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第一篇：《管理十誡》讀后感

這本可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)者唐納德著作《管理十誡》并沒有如同傳統(tǒng)的成功學(xué)書記，總結(jié)成功之道，反而結(jié)合自身經(jīng)驗反省出創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的十個方面的問題，可以分為四個方面，一是思維方式，二是個人品行，三是信息獲取四是處事態(tài)度，涵蓋方面非常全，但是我認(rèn)為點(diǎn)睛之筆在于第十一誡，保持“樂觀”和“激情”是企業(yè)前進(jìn)的很大動力。

之前曾經(jīng)閱讀過很多管理方面的書籍，基本上談到了在社會快速發(fā)展的大潮流下，如何摒棄傳統(tǒng)思維，在身負(fù)巨量利益和企業(yè)體量的情況下堅決轉(zhuǎn)身，最后取得成功。成功的案例就是英特爾堅決從半導(dǎo)體內(nèi)存轉(zhuǎn)型做電腦芯片，阿里巴巴一口氣關(guān)掉海外辦事處專注電商事業(yè)等，當(dāng)然還包括在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下的微信等問題。反面案例也非常多，施樂、柯達(dá)、諾基亞的轟然倒地，就是如此結(jié)果。

不過我認(rèn)為，如果創(chuàng)業(yè)者完全按照這本書的點(diǎn)撥來創(chuàng)業(yè)的話，是不具有意義的。因為，首先脫離了實際情況談決策就是沒有意義的。例如，文章說的第六條，不用心思考，對該做的事情一知半解，也要將這種情況置身于有限的時間精力之下。例如說不要完全相信專家，前提是已經(jīng)對該方面領(lǐng)域有了較為全面的認(rèn)識和辨識能力，否則單獨(dú)為了而避免失敗采取的措施，就容易落入機(jī)械化陷阱當(dāng)中。

當(dāng)然，我最贊同的是最后一條，就是保持樂觀和激情，就是有一顆想做事情，為社會做貢獻(xiàn)的勇氣。也能夠愿意在不同的環(huán)境下緊盯目標(biāo)修正自身行為，這樣也許經(jīng)歷幾次失敗后就會取得成功，這樣反過來對比這本書，應(yīng)該會形成更加體系化的認(rèn)識，這就是核心競爭力。

鑒于我自己的知識水平能力，只能給三顆星，或許未來會加星。

第二篇：《管理十誡》讀后感

管理十誡這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當(dāng)勞、圣母學(xué)院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，作者在書中不是告訴我門如何去成功的管理，而是告訴我們?nèi)绾巫鰰　?/p>

作者認(rèn)為成功的原因可能多種多樣，但失敗的理由卻是極其相似，正如中國歷史上的歷代王朝統(tǒng)治失敗的理由也是極其相似，因此成功的經(jīng)驗學(xué)習(xí)并不一定會取得成功，但失敗卻是可以預(yù)防的。

在本篇讀后感中，對于公司的管理，我不愿去涉及，僅此談?wù)剬τ谧髡叩氖]中對于我們個人的人生管理的看法以及一些借鑒參考。

第一誡：不愿冒任何風(fēng)險；在很多書籍中甚至從小到大的知識認(rèn)知中，都知道風(fēng)險與收益是并存的，自古也就有亂世造英雄的說法，若劉邦和陳勝武廣等草根出身的貧民不愿冒風(fēng)險起義也不會存在后續(xù)的漢高祖高位以及佳話；我們在個人的人生中要做的便是不畏懼風(fēng)險，勇往向前，機(jī)遇往往與風(fēng)險并存，在風(fēng)險中尋求機(jī)遇，抓住機(jī)遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。

第二誡：思維僵化、我行我素；談及思維僵化不免會想到“固執(zhí)”二字，在我的個人理解中其也是固執(zhí)，不愿意做出改變和創(chuàng)新，在自己的認(rèn)知世界中自我陶醉；在如今的這個可以稱作是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的社會機(jī)器中，若不與時俱進(jìn)，不斷吸取和改變自身以往的認(rèn)知，最終會進(jìn)入自我世界的怪圈，聽不進(jìn)去任何人的勸諫與幫助，總認(rèn)為自己知道的方式是對的，殊不知已有更佳或最佳的處理方式產(chǎn)生；因此對于我們個人而言，事無絕對，遇事而變，多聽取他人的建議，要有極強(qiáng)的靈活變通和適應(yīng)能力，一旦工作或生活方式發(fā)生改變，也會迅速適應(yīng)新環(huán)境。

第三誡：把自己完全孤立封閉起來；對于這一章節(jié)，對于文中的一個案例記得尤其清楚。二戰(zhàn)期間，丘吉爾專門設(shè)立了一個辦公室，該辦公室的唯一用途就是用于下屬匯報壞消息，因為他害怕只聽到好消息，害怕他的幾個心腹以及高層軍官為了取悅他而制造虛幻的囚籠，將其自己完全孤立封閉；我們深處社會，若身邊朋友以此方式對待我們是極其恐怖的，我們永遠(yuǎn)不會知道自身的缺點(diǎn)，知道的全是吹捧吹噓，導(dǎo)致我們原地踏步反而可在其中；正如老子曾云，美之為美斯惡也，越是表現(xiàn)的完美無瑕，其自身可能便存在著最大的問題；因此我在深交的朋友之前，我均會與他們說過，若我存在問題一定要及時對我說，好聽亦或是不好聽，我均不會生氣，只有身邊時刻存在著“鏡子”，我們才能不自我封閉，不斷改進(jìn)自己，不斷進(jìn)步。

短短十誡，分享起來還是挺多的，后續(xù)七誡，有機(jī)會在進(jìn)行分享吧，精彩內(nèi)容請聽下回分解。

第三篇：《管理十誡》讀后感

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動異常復(fù)雜，單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聰明才智去組織和指揮企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動顯然是不夠的，各層次管理人員和全體員工的積極性和主動性，是企業(yè)高效率的要求。前美國管理協(xié)會主席、國際電話電報公司副總經(jīng)理羅梯曾制定出“優(yōu)良組織十誡”，在很長的一段時間里受到領(lǐng)導(dǎo)者們的追捧：

（1）應(yīng)給每個負(fù)責(zé)人、經(jīng)理、監(jiān)督人員和工頭規(guī)定明確的職責(zé)；

（2）使責(zé)任始終伴有相應(yīng)的權(quán)力；

（3）在沒有確切了解變動將對所有有關(guān)人員產(chǎn)生什么影響之前，不應(yīng)改變一個職位的范圍和責(zé)任；

（4）在組織中擔(dān)任一項職務(wù)的每一管理人員或雇員都只應(yīng)接受一個來源的明確指示；

（5）絕不應(yīng)該超過直接的主管人員向下屬發(fā)指示。如果主管人員不稱職，那就應(yīng)該撤換他，而不是越級指揮下屬；

（6）對下屬的批評應(yīng)盡可能地個別進(jìn)行，任何時候都不要在高級管理人員、同級或下級雇員面前批評他們；

（7）不能忽視高級主管人員或一般雇員有關(guān)權(quán)力和責(zé)任方面的爭執(zhí)或分歧，必須迅速而小心地予以處理；

（8）有關(guān)職工的晉升、調(diào)薪和紀(jì)律措施應(yīng)由該職工的直接上級來批準(zhǔn)；

（9）不能要求或期望一個管理人員或一般雇員既作為另一個管理人員或雇員的助手，又作為他的批評者；

（10）對于工作需要受到定期檢查的任何管理人員，只要條件許可，應(yīng)給予他能對其工作質(zhì)量進(jìn)行獨(dú)立檢查以必需的幫助和便利。

第四篇：未來的組織讀后感

“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”

——讀《未來的組織》

20世紀(jì)90年代中期，美國領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)會（彼得.F.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀(jì)最后十年中的領(lǐng)導(dǎo)者、組織、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，推出了三本著作，《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內(nèi)掀起了一場思想風(fēng)暴。

2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分 戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設(shè)定方向，第二部分 組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分 設(shè)計未來的組織，第四部分 共同工作，第五部分 領(lǐng)導(dǎo)力。每一部分都由該領(lǐng)域理論上最權(quán)威、最富經(jīng)驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述，如，密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì)：不是結(jié)構(gòu)，而是能力”；《領(lǐng)導(dǎo)力》的作者詹姆斯.M.庫澤新和巴里.Z.波斯納告訴領(lǐng)導(dǎo)們“建立一個激動人心的未來至關(guān)重要，那不是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學(xué)高效組織研究中心的學(xué)者杰伊.R.加爾布雷思描述了從20世紀(jì)的二維組織結(jié)構(gòu)模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機(jī)系統(tǒng)的能力提高，為適應(yīng)增長戰(zhàn)略、細(xì)分環(huán)境的組織，未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍CEO凱西.克洛寧格在論述組織變革的關(guān)鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設(shè)計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。

但是關(guān)于戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進(jìn)行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關(guān)系”的認(rèn)識和觀點(diǎn)差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應(yīng)文化”，還是“文化順應(yīng)戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學(xué)習(xí)體會也談?wù)勥@個問題，共大家參考。

文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風(fēng)土人情、傳統(tǒng)習(xí)俗、生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強(qiáng)制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關(guān)方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強(qiáng)烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。

戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強(qiáng)的階段性、策略性特征。

文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)為三個方面：

一是, 文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標(biāo)的核心理念，不應(yīng)當(dāng)改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅(qū)使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強(qiáng)悍的游牧民族，武力強(qiáng)盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經(jīng)濟(jì)上還處于荒漠，不得不學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕?，不久卻將自己融入了當(dāng)?shù)厣鐣晒琶褡逶谡鞣叵У脽o影無蹤，被當(dāng)?shù)匚拿魉鞣?。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認(rèn)同感，使希臘文化更容易滲透進(jìn)羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團(tuán)的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設(shè)成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團(tuán)隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達(dá)到20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點(diǎn)，認(rèn)為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點(diǎn)放在進(jìn)一步提高沃爾沃的工程技術(shù)和設(shè)計品質(zhì)，進(jìn)一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強(qiáng)”計劃(即零傷亡零污染，形成強(qiáng)大的競爭力和強(qiáng)勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設(shè)沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍CEO凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應(yīng)文化核心理念”結(jié)論的原因就不足為怪了。

其次，企業(yè)文化是需要建設(shè)的，而且這種建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經(jīng)過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設(shè)而成的。企業(yè)文化的建設(shè)始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)的，互相促進(jìn)的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應(yīng)與時俱進(jìn)，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應(yīng)對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習(xí)；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應(yīng)、協(xié)調(diào)。順應(yīng)企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應(yīng)協(xié)調(diào)，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應(yīng)當(dāng)改變”。

第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)愿景目標(biāo)的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標(biāo)的組織，企業(yè)追求目標(biāo)的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、BSC（平衡計分卡）、BPR（流程再造）、精益生產(chǎn)、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應(yīng)了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強(qiáng)大的戰(zhàn)略武器。

通過對戰(zhàn)略與文化關(guān)系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應(yīng)環(huán)境、贏得競爭謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強(qiáng)的階段性、策略性特征，而文化則更強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。

郭沙 2013/7/2

第五篇：《管理十誡》讀后感

世界500強(qiáng)喜達(dá)屋飯店及度假村管理集團(tuán)旗下品牌喜來登的創(chuàng)始人亨德森先生有自己的一套經(jīng)營之道，著名的“十誡”便是其中之一：

（1）不要濫用權(quán)勢與要求特殊待遇，對此不加抵制就是放縱；

（2）不要收取那些有求于你的人的禮物；

（3）一切裝點(diǎn)喜來登飯店的事要聽瑪麗肯尼迪的；（瑪麗肯尼迪是從8名裝潢大師中經(jīng)過一次裝潢比賽競選脫穎而出的。此后她一直被喜來登旅館公司聘為飯店客房、餐廳與大堂裝潢的總主持人）

（4）不能反悔已經(jīng)確定了的客房預(yù)定；

（5）在沒有讓下屬完全弄清確切目的之前不得向下屬下達(dá)命令；

（6）經(jīng)營小旅店的長處，也許是管理大飯店的忌諱；

（7）為做成交易，不得榨盡對方“最后一滴血”；

（8）放涼了的菜不得上桌；

（9）決策要靠事實、計算與知識；

（10）對下屬的差錯，不要急于指責(zé)。

第六篇：《管理十誡》讀后感

《管理十誡》這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當(dāng)勞、圣母學(xué)院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，許多人有著“報喜不報憂”的思維定式，就如同說關(guān)云長只說“過五關(guān)斬六將”，很少談“走麥城”一樣?！豆芾硎]》的作者卻是喜歡談?wù)撌。驗樽髡呙靼琢私馐?，才能減少失敗，減少失敗，才能增加成功。

此書總結(jié)了企業(yè)失敗的十一個方面，形成自己卓而不群的見解，給人振聾發(fā)聵的警告。在此分享一下閱讀第一誡的啟發(fā)。

第一誡，不愿冒任何風(fēng)險。這是一種典型的成功病。隨著生活變得越來越滋潤、富足和舒適，年齡漸長，放棄冒險的誘惑也變得越來越大了。所以，如果想把事業(yè)穩(wěn)固、做大，保持基業(yè)長青，我們應(yīng)該要學(xué)會并保持著謹(jǐn)慎的冒險動力和思維，往往處于市場領(lǐng)軍地位的公司覺得處境太過舒服，就會放棄冒險。世界屬于那些不知滿足的人。如果要實現(xiàn)長久盈利，那么在短期內(nèi)務(wù)必要進(jìn)行創(chuàng)新，無論是個人還是公司要做的便是不畏懼風(fēng)險，勇往向前，機(jī)遇往往與風(fēng)險并存，在風(fēng)險中尋求機(jī)遇，抓住機(jī)遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。

常言道，一個沒有冒險精神的領(lǐng)導(dǎo)帶不出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。這讓我想到了《亮劍》這部電視劇，是我國抗戰(zhàn)劇中的一部非常經(jīng)典的影視作品。該劇對人物角色的刻畫是相當(dāng)?shù)轿?，讓很多人愛不釋手，一遍兩遍不停的看。作為劇中的主角，李云龍的人物性格也是非常的受觀眾喜愛，李云龍只要自己認(rèn)準(zhǔn)的事情，沒有他不敢做的，雖然看起來脾氣很暴躁，但他的內(nèi)心其實非常沉穩(wěn)，從來不打沒把握的仗。正好說說李云龍的創(chuàng)業(yè)精神，在戰(zhàn)場上判斷形勢的眼光特別毒辣，很能抓住時機(jī)。從他創(chuàng)建騎兵團(tuán)就能看出來，一個小小的獨(dú)立團(tuán)竟然還要組建騎兵部隊，別人都說他瘋了，但他卻能像模像樣的搞了起來，把只有千把人的獨(dú)立團(tuán)，在他手里竟然發(fā)展到了上萬人，還裝備了洋大炮，都趕上一個師的戰(zhàn)斗力了。這一切都表明，李云龍是個敢于創(chuàng)業(yè)的人，他絕對不會安于現(xiàn)狀。最重要的是，李云龍是一個懂得如何管理團(tuán)隊，如何利用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)時戰(zhàn)斗力并不被人看好的獨(dú)立團(tuán)，在他手里一步步把里面的小人物提拔上來，結(jié)果個個都成了獨(dú)當(dāng)一面的人物。要把公司做大做強(qiáng)，團(tuán)隊建設(shè)很重要，李云龍就做得特別好。

二十多年來，風(fēng)馳默默打拼，期待著，耕耘著。一路走來金融危機(jī)、貿(mào)易壁壘、疫情影響都曾滯留了我們的腳步，但信念支撐著我們，讓我們百折不撓，義無返顧地向前。風(fēng)馳的冒險精神和激情一直在，只是比較內(nèi)斂，從而公司和品牌在行業(yè)里的影響力也不斷上升，未來可期。