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第一篇：大連萬達集團戰(zhàn)略管理分析概要
大連萬達集團戰(zhàn)略管理分析一(公司介紹
大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。已在全國開業(yè)85座萬達廣場、51家五星級酒店、1247塊電影銀幕、75家百貨店、81家量販ktv。
2012年5月21日大連萬達與全球第二大院線集團amc簽署并購協(xié)議，萬達以26億美元并購amc。*時間2012年9月5日凌晨，萬達集團宣布完成對amc*控股公司價值26億美元的收購，成為全球最大*運營商。
萬達集團2013年收入1866億元，創(chuàng)造連續(xù)8年增長30%。
2014年12月23日，萬達商業(yè)地產(chǎn)在港交所掛牌上市。
2015年萬達集團資產(chǎn)達到6340億元，年收入2901.6億元。
二(企業(yè)愿景
匯聚科技精華、締造百年萬達
三(企業(yè)使命
產(chǎn)業(yè)報國，奉獻社會
四(企業(yè)目標
以質(zhì)求存、誠信共贏、創(chuàng)新發(fā)展、品牌致勝
五(外部環(huán)境分析
1.宏觀環(huán)境分析(pest分析)
(1)*和法律環(huán)境
1)商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)
限購、房產(chǎn)稅、公積金、保障房、土地制度的提出，在控制房價的同時，間接促進了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，特別是“新國五條”的*，對商業(yè)地產(chǎn)而言是一針強心劑，將進一步促進商業(yè)地產(chǎn)投資需求。
城鎮(zhèn)化作為2012年的熱門詞匯，更是直接推動商業(yè)地產(chǎn)在三四線城市的繁榮。
*大報告提出了新四化，要做到促進工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)村現(xiàn)代化同步發(fā)展，推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略*調(diào)整。
我國經(jīng)濟發(fā)展重點轉(zhuǎn)向消費和內(nèi)需上，這位商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展帶來了機會。
城鎮(zhèn)化推動了城市綜合體、旅游商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)的開放，促進了各商家在三四線城市布陣。
2)酒店、文化旅游相關(guān)
《*關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》(國發(fā)[2009]41號)對旅游業(yè)提出了全新的定位，指出把旅游業(yè)培育成國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略*支柱產(chǎn)業(yè)和*群眾更加滿意的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的宏偉目標。
《國家“十二五”時期文化改革發(fā)展規(guī)劃綱要》(2012年)指出，要“積極發(fā)展文化旅游，促進非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護傳承與旅游相結(jié)合，提升旅游的文化內(nèi)涵，發(fā)揮旅游對文化消費的促進作用。確定重點發(fā)展的文化產(chǎn)業(yè)門類，推動國家數(shù)字電影制作基地建設(shè)、國產(chǎn)動漫振興工程、“中華字庫”工程等一批具有戰(zhàn)略*、引導(dǎo)*和帶動*的重大文化產(chǎn)業(yè)項目。
國家對文化旅游業(yè)的重新定位和全力支持，不僅大力推動文化旅游業(yè)的發(fā)展，而且使得酒店成為投資的熱點。
(2)經(jīng)濟環(huán)境
2012年人均gdp超過36000元，為零售業(yè)的快速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
*“十二五”規(guī)劃大舉刺激消費水平的提升，預(yù)計*消費品消費總額到2015年可以達到32萬億**，為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了前所未有的機遇。
國民收入逐步增加，*生活水平顯著提高，加上五一、十一等長假以及便利的交通，使得文化旅游業(yè)發(fā)展形勢良好，具有很美好的發(fā)展前景。
從2000年至今，*電影發(fā)生了巨大變化:2000年全國電影票房只有9.6億元，2010年突破100億元;2000年國產(chǎn)電影只有83部，2010年突破500部;2000年國產(chǎn)電影的票房只有4.6億元，2009年達35.1億元;*電*在2000年是1000家，2010年近2000家;全國電影銀幕2002年是1019塊，2010年已近5000塊，截止至2013年這一數(shù)字依然在持續(xù)攀升。
(3)社會文化和自然環(huán)境
人口總量進行保持低增長，勞動年齡人口比重出現(xiàn)下降。
老年人口增加，中壯年人口減少，對未來商業(yè)地產(chǎn)的拉動作用將帶來拐點，同時也增大了老年地產(chǎn)發(fā)展的空間。
城鎮(zhèn)人口的比重穩(wěn)步增加，意味著*開始正式進入完全以城市發(fā)展為主導(dǎo)的發(fā)展階段。
解決城市人口吃、穿、住、行的房地產(chǎn)、交通、零售、休閑*等相關(guān)產(chǎn)業(yè)將會得到巨大的發(fā)展機會。
(4)技術(shù)環(huán)境
房地產(chǎn)日益向綠*、環(huán)保、節(jié)能、智能化等方向發(fā)展，這就促使房地產(chǎn)企業(yè)要跟上技術(shù)變革的步伐，不能掉隊。企業(yè)要注重在開發(fā)項目中引入技術(shù)因素，包括采用新型建筑裝飾材料，提高采暖、制冷、照明、通風效果;積極利用太陽能等清潔能源;科學(xué)規(guī)劃，實現(xiàn)再生資源循環(huán)利用等措施打造品牌形象，發(fā)展低碳經(jīng)濟。
由于現(xiàn)代科技特別是數(shù)字存儲技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用及創(chuàng)新，為文化產(chǎn)品提供了前所未有的大規(guī)模傳播的能力，縮短了文化產(chǎn)品從創(chuàng)意到實現(xiàn)所需的時間，使生產(chǎn)管理、傳播和銷售變得更為迅捷簡便。
先進的計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子交易技術(shù)在傳統(tǒng)百貨業(yè)的推廣和運用，已經(jīng)使得百貨連鎖企業(yè)實可以實現(xiàn)全國門店統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)中心，信息化建設(shè)讓高度智能化的數(shù)據(jù)處理中心，idc，可以滿足多層次，跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營，并對內(nèi)外合作伙伴實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。2.競爭環(huán)境分析(五力模型)
(1)供應(yīng)者
根據(jù)供應(yīng)商議價能力的強弱可將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商分為兩類:議價能力較強，主要包括*和銀行;議價能力較弱，主要包括原材料供應(yīng)商、建筑公司等。
*:土地的稀缺*及*對土地的完全壟斷使得土地供給缺乏價格**，因此房地產(chǎn)企業(yè)在和*的談判中處于下風，必須以較高的成本獲得土地使用權(quán)。
銀行:作為房地產(chǎn)企業(yè)資金供應(yīng)商，是在*政策指導(dǎo)下，控制著向房企貸款的主動權(quán)，包括貸款規(guī)模、時間長短、利率高低等等，所以貨*供應(yīng)的情況將對房地產(chǎn)市場的發(fā)展起著重要的作用。
原材料供應(yīng)商、建筑公司:相對于原材料供應(yīng)商、建筑公司等，房地產(chǎn)企業(yè)處于供應(yīng)鏈的核心位置，所以原材料供應(yīng)商、建筑公司等的議價能力較弱，房地產(chǎn)企業(yè)可以壓縮成本。
百貨供應(yīng)商:萬達與眾多知名品牌和服務(wù)提供商建立了良好合作關(guān)系，共存共榮
(2)現(xiàn)有競爭者
競爭領(lǐng)域競爭者
新加坡嘉德置地集團、恒隆地產(chǎn)、新鴻基地產(chǎn)、太古地
產(chǎn)、華潤置地、中糧地產(chǎn)房地產(chǎn)
華誼兄弟
電影
一是國內(nèi)百貨連鎖對手競爭:如王府井百貨、新世界百
貨、華聯(lián)、銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨
競爭對手:如新加坡的百盛、巴黎春天百貨等。三是強百貨勢單體百貨競爭對手:如燕莎、翠微等。四是地方*百
貨公司。
(3)潛在入侵者
競爭領(lǐng)域潛在入侵者
蘇寧
房地產(chǎn)
暫無
酒店
暫無
電影
1、零售業(yè)是廣大消費者直接面對面的終端行業(yè)，很多有
實力的企業(yè)，也希望從中分到一定份額，比如品牌服裝
企業(yè)成立的下游品牌專賣店，甚至成為綜合大賣場。鞋
類企業(yè)成立的專賣店。電器類成立的電器背景的綜合大
賣場，如蘇寧、國美等。2、大型綜合超市是今后*零百貨
售業(yè)和百貨連鎖企業(yè)發(fā)展的最佳領(lǐng)域，因為他們符合目
前*城鎮(zhèn)居民消費廉價化傾向的特征，在競爭中具有
明顯成本優(yōu)勢和購物便利的特點。如樂福超市、沃爾瑪
超市、永輝超市等等。
(4)替代品
競爭領(lǐng)域替代品
暫無房地產(chǎn)
暫無酒店
網(wǎng)絡(luò)視頻媒體、家庭*電影
天貓、京東等電商百貨
(5)買方
房地產(chǎn):目前我國的房地產(chǎn)市場供不應(yīng)求，屬于買房市場，消費者議價能力較弱，
酒店和百貨:對消費者來說，可選的酒店和商場很多，更換一個酒店和商場幾乎沒有成本
電影:消費者議價能力較弱，但可以通過團購網(wǎng)站購買打折的票。六(內(nèi)部環(huán)境分析
1.企業(yè)核心競爭力
公司已打造“萬達院線”、“萬達電影城”品牌，成為行業(yè)龍頭并擁有高度市場聲譽。公司依托于可復(fù)制的跨區(qū)域擴張能力、超強的連鎖經(jīng)營能力、持續(xù)的創(chuàng)新經(jīng)營能力、強大的電子商務(wù)平臺及優(yōu)秀的企業(yè)文化等，構(gòu)建核心競爭力。
可復(fù)制的跨區(qū)域擴張、強大的連鎖經(jīng)營能力
萬達院線旗下*分為承租萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的萬達廣場項目和承租非萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的商業(yè)項目。公司作為萬達廣場*業(yè)態(tài)的唯一戰(zhàn)略合作伙伴，依托于萬達廣場的快速擴張在全國范圍內(nèi)拓展。非萬達物業(yè)*項目的拓展，公司已經(jīng)建立完整的選址、設(shè)計及建設(shè)一系列標準，擁有專門的*建設(shè)團隊，保*旗下*建設(shè)品質(zhì)的一致*。
公司與旗下*為純資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系，采取直營連鎖方式經(jīng)營，已經(jīng)實現(xiàn)了強大的院線總部管理;高效的執(zhí)行能力，規(guī)?；倪\營能力和創(chuàng)新的營銷能力，能保*連鎖經(jīng)營的品牌形象和盈利能力。
持續(xù)創(chuàng)新的經(jīng)營能力、領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺
萬達院線已經(jīng)在電子商務(wù)領(lǐng)域取得卓越成績。萬達電影網(wǎng)新版2011年5月上線，已完成綜合*支付平臺的搭建;萬達電影手機客戶端以及wap網(wǎng)站的同步上線。截至2014年6
月底，萬達電影網(wǎng)瀏覽量共計4.74億次，訪問用戶數(shù)約6,904萬，網(wǎng)站注冊會員約1,097萬人，重要檔期網(wǎng)上票房銷售占比接近45%。
在產(chǎn)品營銷方面，公司充分利用新媒體平臺，實施線上營銷、品牌營銷、互動體驗式營銷等多種營銷方式，不斷創(chuàng)新;在放映技術(shù)方面，公司于2012年推出了自有巨幕品牌“x-land”放映系統(tǒng)，通過集成一系列領(lǐng)先電影放映工藝技術(shù)，從銀幕、音響、分辨率、3d效果等方面為觀眾提供高端觀影體驗;在影城設(shè)計方面，公司不斷創(chuàng)新設(shè)計理念和設(shè)計風格，融入文化、時尚、*等獨具電影氣質(zhì)與個*的多重元素，用心為觀眾創(chuàng)造良好的觀影氛圍。
領(lǐng)先的品牌影響力與企業(yè)文化
公司及下屬*全部使用“萬達院線”、“萬達電影城”品牌，具有廣泛的市場影響力。公司高度重視企業(yè)文化和團隊建設(shè)，視人才為核心資本，2013年全年培訓(xùn)27,586課時，80,523人次，培訓(xùn)全員覆蓋率達100%。
2.產(chǎn)業(yè)鏈分析
萬達成功的秘訣離不開模式上的創(chuàng)新:做全產(chǎn)業(yè)鏈
在外界看來，定下了全產(chǎn)業(yè)鏈世界第一目標并加速前進的萬達，其發(fā)展的速度和規(guī)模，放在世界不動產(chǎn)領(lǐng)域任何一個發(fā)展階段，也絕對是一個奇跡，那萬達的“秘方”是否也像可口可樂一般，必須被鎖在保險柜里秘而不宣呢,
*顯然是否定。
在王健林看來，萬達的模式創(chuàng)新并不是什么高度商業(yè)機密，而是一種“做法”。用一句話來概括萬達商業(yè)地產(chǎn)成功，就是對商業(yè)模式的流程再造。其實萬達做的事情是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，購物中心也有60多年的發(fā)展歷史，萬達在*一下子把購物中心做得這么好，拓展的這么快，主要是萬達在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面吸取了別人的做法，并因地制宜的把整個流程進行再造。
王健林進一步解釋道，國外開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的是金融企業(yè)，一般是金融企業(yè)發(fā)信托基金牽頭，再以比較明細的社會分工去打造項目，建造、招商、管理選用不同的*公司。但國內(nèi)目前還不具備這樣的*氛圍，萬達的做法是成立自己的規(guī)劃設(shè)計院、開發(fā)公司和商業(yè)管理公司和自己的開發(fā)公司，把上中下游結(jié)合在一起，慢慢積累形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，完成對傳統(tǒng)商業(yè)的做法的流程再造。這樣做好處是開發(fā)或管理中發(fā)現(xiàn)的問題可以及時反饋給規(guī)劃院，立刻改進，例如過去洗手間設(shè)置的不合理，現(xiàn)在都放在了樓梯附近，小小一點的細節(jié)能帶來產(chǎn)品競爭力的提升。王健林表示，這是萬達商業(yè)模式再造，是別人沒有辦法模仿的核心競爭能力，國內(nèi)大部分做商業(yè)地產(chǎn)公司還無法做到全產(chǎn)業(yè)鏈，更沒有自己強大的管理團隊。3.swot分析
swot分析即強弱機危綜合分析法，是市場營銷的基礎(chǔ)分析方法之一，s即優(yōu)勢(strengths)、w即劣勢(weaknesses)、o指的是競爭市場上的機會(opportunities)、t指的是威脅(threats)，通過對企業(yè)面對的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅全方位的分析，明確企業(yè)在市場競爭中的位置，從而制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面將依托swot分析法進行分析。(1)優(yōu)勢分析(s)
1)最優(yōu)品質(zhì)與恒久價值
無論何種產(chǎn)品與服務(wù)，最優(yōu)品質(zhì)始終是企業(yè)的核心價值。對于最佳品質(zhì)的不懈追求，使萬達集團在市場上贏得恒久的信賴。在優(yōu)質(zhì)地段發(fā)展最具*水準的物業(yè)項目，提供最*的優(yōu)質(zhì)管理服務(wù)，使資產(chǎn)價值得以恒久保持。萬達集團的商業(yè)管理公司無疑是這一優(yōu)勢的最好保*。萬達商業(yè)管理有限公司，是*目前管理面積最大的*公司。2)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展項目分散投資策略，平衡風險
萬達集團是以多元化發(fā)展策略為主的代表企業(yè)之一，萬達集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要是以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、酒店為核心主業(yè)，*的商業(yè)規(guī)劃研究院、商業(yè)管理和*投資為輔的多層次格局發(fā)展策略。
多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)勢是可以分散投資風險，抓住市場機會，滿足市場中不同的需求。不同的業(yè)務(wù)之間可以互利互長，當市場變化導(dǎo)致某業(yè)務(wù)受到不利影響時，其他的業(yè)務(wù)仍可以起到支撐的作用。
3)與*保持良好的合作關(guān)系
萬達集團透過與*各級*的全面合作，投資于*與地方的重點項目，務(wù)求達到互惠互利，攜手建設(shè)的目標。萬達集團與*多個地方*簽訂多項不
具約束力的全面合作協(xié)議，合作發(fā)展該等地區(qū)的基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)及旅游項目，
其涉及簽署的全面合作協(xié)定的城市包括全國的29個省、市、自治區(qū)。萬達集團掌門人王健林，身兼全國政協(xié)常委、*工商聯(lián)副主席等數(shù)個社會職務(wù)，這些，也為企業(yè)與*保持良好的合作關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。
4)雄厚的資金支持
萬達集團于1988年創(chuàng)立，經(jīng)過二十多年的經(jīng)營與發(fā)展，集團的核心業(yè)務(wù)已由最初的房地產(chǎn)拓展至商業(yè)地產(chǎn)、酒店投資、基礎(chǔ)設(shè)施、文化、旅游等領(lǐng)域。萬達集團是*商業(yè)地產(chǎn)的旗幟。萬達集團依托萬達廣場這一強大的品牌優(yōu)勢和融資平臺，經(jīng)過多年的成功運作，已經(jīng)獲得包括*銀行、建設(shè)銀行、工商銀行在內(nèi)的7家國字號銀行和商業(yè)銀行的總對總的授信服務(wù)，特別是近兩年，萬達集團發(fā)行的私募基金，更是開創(chuàng)了*金融市場高回報的先河。擁有雄厚的資金作為后盾，無疑為萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了最穩(wěn)健的保障。(2)劣勢分析(w)
1)資金鏈存在一定風險
資金鏈是指維系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營韻轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條，即現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金(增值)的循環(huán)。
眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要巨大的資金投入和長時間的資金占用，商業(yè)地產(chǎn)項目的經(jīng)營要經(jīng)過2-3年過渡期才能趨于成熟，在這一期間內(nèi)隨時可能面臨調(diào)整和虧損。資金鏈是否順暢對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。
萬達集團較為注重長期*和多元化的投資，這將占用相當大的一部分資金，因此對其資金鏈的順暢有一定的影響。同時，由于其在一線城市的商業(yè)地產(chǎn)項目
受到土地政策等相關(guān)不確定因素的影響，開發(fā)速度有放緩的趨勢，這也對其資金的回流產(chǎn)生一定影響。
2)集團跨區(qū)域發(fā)展，管理存在困難
萬達集團在*內(nèi)地實行跨區(qū)域發(fā)展策略，業(yè)務(wù)覆蓋了北至哈爾濱、南到廣州、西到銀川、東到福建等全國各大區(qū)域?？鐓^(qū)域發(fā)展的模式給集團的管理造成了一定困難。萬達集團管理采用的是扁平化的集權(quán)管理，控制力很強，但自主*很弱，不利于發(fā)揮各城市公司的主觀能動*。集團下設(shè)的項目管理中心，對各城市公司進行*作導(dǎo)向的管控模式，使其經(jīng)營一體化，利于成本控制，共享*業(yè)務(wù)系統(tǒng)。以上管理模式有利于資源整合，運營效率提升，但同時也存在一些問題，諸如難以形成主動型的業(yè)務(wù)策劃，不利把握機會;城市公司缺乏法定地位賦予的權(quán)利進行公司化的經(jīng)營等。
(3)機會分析(o)
*經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、城市化進程的加快推進、商業(yè)地產(chǎn)的強大資本功能，都為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的時機。萬達集團在當前時期需要緊緊抓住機會，謀求更大的發(fā)展。1)聯(lián)合發(fā)展模式
萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的宏偉藍圖已經(jīng)制定，為今后的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。在不遠的2012年，萬達集團要與世界500強比肩，成為全球*企業(yè)。萬達集團以集團內(nèi)旗下子公司捆綁的方式推動商業(yè)物業(yè)的擴張，而地產(chǎn)是這一模式承上啟下的“中間環(huán)節(jié)”。地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的中間環(huán)節(jié)，處于核心地位，帶動、百貨、酒店、文化等相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，這種聯(lián)合發(fā)展
的模式是萬達集團的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機會之所在。
2)區(qū)域整體開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和發(fā)展優(yōu)勢
萬達集團的項目進行區(qū)域整理開發(fā)的比較多，通過長期投資與長線發(fā)展，以“地產(chǎn)+商管+百貨+酒店+文化”全方位開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和長遠發(fā)展優(yōu)勢。目前在很多城市已形成基本布局。
3)注重長期開發(fā)而非短期盈利，注重品牌建設(shè)
萬達集團一直以來注重長期的開發(fā)和長期的利益，以此為指導(dǎo)思想，它的業(yè)務(wù)布局和項目注重長線而不是短期利益，它所投資的領(lǐng)域發(fā)展空間都很強，具備發(fā)展后勁。另一方面，它注重品牌建設(shè)，在消費者心中樹立了良好的品牌形象與品牌美譽度，與消費者建立了良好的情感溝通，為其今后的擴張與發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。
(4)威脅分析(t)
1)資金風險
商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)不同，住宅開發(fā)可以在完成之后，立刻將資金轉(zhuǎn)移到新的項目之中。而商業(yè)物業(yè)則需要長期的經(jīng)營管理，保持商業(yè)物業(yè)價值并使其增值。因商業(yè)地產(chǎn)占用的資金量相當龐大，涉足此領(lǐng)域的企業(yè)會選擇融資或者貸款的方式來獲得所缺資金的部分。舉例來說，萬達集團僅在沈陽鐵西萬達廣場項目就投資了60多億元，經(jīng)過18年方收回成本，可見商業(yè)地產(chǎn)需要長期而穩(wěn)固的資金支持。在市場經(jīng)濟良好運轉(zhuǎn)的時候，資金可以良*運轉(zhuǎn);當經(jīng)濟危機來襲，貨*政策收緊的時候，資金鏈可能受到威脅，具有一定風險。如何最大化的規(guī)避資金的風險，是萬達集團面臨的一個挑戰(zhàn)。
2)企業(yè)內(nèi)部的資源整合
商業(yè)”的運萬達集團是典型的“地產(chǎn)大鱷+商業(yè)巨頭”的模式，采取的是集團內(nèi)“地產(chǎn)+作模式，地產(chǎn)商與商業(yè)運營商同屬一家母公司，在同一平臺下產(chǎn)業(yè)整合和開展多元化業(yè)務(wù)。這種模式可以最大限度的整合集團資源，與此同時也存在風險。集團內(nèi)部各城市公司在項目對接、人員合作是否順暢,目標是否一致,利潤劃分上是否意見統(tǒng)一,在集團內(nèi)部存在重小團體利益，而輕視整體利益的情況，特別是商業(yè)地產(chǎn)為了滿足商家的商務(wù)條件和房產(chǎn)條件的要求，建設(shè)過程中存在著大量的拆改，各系統(tǒng)之間的矛盾如何規(guī)避,如何風險共擔,萬達集團需在集團內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上規(guī)避此風險。
3)受政策影響，部分項目推進較緩慢
商業(yè)地產(chǎn)需經(jīng)歷選址、開發(fā)、運營等多個階段，由于其對城市發(fā)展影響較大，它的規(guī)劃需要與城市規(guī)劃良好的結(jié)合，國家和*的各項宏觀調(diào)控政策對其都會有較大影響。城市發(fā)展與拆遷的矛盾一直是困擾我們的大問題，萬達集團面臨同樣的問題，部分項目因拆遷或擋光補償?shù)挠绊懲七M緩慢，甚至已經(jīng)致使部分項目停滯，存在著限制其資金流和整體計劃推進的情況。
4)速度之殤，已經(jīng)影響到萬達品牌
萬達集團的高速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)傳為佳話，甚至被奉為神話。但是，違背客觀規(guī)律的追求高速度，質(zhì)量一定會為進度埋單。在北方的某城市，因為追求進度，在冬季零下20度，沒有任何的措施，仍然進行室內(nèi)裝修，結(jié)果可想而知。此事已經(jīng)被炒作的沸沸揚揚，嚴重影響了萬達品牌。
七、萬達的職能層戰(zhàn)略
萬達的團隊建設(shè)是比較有特點的，它采用有別于一般企業(yè)團隊建設(shè)的方法，提出了“招才、培才、獵才、用才”戰(zhàn)略，最大限度地聚攏了人才，形成一種人才的合力。1.公司員工數(shù)量、*構(gòu)成
萬達集團現(xiàn)有從事住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的*人員約600人，平均年齡36歲，全
部具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，碩士、博士占員工總數(shù)的50,以上，管理層全部具有碩士以上學(xué)歷。
2.招才途徑及原則
途徑
(1)集團常年在*、廣州、上海等一線城市舉行招聘會，平均每年在全國要搞3次大型的招聘，每次招聘會都達到上百萬元的投入。
(2)萬達已經(jīng)與清華、同濟、*林業(yè)大學(xué)等高等學(xué)府簽訂了教育贊助協(xié)議，每年這些院校都會向集團輸送30名以上的碩士、博士。
原則
(1)在外部招聘方面，除了初篩、面試、綜合考試之外，還有背景考核。特別是對于關(guān)鍵崗位備選人才的考核，不放過任何細小環(huán)節(jié)。各分公司的總經(jīng)理，所有他們以前的工作單位，甚至在校學(xué)習(xí)情況都會去了解。
(2)除了營銷人員可以是本科生外，其他部門必須是碩士、博士。
3.培才方式
(1)集團每年都投入數(shù)百萬元進行員工培訓(xùn)，聘請國內(nèi)一流專家、學(xué)者、企業(yè)家授課，全面提升員工綜合素質(zhì)。
(2)對中高層管理人員進行mba工商管理培訓(xùn)，使萬達集團積聚了強大的發(fā)展后勁。(3)建立職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心。
4.用才原則
(1)關(guān)愛有加;
(2)充分信任;
(3)大膽授權(quán)。
5.留才手法
(1)給員工好待遇。萬達集團的員工*在全國房地產(chǎn)企業(yè)中名列前茅，老總級的年薪都超過100萬元，還有期權(quán)等。
(2)給員工創(chuàng)造寬松的企業(yè)環(huán)境。
(3)建立較好的激勵機制和固定的培訓(xùn)計劃，放手用人。
八、萬達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1.第一次轉(zhuǎn)型是在1993年，彼時，王健林剛剛帶著萬達團隊從老本營大連轉(zhuǎn)戰(zhàn)廣東，通過這次轉(zhuǎn)型，萬達實現(xiàn)了從一個區(qū)域公司向全國公司的轉(zhuǎn)變。
2.第二次轉(zhuǎn)型是在2000年，通過轉(zhuǎn)型，萬達從一家單純的房地產(chǎn)公司，開始轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)。
3.第三次轉(zhuǎn)型是在2006年，萬達開始著力于集團在物流行業(yè)的發(fā)展，而通過轉(zhuǎn)型，萬達也開始形成成熟完善的企業(yè)文化和未來發(fā)展戰(zhàn)略。
4.第四次轉(zhuǎn)型則是從2015年開始，當時萬達的轉(zhuǎn)型目標主要是為了實現(xiàn)*化，將萬達在未來發(fā)展成為一家*型的綜合*公司鋪路，這次轉(zhuǎn)型主要內(nèi)容是轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，包括萬達集團的轉(zhuǎn)型和萬達商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。萬達集團轉(zhuǎn)型可分為兩方面，從空間上看是從*企業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè)。萬達宣布了2020年發(fā)展目標:資產(chǎn)1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，成為世界一流跨國企業(yè)。從內(nèi)容上看，萬達將去房地產(chǎn)化，轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。萬達將加快發(fā)展文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)3個產(chǎn)業(yè)，到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。
“‘轉(zhuǎn)型’這兩個字幾乎伴隨著萬達過去發(fā)展的每一個階段，而通過這連續(xù)四次的轉(zhuǎn)型，萬達得以從一家單純的區(qū)域*地產(chǎn)公司，發(fā)展成如今集商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文
化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等產(chǎn)業(yè)為一體的綜合*龍頭企業(yè)。
書中橫臥著整個過去的靈魂——卡萊爾
人的影響短暫而微弱，書的影響則廣泛而深遠——普希金
人離開了書，如同離開空氣一樣不能生活——科洛廖夫
書不僅是生活，而且是現(xiàn)在、過去和未來文化生活的源泉——庫法耶夫
書籍把我們引入最美好的社會，使我們認識各個時代的偉大智者———史美爾斯
書籍便是這種改造靈魂的工具。人類所需要的，是富有啟發(fā)*的養(yǎng)料。而閱讀，則正是這種養(yǎng)料———雨果
第2篇：萬科集團戰(zhàn)略分析報告
目錄
第一部分 萬科集團的相關(guān)簡介 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2
萬科集團簡介 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2
王石簡介。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 3
萬科的愿景。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 3
第二部分 萬科集團的核心競爭力及背景分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 4 第三部分 萬科集團的管理模式分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 6
萬科崛起的經(jīng)營管理模式 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 6
萬科的問題 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 7
萬科集團未來的經(jīng)營管理模式設(shè)想 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 8 第四部分 萬科集團的內(nèi)部分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 9
萬科的優(yōu)勢 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 9
萬科的劣勢 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 15
我們的建議 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 17 第五部分 萬科的外部環(huán)境分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 17
供應(yīng)商的議價能力 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 17
購買者議價能力 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 17
潛在進入者分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 18
潛在替代品分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 19
行業(yè)競爭者分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 19 第六部分 萬科的企業(yè)戰(zhàn)略分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 20
一體化戰(zhàn)略分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 20
加強型戰(zhàn)略分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 21
多元化戰(zhàn)略分析 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 24
收縮、剝離戰(zhàn)略 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 25 附錄、萬科大事記 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 27
作業(yè)要求:
本報告根據(jù)課程要求而做。綜合作業(yè)的要求如下:
1。選擇一家企業(yè)，對其近年來的發(fā)展進行調(diào)研、跟蹤，完成一份對該企業(yè)的戰(zhàn)略分析報告；
2。作業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合本課程各章的理論或方法，對目標企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐及問題進行診斷分析，對其更好地發(fā)展提出有針對*的意見；
3。以小組為單位完成作業(yè)，每小組5-7人，要求成員分工、合作，在討論分析的基礎(chǔ)上完成。
第一部分:萬科集團的相關(guān)簡介
1。萬科集團簡介
萬科企業(yè)股份有限公司(簡稱萬科，下同)成立于1984年5月，是目前*最大的*住宅開發(fā)企業(yè)。2007年公司完成新開工面積776。7萬平方米，竣工面積445。3萬平方米，實現(xiàn)銷售金額523。6億元，結(jié)算收入351。8億元，凈利潤48。4億元，納稅53。2億元。
以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特*。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以*能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)五年入選[*最受尊敬企業(yè)"，連續(xù)第四年獲得[*最佳企業(yè)公民"稱號。
萬科1988年進入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2007年末，萬科全國市場占有率為2。1%，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十九個城市。當年共銷售住宅4。8萬套，銷售套數(shù)位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業(yè)行列。
經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢:[萬科"成為行業(yè)第一個全國馳名商標，旗下[四季花城"、[城市花園"、[金*家園"等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的[情景花園洋房"是*住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批iso9002質(zhì)量體系認*；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。2007年，萬科工廠化技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用取得重要進展，位于東莞的住宅產(chǎn)業(yè)化基地正式投入運作，并被建設(shè)部授牌為[國家住宅產(chǎn)業(yè)化基地"，上海新里程項目20號、21號兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達到53。4%，這是公司倡導(dǎo)節(jié)能環(huán)保、踐行社會責任的重要體現(xiàn)。
萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。2007年，公司在行業(yè)內(nèi)首先推出[冷靜期"概念，實行[三天無理由退訂"。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2007年客戶滿意度提升兩個百分點，達到89%。至2007年底，平均每個老客戶曾向
7。11人推薦過萬科樓盤。
萬科1991年成為深圳*券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏得了投資者的廣泛認可。過去十年，萬科銷售收入復(fù)合增長率為49。9%，凈利潤復(fù)合增長率為42。3%；最近三年，萬科銷售收入復(fù)合增長率達到93。7%，凈利潤復(fù)合增長率達到88。4%，基本每股收益復(fù)合增長率達到67。6%。公司在發(fā)展過程中兩次入選福布斯[全球最佳小企業(yè)"；多次獲得、等*權(quán)威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎項。
萬科現(xiàn)有員工16000余人。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張[健康豐盛人生"，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。2001年起，萬科每年委托第三方顧問公司對全體職員進行員工滿意度調(diào)查。2007年11月，萬科作為唯一一家房地產(chǎn)企業(yè)以[雇主品牌"
項目，榮獲由*大學(xué)管理案例研究中心、和企業(yè)家與企業(yè)管理研究院聯(lián)合設(shè)立的[*管理學(xué)院獎"。2008年1月，萬科榮膺第三屆[cctv年度雇主調(diào)查"評選[最具領(lǐng)袖氣質(zhì)的年度最佳雇主"稱號。
2。王石簡介
王石，漢族，現(xiàn)為萬科董事長。1951年1月出生于廣西壯族自治區(qū)柳州市，蘭州鐵道學(xué)院給排水*畢業(yè)。1988年中心改組發(fā)行股票，更名為[深圳萬科企業(yè)股份有限公司"，1991年公司在深圳*券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經(jīng)理，1999年2月辭去總經(jīng)理職務(wù)。
1994年王石榮獲[深圳市第一屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎"。
1998年1月王石受到國家總理*接見，朱總理對王石對房地產(chǎn)的市場走勢和看法給予充分肯定。
1998年12月王石入選為紀念改革開放二十年所拍攝的大型電視人物傳記片----節(jié)目。
1999年4月參加世界經(jīng)濟*----[99*企業(yè)高峰會"，并代表*房地產(chǎn)業(yè)界在*上做專題發(fā)言。
1999年5月參加由*房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會主辦的[99*住房發(fā)展*"，在*上第一次提出[城市空心化"概念。
1999年9月應(yīng)邀出席[99*"，并作專題演講，呼吁21世紀的*房地產(chǎn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化的發(fā)展道路，適應(yīng)新世紀、新市場的挑戰(zhàn)。
1999年發(fā)起組織[*城市房地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)作網(wǎng)絡(luò)"，并被推舉為首任輪值主席，致力于重建行業(yè)秩序和公信力，推動*城市住宅產(chǎn)業(yè)的良*發(fā)展。
2000年6月，發(fā)起組織[新住宅*"上海大會，倡導(dǎo)和推動[新住宅運動"。
王石現(xiàn)兼任*房地產(chǎn)協(xié)會常務(wù)理事、*房地產(chǎn)協(xié)會城市住宅開發(fā)委員會副主任委員、深圳市房地產(chǎn)協(xié)會副會長以及深圳市總商會副會長等職務(wù)。
到了2000年前夕，王石的底氣積累得差不多了。他開始更加廣泛地走進公共平臺和頻繁登陸大眾媒體。隨著入選*電視臺為紀念改革開放20年所拍攝的人物傳記片和2000*經(jīng)濟年度人物，王石的名聲迅速溢出業(yè)界，成為家喻戶曉的公眾人物。甚至摩托羅拉也找上門來，請他為一款手機做形象廣告。
從那以后，五年過去了，這位[房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)*人物"(2000*經(jīng)濟年度人物頒獎典禮 上，央視主持人的串講詞)已經(jīng)成為媒體上的魅力明星。他有登山、滑翔、出書等等足夠吸引人們眼球的事件，他的每一個動靜，都不會被媒體遺漏。他一身名人風范，行走在聚光燈下，他有足夠多的粉絲。
3。萬科的愿景
成為*房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者
我們對其愿景的分析:萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的佼佼者，早已實現(xiàn)了成為行業(yè)領(lǐng)跑者的愿望，既然已經(jīng)實現(xiàn)該目標，也就不能再稱其為愿景了。因此，我們覺得，萬科現(xiàn)在的愿景應(yīng)該做適當?shù)男薷摹?/p>
雖然萬科已經(jīng)成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，但要持續(xù)領(lǐng)跑的話，萬科要做到一下幾點:
? 不斷鉆研*技術(shù)，提高國人的居住水平；
? ·永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)；
? ·展現(xiàn)[追求完美"之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表；
? ·快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；
? ·提高效率，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準；
·樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)；
·擁有業(yè)內(nèi)最出*的*和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的
薪酬待遇；
·以誠信理*的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象；
·為投資者提供理想的回報；
第二部分:萬科集團的核心競爭力及背景分析
2002年，*房地產(chǎn)走完第一個十年，在風風雨雨的歷程和紛紛揚揚的回顧中，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。但這中間惟有萬科例外--它不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是爆出新聞:公司業(yè)務(wù)增長近80%，單一公司產(chǎn)量已交付117萬平方米，銷售額突破50億，這不僅創(chuàng)下了萬科歷史上的新紀錄，而且在*上市房地產(chǎn)企業(yè)中排名第一，在傳媒所報導(dǎo)的房地產(chǎn)企業(yè)中也是第一。所以，馮侖提出:[學(xué)習(xí)萬科好榜樣"。
no1完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化
萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德*守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化(白領(lǐng)文化)，萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的*、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特*包裝和特有的品牌價值。萬科的[企業(yè)視角、人文關(guān)懷"很好地表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨鐘。
企業(yè)獨特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運，這主要是由各自不同的核心價值觀驅(qū)使的行為方式不同所造成的。一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以今天，看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。
--[有關(guān)萬科品牌的故事很多，隨便一說就不下三五件:
一是萬科的領(lǐng)*人物不僅是公眾人物，而且還成為摩托羅拉的廣告代言人；
二是原來既定的華潤購華遠、華遠控萬科的計劃中，險些變成華潤控萬科、萬科控華遠的格局，顯然這時的萬科比頂峰時期的華遠還值錢；
三是凡萬科開發(fā)的物業(yè)，無論在哪個城市哪個區(qū)域做何種產(chǎn)品，就是要比其他發(fā)展商的產(chǎn)品貴，少則一二成，多則翻倍，市場依然買賬；
四是任何一個萬科企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，無論到哪兒似乎都覺得自己高人一等，盡管這并非好事，但奇怪的是市場上居然還有不少發(fā)展商肯買賬。"
no2萬科的成功是美國模式的成功
國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以[開發(fā)"自居，似乎[開發(fā)"是房地產(chǎn)公司的惟一模式。當探尋萬科成功的奧秘時，我們才恍然大悟:我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。
改革開放以來，*房地產(chǎn)通過對內(nèi)地的直接投資，不僅促進了內(nèi)地的城市建設(shè)，同時也將其開發(fā)模式引入內(nèi)地。但實際上，大量*公司特別是所謂五大家(長*、和黃、新鴻基、恒基、新世界)這10年來以*模式和*經(jīng)驗在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果卻是敗多勝少，這表明，*模式在內(nèi)地并非所向披靡。
其實，*是一個城市，土地極其有限，長期以來*對土地實行高度壟斷，賣地收入支撐著*的全部稅收，實行高地價一直給*帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產(chǎn)公司壟斷了70%的新房供應(yīng)量。雙方博弈的結(jié)果就是高地價、高樓價、高利潤。*金融危機后，這一政策大受質(zhì)疑，在實踐中也屢遭挫折。而反觀美國這一大陸經(jīng)濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度*化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。
我國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭趨勢和市場化走向更像美國而不是*。因此，未
雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度*化的道路，是房地產(chǎn)企業(yè)在*的制勝之道。萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將*化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日*的萬科單靠賣一種[小白領(lǐng)"住宅也可以成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。萬科在*內(nèi)地資本實力不敵李嘉誠等，但卻在產(chǎn)量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結(jié)果本身就*，萬科采用高度*化、產(chǎn)品作業(yè)單一化、在細分市場上逞強的美國模式，在*是可以生根的。
--[有誰會像萬科那樣在第一次土地拍賣拿地時就敢于叫出較第二名高一倍的應(yīng)拍價? 有誰會像萬科那樣早在十多年前就認定*房地產(chǎn)發(fā)展會有今天的現(xiàn)狀?
又有誰會像萬科這樣，十年前就在北大清華收羅人才、十年如一日地儲備各方面專門人才?以至市場上有了萬科秀才欺兵、書生奪天下的說法。
還會有哪家公司像萬科這樣發(fā)了財不做加法，反而玩著命做減法，將非主業(yè)一一減掉，無數(shù)掙錢的機會都不要，一心迷上房地產(chǎn)?
最為關(guān)鍵的是，這種理念能夠十年如一日地堅持，并且一步步實現(xiàn)成功。"
no3 通過減法形成準確的公司戰(zhàn)略
最近柳傳志多次講到，*民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，我同意這種看法。 觀察萬科，任憑風浪起，我自有章法。10多年前就上市，有A股、B股，但并沒宣稱是[資本經(jīng)營"；明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索*將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅，今后他們還要將產(chǎn)品更加標準化，甚至主要部品、部件都在總部設(shè)計，通過住宅產(chǎn)業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字:[減法"--這就是戰(zhàn)略，高度*化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，這種偉大忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。所謂先有[堅忍不拔之志"，方可蓄積[堅忍不拔之力"。辦公司、做企業(yè)同樣如此。如果不對自己[是什么?為什么?做什么?怎么做?做多少?和誰做?何時做?"等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。
-- [萬科曾說，房地產(chǎn)不僅是高投入行業(yè)，更是一個高風險行業(yè)，任何一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會犯錯，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯的可能。萬科的項目運作一向比較縝密，比如在*，看100塊地才做一個項目，做一個項目又會變出100個方案來選。但如此有備而戰(zhàn)、戰(zhàn)無不勝的概率自然就大。"
no4[萬科牌汽車"是一架自動車
公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團隊；萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。由于萬科最早一批股份化改制和上市，加之股權(quán)相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。
理*的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地(深圳)優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為80%是管理*決策，20%是投資*決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資管理、財務(wù)管理、還是人力資源管理、客戶管理，甚至*管理都非常清楚細致，井井有條。王石對萬科的貢獻，正在于他從不把精力放在門面和項目的炒作上，而是認認真真、數(shù)十年如一日、不厭其細地建造了終于可以自動行駛的[萬科牌汽車"。管理在于細節(jié)(魔鬼在細節(jié)之中)，在于耐心，在于持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。
萬科苦心孤詣地制造了六大工具。這就是萬客會、萬科周刊、萬科網(wǎng)站、萬科文化、萬科
學(xué)校和萬科批判。這些工具中最有核心價值的還是萬科批判，單是看見、、、等這樣的反思*文章刊發(fā)在上，就知道這種自我批判既不是另類，也不是做秀，而是一種強大的學(xué)習(xí)能力和出眾的悟*。
第三部分:萬科集團的管理模式分析
1。萬科崛起的經(jīng)營管理模式:
1) 股份制改造:
萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權(quán)也隨之清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，
2) 科學(xué)的決策機制:
科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項目立項、設(shè)計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽*機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目*作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當?shù)慕?jīng)驗教訓(xùn)，通過決策論*這一方式，能夠充分發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢，促進資源共享。
3)由多元化轉(zhuǎn)向*化:
包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條*化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向*化的調(diào)整，以今年8月下旬出售所擁有的萬佳全部股權(quán)為標志，宣告經(jīng)歷多年的*化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的[加法"也從此時開始。
1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的25%，到2000年底，住宅業(yè)上升到96。5%。 經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠遠落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做[減法"。從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的*化經(jīng)營。1998年開始，萬科進入了調(diào)整后的經(jīng)營擴張階段。同時、萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。
2。萬科的問題
對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏*的[關(guān)愛"。萬科所獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。這一策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。
1) 城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等
收入消費者的商品住宅小區(qū)，因此、萬科善于[造勢"，并形成積聚效應(yīng)，帶動周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。
2) 鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設(shè)。考慮到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠的情況，
為了提高吸引力，萬科不得不背起[企業(yè)辦社會"的包袱。城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略對于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營其實很[累"。
3) 導(dǎo)致萬科[滯脹"的另一個因素是管理效益，萬科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地
域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的全國化擴張，結(jié)果是外地經(jīng)營機構(gòu)連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務(wù)，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務(wù)還占據(jù)了萬科相當一部分資源，其中、有
的業(yè)務(wù)基本上不產(chǎn)生盈利，對萬科來說，從92年開始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務(wù)外，對其他業(yè)務(wù)的[減法"調(diào)整卻顯得十分薄弱。
4) 萬科這一套*化程度極高的運作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬科養(yǎng)就了
自己獨特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨有的品牌效應(yīng)以及萬科地產(chǎn)跨地域開發(fā)取得的成功是萬科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。
3。萬科集團未來的經(jīng)營管理模式設(shè)想
1)經(jīng)營*化
萬科集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有[九大支柱業(yè)務(wù)"。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。
企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。
2)住宅市場主流化
主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。
總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設(shè)、管理*作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。
萬科常被稱為[鄉(xiāng)土派開發(fā)商"，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。萬科以[城市花園"為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。
3) 財務(wù)政策積極化
為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對原有的，被視為成熟的政策進行調(diào)整。 應(yīng)當采取更為積極的財務(wù)政策，這幾年，萬科在財務(wù)管理結(jié)構(gòu)上進行了調(diào)整，建立了財務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。
4) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化
應(yīng)當進一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略*投資，部分業(yè)務(wù)實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當進一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務(wù)方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略*投資，也應(yīng)當采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、*化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。
管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。
第四部分:萬科集團的內(nèi)部分析
1。萬科的優(yōu)勢
?品牌
?企業(yè)文化
?組織結(jié)構(gòu)
?研發(fā)能力
?經(jīng)營管理模式
?戰(zhàn)略眼光
?品牌
--顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高
市場一般公眾認為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設(shè)計和建筑方面的功能屬*；萬科住戶/業(yè)主認為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務(wù)很令人滿意。這種不同消費群對于萬科優(yōu)勢認同的差異的營銷含義是:一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。
--品牌知名度很高，調(diào)查發(fā)現(xiàn)萬科被很多人很所知道。(下附調(diào)查表)
? 品牌知名度--樓盤知名度:上海
樓盤 第一提及(q1) 提示前提及(q1) 提示后提及(q3)
% % %
萬科城市花園 18 40 87
中遠兩灣城 8 18 46
虹橋新城 7 16 40
上海萬里城 4 15 35
大華公園世家 2 8 29
海天花園 4 11 28
四季園 6 10 23
東方巴黎 2 4 23
東方曼哈頓 - 4 20
菊園 5 7 14
明日星城 2 6 14
圣約翰名邸 - 3 14
天安花園 4 7 13
香榭麗舍 - 1 11
河濱豪園 - 1 10
華爾茲 1 3 9
太陽都市花園 2 8 9
多摩園景 5 6 7
文華苑 5 6 6
康橋半島 1 5 5
虹康花園 1 5 5
? 品牌知名度--樓盤所屬開發(fā)商認知度 :上海
樓盤 開發(fā)商 正確認知度 %
萬科城市花園 萬科 70
中遠兩灣城 中遠 60
大華公園世家 大華 59
天安花園 天安 47
海天花園 *海外 23
上海萬里城 中環(huán) 19
虹橋新城 綠地 12
四季園 東方金馬 10
明日新城 東方金馬 4
東方巴黎 東方海外 3
東方曼哈頓東方海外 3
? 品牌知名度-開發(fā)商知名度 :上海
樓盤 第一提及(q1) 提示前提及(q1) 提示后提及(q3) % % % 萬科 23 35 79 上房 16 30 62 中遠 6 19 50 大華 7 14 35 綠地集團 4 11 35 復(fù)星 4 7 21 中環(huán) 3 4 19 天安 2 4 12 *海外 4 7 11 東方金馬 - 3 11 東方海外 1 1 9 dbs 2 4 5 徐房集團 2 4 4 南房 1 3 3
? 品牌知名度--樓盤知名度 :深圳
樓盤 第一提及(q1) 提示前提及(q1) 提示后提及(q3) % % % 萬科城市花園 18 54 61 百仕達花園 9 39 55 四季花城 11 40 50 蔚藍海岸 10 33 46 招商海月 9 30 43 東海花園 2 21 30 金海灣花園 7 24 29 中海怡翠 5 20 25 黃埔雅苑 1 14 25 桂苑 3 15 24 錦繡花園 7 14 24 碧華庭居 4 12 22 星海名城 5 13 21 深業(yè)花園 4 15 20 中海華庭 2 9 15 楓丹雅苑 3 9 15 創(chuàng)世紀濱?；▓@ - 5 12 旭飛華達園 1 6 11
? 品牌知名度--樓盤所屬開發(fā)商認知度:深圳
樓盤 開發(fā)商 正確認知度%
萬科城市花園 萬科 99
百仕達花園 百仕達 86
招商海月 招商地產(chǎn) 85
桂苑 萬科 84
四季花城 萬科 80
錦繡花園 華僑城地產(chǎn) 64
東海達園 東海愛地 62
蔚藍海岸 卓越地產(chǎn) 58
中海怡翠 *海外 53
金海灣花園 金地 53
星海名城 振業(yè) 53
中海華庭 *海外 48
旭飛華達園 旭飛 48
碧華庭居 京基房地產(chǎn) 35
?企業(yè)文化
--主要有四點:
1?？蛻羰俏覀冇肋h的伙伴
2。人才是萬科的資本
3。 [陽光照亮的體制"
4。持續(xù)的增長和領(lǐng)跑
? 客戶是我們永遠的伙伴
? 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。
? 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。
? 我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。 l衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。
? 與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。
? 人才是萬科的資本
? 熱忱投入，出*完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
? 尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個*、富有*的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。
? 我們尊重每一位員工的個*，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造*的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。
? 職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)*化、富有*和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命。
? 我們倡導(dǎo)[健康豐盛的人生"。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富。
? 學(xué)習(xí)是一種生活方式。
? [陽光照亮的體制"--萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)[陽光照亮的體制"。 ? *化+規(guī)范化+透明度=萬科化。
? 規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道。
? 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱*作。
? 反對任何形式的官僚主義。
? 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑
? 萬科給自己的定位是，做*房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。
? 通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。
? 在新經(jīng)濟時代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進取，永懷理想與*，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。
正是萬科的企業(yè)文化為他在管理，開發(fā)，銷銷等活動中提供無形的引導(dǎo)，使他們總是關(guān)注客戶，重視人才，提供員工平等的發(fā)展機會，不斷實現(xiàn)自己新的目標。
?創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)
--組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。萬科根據(jù)整個項目的生命周期才設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線
運營線
管理線
*線
這樣使得*分工更強，各線集中精力執(zhí)行專門的任務(wù)，每一個過程都得到高度關(guān)注。
圖1
?研究開發(fā)能力
萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。如今，標準住宅的4 個版本基本成型，已經(jīng)有超過12 個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配，在住宅*能標準方面的創(chuàng)新超過60 項。通過創(chuàng)新研究部的努力，萬科有幾十項專利正在申報。萬科產(chǎn)品的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在人*化的細節(jié)處理上，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。
王石說:[當下的生產(chǎn)方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發(fā)以及專利的申請。"所以萬科現(xiàn)在努力地在做研發(fā)這一塊。
?經(jīng)營管理模式
1)經(jīng)營*化
萬科集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有[九大支柱業(yè)務(wù)"。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。
企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。
2)住宅市場主流化
主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。
總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的
