理創(chuàng)新，這就適時(shí)進(jìn)行適當(dāng)建設(shè)性沖突鼓勵(lì)了。

1.鼓勵(lì)對(duì)立面。其中包括公開(kāi)鼓勵(lì)與沉默鼓勵(lì)。公開(kāi)鼓勵(lì)指當(dāng)眾表?yè)P(yáng)新觀點(diǎn)、新建議、新思想，并給帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的改革者當(dāng)眾頒發(fā)獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)金。沉沒(méi)鼓勵(lì)是對(duì)一個(gè)成為對(duì)立面的員工不予批評(píng)、指責(zé)、回?fù)?，以暫不表態(tài)的方式進(jìn)行鼓勵(lì)。因?yàn)橛械慕ㄗh一時(shí)很難分清是非，不必簡(jiǎn)單下結(jié)論，過(guò)一段時(shí)間后，就能分清是非，也有利于別人提出更多的合理化建議。2.分別向沖突雙方提供必要的信息。對(duì)于認(rèn)為計(jì)件工資好，與計(jì)時(shí)工資好的沖突雙方，領(lǐng)導(dǎo)要分別向他們提供有關(guān)信息，讓他們?nèi)⒂^學(xué)習(xí)，認(rèn)清兩種方式好在哪里，并鼓勵(lì)他們分別試行,這會(huì)收到很好效果。

3.適當(dāng)拖延解決沖突的時(shí)間，讓沖突更加明朗化。當(dāng)解決沖突的時(shí)機(jī)還不成熟，不妨讓沖突繼續(xù)發(fā)展下去，等到較為明顯時(shí)再著手處理。但管理者要注意：(1)絕不能對(duì)沖突的雙方都表示自己的支持；(2)要控制沖突對(duì)工作的危害程度；(3)必要時(shí)安排好彌補(bǔ)工作。

4.人事調(diào)整。適當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)整可以刺激建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。例如，(1)改變組織文化；(2)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者運(yùn)用溝通；(3)重新構(gòu)建組織。這樣一來(lái)，一些原來(lái)掩蓋著的沖突就會(huì)暴露出來(lái)，從而推動(dòng)每個(gè)人的反應(yīng)有跡可尋，再根據(jù)不同類(lèi)型的人找出應(yīng)對(duì)之道。

四、沖突管理具有重要意義 管理活動(dòng)過(guò)程中沖突是必然的，管理就是要不斷地解決這些沖突。掌握合理有效的沖突管理方法，當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)沖突過(guò)多時(shí)就應(yīng)該預(yù)防和減少?zèng)_突，當(dāng)沖突過(guò)少時(shí)就應(yīng)該鼓勵(lì)沖突。有效對(duì)組織內(nèi)各類(lèi)形式的沖突進(jìn)行管理，一方面可以避免破壞性沖突給組織帶來(lái)的危害，如人員內(nèi)部矛盾激化可能對(duì)員工自身情緒產(chǎn)生極大影響，致使許多人力、物力、財(cái)力和時(shí)間甚至感情都白白浪費(fèi)掉。工作績(jī)效不佳，團(tuán)隊(duì)合作困難，組織效率低下，影響工作任務(wù)完成，甚至影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面又可以利用建設(shè)性沖突提升組織創(chuàng)造性，給組織注入新思想新方法，改善組織運(yùn)作方式，激發(fā)員工積極性，有利于組織的可持續(xù)性發(fā)展。正確認(rèn)識(shí)沖突，合理進(jìn)行沖突管理，必然會(huì)推動(dòng)管理的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

⑴杜鵬.《沖突管理》.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì) , 2002,(02)⑵田紅云.《沖突管理》.管理與財(cái)富 , 2003,(06)

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第二篇：組織內(nèi)部沖突及其管理

組織沖突的原因與解決

一、沖突產(chǎn)生的原因

（一）沖突產(chǎn)生的原因是多方面的根據(jù)其層次上的差別可以分為以 下三類(lèi)

1、沖突產(chǎn)生的根本性原因

人類(lèi)活動(dòng)的相互依賴(lài)性是沖突產(chǎn)生的根本性原因。所謂相互依 賴(lài)性指的是兩個(gè)主體之間的一種相互作用其中一方任務(wù)的完成 依賴(lài)于另一方任務(wù)的成功實(shí)現(xiàn)。它也反映了在任務(wù)完成過(guò)程中某 個(gè)人依賴(lài)于或受其他人支持的程度。相互依賴(lài)性是人類(lèi)活動(dòng)的艱巨 性以及專(zhuān)業(yè)化、社會(huì)分工的結(jié)果。人類(lèi)活動(dòng)的艱巨性和越來(lái)越復(fù)雜 的社會(huì)環(huán)境、高精技術(shù)要求使得人們幾乎不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用 完成組織的目標(biāo)于是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)乃至本職工作的完成都是 大家相互合作協(xié)調(diào)行動(dòng)的結(jié)果為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)大家彼此之間必

須相互依賴(lài)。研究人員認(rèn)為當(dāng)任務(wù)間的相互依賴(lài)加強(qiáng)時(shí)必然會(huì) 相應(yīng)地增加相互間的協(xié)作、信息溝通和保證行動(dòng)的相互調(diào)整而這 些又會(huì)導(dǎo)致大量的不確定因素。正是這種相互依賴(lài)性使沖突的發(fā)生 成為可能。

2、沖突產(chǎn)生的直接原因

沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的 相互依賴(lài)關(guān)系的雙方差異性越大彼此之間對(duì)于要做什么、由誰(shuí) 來(lái)做和怎么做等等問(wèn)題越難達(dá)成一致的協(xié)議。但是由于相互依 賴(lài)關(guān)系的存在使不得不在一起工作的人們又不能臵彼此之間的差

異性于不顧于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見(jiàn)分歧最終必然導(dǎo)致沖突的發(fā)生。組織中的差異性是多種多樣的，最

主要的有獲得的信息、了解的事實(shí)上的差異雙方價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)上 的差異各自目標(biāo)的差異充當(dāng)不同角色和不同角色之間要求的差

異以及個(gè)人文化與組織文化之間的差異。

3、沖突產(chǎn)生的具體原因

（1）資源的稀缺性。資源總是有限的任何組織在資源的分配 上幾乎都不可能做到“有求必應(yīng)”。美國(guó)一著名公司的財(cái)務(wù)副總裁 說(shuō)過(guò)在他的工作中棘手的問(wèn)題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些 貪得無(wú)厭者吃得過(guò)飽。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的主體同時(shí)依賴(lài)于組織的 稀缺資源時(shí)雙方之間極有可能因?yàn)槿绾畏峙滟Y源而發(fā)生沖突。

（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動(dòng)的全過(guò)程。彼此之間存在差異而又相互依賴(lài)的主體之間如果能夠順利地進(jìn) 行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機(jī)會(huì)就會(huì)少得多。但是由 于聽(tīng)、說(shuō)技藝欠佳或控制和使用信息不當(dāng)?shù)泉贤ǔ霈F(xiàn)障礙產(chǎn) 生了很多的誤解無(wú)形之中增加了沖突產(chǎn)生的可能性。

（3）任務(wù)的不確定性。組織中各部門(mén)活動(dòng)范圍或權(quán)限有時(shí)會(huì)模 糊不清各部門(mén)及相關(guān)人員彼此之間往往會(huì)因任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，責(zé)任 由誰(shuí)承擔(dān)而發(fā)生“扯皮”，或是爭(zhēng)著插手。任務(wù)的不確定性是組織內(nèi) 部沖突產(chǎn)生的原因之一。

（4）特定的事件。沖突的產(chǎn)生往往與特定的事件有關(guān)，這一特 定的事件通常被稱(chēng)為“導(dǎo)火線”。引發(fā)沖突的導(dǎo)火線可能是一件微不，足道的瑣事也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長(zhǎng)期的，相互作用過(guò)程中積累下來(lái)的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發(fā)。

（5）其他動(dòng)因。引起組織內(nèi)部沖突的原因是非常多樣的。其他 如不同的時(shí)間觀念、組織成員之間地位或資格的差異、管理風(fēng)格、外部環(huán)境的變化、不同的個(gè)人群體忠誠(chéng)對(duì)象的差別都可能是引起組 織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時(shí)，應(yīng)了解沖突是何種原 因造成的，然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┎拍苡行У靥幚砗脹_突。

二、傳統(tǒng)文化影響下組織沖突管理存在的問(wèn)題及其對(duì)策

（一）組織沖突管理存在的問(wèn)題

對(duì)沖突的態(tài)度存在著文化差異。在中國(guó)特有傳統(tǒng)文化的影響 下，組織沖突管理存在著其特有的問(wèn)題。

中國(guó)的兩大主流思想體系孔孟思想與老莊思想基本上都認(rèn)同于忍讓、退避的沖突取向?？酌纤枷霃?qiáng)調(diào)“中庸之道”。不偏于一方

叫中、不改變常規(guī)叫做庸、倡導(dǎo)和諧、不倡導(dǎo)抗逆、做事極力主張 “適度”。老莊思想主張無(wú)為而治、消極避世?！盀閷W(xué)日益，為道 日損，損之又損，以至于無(wú)為，無(wú)為而無(wú)不為?！逼谕ㄟ^(guò)當(dāng)政者 的“無(wú)為”達(dá)到?jīng)]有“攻伐”、“紛爭(zhēng)”的理想社會(huì)。中國(guó)傳統(tǒng) 文化有“重維持”而“輕發(fā)展”的特性。社會(huì)中資源的分配與秩序 的安定和維系依賴(lài)于“和”的理念?！凹液腿f(wàn)事興”、“和氣生 財(cái)”、“和氣致祥”、“家和福自生”及“天時(shí)不如地利地利不 如人和”等觀念都廣泛而且深人地被社會(huì)大眾認(rèn)可和遵守。據(jù)港

臺(tái)學(xué)者和一些外國(guó)學(xué)者的研究中國(guó)人的沖突價(jià)值觀有其傳統(tǒng)色歸納為四點(diǎn)：①?gòu)?qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)——除了家庭關(guān)系著重和諧與

團(tuán)結(jié)外，人際關(guān)系上也講求和平包容，避免沖突，務(wù)求“大事化 小，小事化了”。②“面子”問(wèn)題——出現(xiàn)沖突時(shí)多采用較為忍 讓的逃避或妥協(xié)方式來(lái)處理。③講求信任——認(rèn)為“誠(chéng)信”是可靠 的表現(xiàn)，生意來(lái)往及內(nèi)部合作不要求白紙黑字證明，規(guī)章制度的規(guī) 制。④避免訴訟與法律解決——傳統(tǒng)中國(guó)人大多盡可能避免沖突。丹尼爾·雷恩在研究西方管理思想的演變過(guò)程中始終將管理與文化 緊密地聯(lián)系在一起，他認(rèn)為不同的文化條件下有不同的管理思想和 管理實(shí)踐雷恩所指的文化的內(nèi)涵大于本文所指的文化的內(nèi)涵并完 全包含本文所指文化的范圍，由此我們也可以在一定程度上感覺(jué)到 文化對(duì)于管理的深刻影響。在“尚和”這么一種強(qiáng)勢(shì)傳統(tǒng)文化地影 響下，國(guó)內(nèi)組織的許多管理者認(rèn)為沖突有害而無(wú)一利的害怕沖 突。在管理過(guò)程中盡量地消除沖突，即使沖突對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生了巨 大危害也不愿意承認(rèn)沖突，總想方設(shè)法蓋著捂著，深怕破壞“安定 團(tuán)結(jié)”的大好局面。員工與員工之間部門(mén)與部門(mén)之間出于“中 庸”礙于“面子”也試圖在表明上維持這種局面尋求所謂的 “一團(tuán)和氣”。

另一方面中國(guó)人有著濃厚的平均主義思想和“小團(tuán)體”情節(jié)極 易犯“紅眼病”缺乏合作精神又使得組織內(nèi)部的沖突尤其人 與人之間、小團(tuán)體與小團(tuán)體之間的沖突在實(shí)際上或是說(shuō)暗中表現(xiàn)的 十分嚴(yán)重破壞了組織活動(dòng)所必須的協(xié)調(diào)性。

簡(jiǎn)而言之，傳統(tǒng)文化影響下國(guó)內(nèi)組織內(nèi)部沖突的處理存在的問(wèn) 題如下：一是將沒(méi)有沖突的狀態(tài)視為管理的終極目標(biāo)，沒(méi)有看到?jīng)_ 突建設(shè)性的一面；二是害怕沖突、害怕承認(rèn)沖突，即便沖突危害組 織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)也不愿承認(rèn)沖突的存在，并采取相應(yīng)措施；三是壓抑 了適度的、有積極作用的沖突，組織表面看上去安定團(tuán)結(jié)，實(shí)則缺 乏生機(jī)與活力，缺乏創(chuàng)新和變革，整個(gè)組織死水一潭。

（二）樹(shù)立正確的沖突管理的原則：

首先、樹(shù)立對(duì)沖突進(jìn)行定性分析的原則。沖突并不全都是有害的，有些沖突 是功能正常的、具有建設(shè)性的，它們帶來(lái)了變革，促進(jìn)了群體的內(nèi) 聚力、提高了組織的有效性。例如適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)沖突和過(guò)程沖突。而 絕大部分關(guān)系沖突是功能失調(diào)的造成人與人之間的敵對(duì)、不和與 摩擦。對(duì)沖突進(jìn)行定性分析這一原則有助于改變國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)上認(rèn)為沖 突百害而無(wú)一利的偏見(jiàn)，樹(shù)立正確的、全面的沖突管理哲學(xué)。

其次、樹(shù)立對(duì)沖突進(jìn)行定量處理的原則。過(guò)猶不及、相互作用的觀點(diǎn)。低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設(shè)性的。我們?cè)趯?duì)沖突定性分析的基礎(chǔ) 上要看到其程度，不然建設(shè)性的沖突會(huì)轉(zhuǎn)變成破壞性的沖突，同樣 超過(guò)一定度的沖突將其在控制到某個(gè)合適的范圍，也會(huì)再次發(fā)揮積 極的作用。對(duì)于關(guān)系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和 處理的成本進(jìn)行權(quán)衡，一些程度較輕、危害較??；而管理成本很大 的沖突可以忽視、采取冷處理。

（三）采用適當(dāng)?shù)臎_突管理的策略

沖突管理的策略或者說(shuō)沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預(yù) 防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預(yù)防和解決針對(duì)的是關(guān)系沖 突和超過(guò)一定程度并給組織帶來(lái)危害的任務(wù)沖突、過(guò)程沖突。沖突 的利用是指利用低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突。它們是 積極的、建設(shè)性的在國(guó)內(nèi)主要是這些沖突的激發(fā)。

首先、沖突的預(yù)防可以采取以下具體方法：建立完善、科學(xué)的規(guī)章 制度、明確工作職責(zé)、建立清晰可辨的目標(biāo)體系、防治因制度疏 漏、職責(zé)不清、目標(biāo)不明等因素引起有害沖突、增強(qiáng)群體之間、個(gè) 人之間以及個(gè)人與群體之間的信息和意見(jiàn)的溝通，減少誤解和分 歧、實(shí)行民主管理模式、使組織內(nèi)信息暢通、讓員工暢所欲言、采

用人性化管理、使員工不斷感受集體的溫暖、形成良好的人際關(guān)系等等。

其次、沖突的解決是管理者的重要職責(zé)。管理者解決沖突有各

自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強(qiáng)制、妥協(xié)、克制、回避和解決問(wèn)題。但是這

五種方式?jīng)]有哪一種是絕對(duì)有效的，而最有效的方式是與實(shí)際情況 配合。

最后、沖突的利用，在國(guó)內(nèi)主要是指沖突的激發(fā)：一方面、可 以通過(guò)教育和組織文化培養(yǎng)使得員工和管理者看到?jīng)_突的建設(shè)方 面，在思想上對(duì)沖突有一個(gè)重新的認(rèn)識(shí)；另一方面，可以借鑒國(guó)外 的經(jīng)驗(yàn)，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵(lì)無(wú)規(guī)則限定和可以隨意打斷 的大型會(huì)議皇家荷蘭殼牌集團(tuán)、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵(lì)人們提出不同意見(jiàn)的正式系統(tǒng)等等的經(jīng)驗(yàn)。這些 公司的措施對(duì)于打破公司內(nèi)部“一團(tuán)和氣”，激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)造性和理性競(jìng)爭(zhēng)具有極大的作業(yè)。