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讀書心得－采購過程控制

書籍名稱：采購過程控制 出版社：化學(xué)工業(yè)出版社 作

者：李政 姜宏鋒編著

一、 內(nèi)容概述：

采購涵蓋了從供應(yīng)商到需求方之間的貨物、技術(shù)、信息、服務(wù)流動的全過程。通過實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點(diǎn)，企業(yè)可以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。

采購競爭優(yōu)勢已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的一部分。采購流程是否規(guī)范，采購效益與效率的高低，直接決定企業(yè)的盈利能力和市場競爭力，決定企業(yè)的生存和發(fā)展。

本書涵蓋了采購管理的方方面面，實(shí)用性非常強(qiáng)。

二、 閱讀體會

公司目前一直沒有實(shí)現(xiàn)主業(yè)盈利，所以對涉及降本思路的書籍，還想多看多學(xué)，看能不能找到一些可以應(yīng)用在公司的降本節(jié)支工作推進(jìn)中去。本書的采購過程控制－成本控制的章節(jié)詳盡介紹了采購成本的過程控制做法：采購成本分析、通過VA/VE分析采購成本、產(chǎn)品周期成本分析、目標(biāo)成本法降低采購成本、早期供應(yīng)商參與、集權(quán)采購降低采購成本、招標(biāo)采購降低成本、采購成本控制的ABC法、按需訂貨降低成本、固定期采購控制成本、固定批量采購控制成本、經(jīng)濟(jì)性批量采購成本法。

目前業(yè)內(nèi)的一汽、重汽和福田等整車制造企業(yè)就VA/VE價(jià)值工程管理均已經(jīng)在推進(jìn)。15也正著手想在公司內(nèi)部推行價(jià)值工程管理工作。想多積累一些理論儲備，后續(xù)再走出去和企業(yè)找業(yè)務(wù)交流的機(jī)會。

書中的一些知識點(diǎn)和思路摘錄與大家分享： 1. 什么是VE/VA? Value Analysis(價(jià)值分析，VA)：價(jià)值分析著重于功能分析，力求用最低的生命周期成本，可靠地實(shí)現(xiàn)必要功能的，有組織的創(chuàng)造性活動。價(jià)值分析中的“價(jià)值”是指評價(jià)某一事物與實(shí)現(xiàn)它的費(fèi)用相比的合理程度的尺度。

價(jià)值分析工作步驟：

1) 選擇分析對象－采購產(chǎn)品數(shù)量較多的、產(chǎn)品價(jià)值較大的、對企業(yè)影響較大的、成本消耗較多的采購品。 2) 分析采購品及服務(wù)的價(jià)值大小。如：分析產(chǎn)品的主要功能是為針對功能而選擇的配件，考慮選擇是否可以尋找到可替代的配件。 3) 資料收集：采購品的制造成本、品質(zhì)、制造方法、產(chǎn)量、采購品的發(fā)展情況。

4) 剔除改善方法：如：距離100米，是選擇用車還是用人搬運(yùn)。對一件不要緊且價(jià)格低廉的配件是否需要實(shí)施采購談判。采購產(chǎn)品的質(zhì)量沒有達(dá)到預(yù)定要求，但并沒有損害功能，在可以降低材料成本時(shí)是否可以采購。等等。

5) 計(jì)算公式為V=F/C 如：采購原油，A：熱值8000,單價(jià)78元，B:熱值6000，單價(jià)60。 計(jì)算V(A)=102,大于V（B）=100。這樣雖然A價(jià)格貴，但是采購品的價(jià)值更高。故而選擇了A。規(guī)模效益的陷阱：如：投資10元原材料回收20元收入，那么投資20元原材料就能收回40元嗎？答案是無法肯定，原因是銷售市場存在不確定性。另外原材料的增加，必然會增加制造成本，如果制造成本增加了10元，原投資20收入－10材料=利潤10元，而現(xiàn)在投資40收入－20元材料－10制造成本＝10元，這樣投入的采購材料10元就是無效投入。結(jié)論是實(shí)施采購前，對采購過程的成本控制進(jìn)行價(jià)值評估是非常重要的。

Value Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。將管理銷售費(fèi)、制造費(fèi)用、材料費(fèi)用分解成“無效成本、輔助成本、基本機(jī)能”。通過VE管理，先行消除無效成本，再者消除輔助成本，保持成本結(jié)構(gòu)三類費(fèi)用的基本機(jī)能。

價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段，目的是尋求成本最小化和價(jià)值最大化。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

2. Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。 3. TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

目標(biāo)成本定價(jià)法＝預(yù)計(jì)未來－目標(biāo)利潤＝采購價(jià)格＋制造成本 4.

5.

6.

7. 1) 預(yù)計(jì)成品未來市場的可能銷售價(jià)格（新品要參考現(xiàn)行價(jià)格，不能預(yù)測太高）

2) 核算產(chǎn)品成型的過程支出（設(shè)備使用支出、人工支出、輔助材料消耗等）

3) 表示出利潤的空間（一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)必然涉及利潤空間，在制造前，可以預(yù)設(shè)想要的利潤空間）

4) 核算出原材料采購的成本控制范圍（用預(yù)設(shè)的銷售價(jià)格及預(yù)設(shè)的利潤空間，減去制造支出，從而求得原材料采購成本的控制范圍） 5) 將原材料采購成本控制在預(yù)設(shè)范圍內(nèi)（采購員的任務(wù)是盡量將采購成本控制在范圍之內(nèi)）

EarlySupplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

優(yōu)點(diǎn)：開發(fā)時(shí)間平均縮短30%～50%；發(fā)揮供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢為產(chǎn)品提供性能更好、成本更低或通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)，簡化產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)等來降低成本；供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)從根本上改變了產(chǎn)品的質(zhì)量，通過專業(yè)化水平提供更可靠的零部件，改進(jìn)整個(gè)產(chǎn)品的性能，還可以增加零部件的可靠性，避免后期的可能的設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的質(zhì)量不穩(wěn)定；早期參與節(jié)約尋找供應(yīng)商的花費(fèi)成本，減少供應(yīng)商出錯導(dǎo)致的成本損失，并借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

供應(yīng)商參與的層次：提供信息（最低，根據(jù)企業(yè)需求提供共享所必須的信息資料，如設(shè)備產(chǎn)能等）、設(shè)計(jì)反饋（針對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)情況，提供有關(guān)成本質(zhì)量規(guī)格或者工藝方面的改進(jìn)意見）、零部件開發(fā)（根據(jù)企業(yè)提出的零部件要求，深入?yún)⑴c或者獨(dú)自承擔(dān)設(shè)計(jì)和開發(fā)工作）、部件或組件的整體開發(fā)（承擔(dān)企業(yè)產(chǎn)品較重要的部件或組件的設(shè)計(jì)和開發(fā)的全部工作）、系統(tǒng)開發(fā)（最高層次，根據(jù)企業(yè)的整體要求，完全承擔(dān)整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)工作等）。

供應(yīng)商參與的條件：采購商的切實(shí)需求（不再強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的縱向一體化，組件模塊化外包已成為主流方向）、有一定勢力（握有關(guān)鍵技術(shù)，汽車整車的賣點(diǎn)有時(shí)需要依賴模塊組件的先進(jìn)性）、共同的戰(zhàn)略目標(biāo)（在資本上雙方合作）。

Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。

Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。 Designfor Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。 8. Cost andPrice Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。

9. Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。